本文來自觀察者網，作者：張庭賓，中華元（國際金融）智庫創辦人，虎嗅有摘編。

在2015年即將結束的時候，中國兩家標志性的制造企業——華為與聯想高下已分，一家已經稱王世界，并正蒸蒸日上，另一家虧損嚴重，已近強弩之末。

11月中旬，聯想集團終于發布第二季度報告，巨虧7.14億美元，銷售收入為122億美元，聯想給出的解釋是重組費用5.99億美元，及清除智能手機庫存費用3.24億美元。然而難以令投資者滿意，因為一季度聯想集團銷售收入107億美元，凈利潤1.05億美元，利潤率僅1%。上半年聯想集團合計銷售收入229億美元，約合1419億人民幣，虧損約37億元人民幣。

而華為集團上半年財報在7月中旬即公布，上半年銷售收入1794億元人民幣，同比增長30%，營業利潤率18%，即323億元人民幣。在電信設備商中，愛立信的607億元人民幣銷售收入已經被甩的很遠，華為的電信設備業世界王者地位更加牢固。而在手機的移動終端上，華為更是突飛猛進，已經躋身世界第三，僅次于三星和蘋果。

如果說從銷售額上看，華為超過聯想有限；在利潤上，聯想如算有特殊原因，也尚可理解。但國內第三季度的手機銷售更令聯想無話可說，根據權威調查機構Trendforce統計，華為在國內手機銷售（出貨量）市場份額為18.7%，聯想則排在第三，為12.7%。鑒于華為33%的手機是2000元以上的中高檔手機，聯想手機絕大多數是2000元以下的中低檔機，聯想手機對華為的銷售額差距更大。

要知道，聯想進入手機行業已經超過十年，手機是聯想最重要的根據地市場之一，而華為進軍手機市場也就僅僅四、五年的時間。與聯想手機的并購重組之路不同，華為走了一條自主創新的道路，已經后來居上，特別是Mate 7和Mate 8手機已經初步奠定了全球男士商務手機的品牌地位。

平心而論，華為與聯想都是中國制造企業中的佼佼者，不僅年銷售收入都超過400億美元，而且都已成為跨國公司，海外銷售占比都超過60%。兩個經營團隊都可謂精英薈萃，也都十分拼搏努力，在戰術能力上并沒有天壤之別。但如今華為蒸蒸日上，越來越強大，而聯想明顯后勁不足，包袱日見沉重；一個向上再度騰飛，另一個盈利都相當艱難，更重要的差別是戰略道路的選擇不同。

“跟在IBM后面吃土”VS自主創新

聯想選擇的是一條“跟在IBM后面吃土”的戰略。聯想集團創始人柳傳志曾說：這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

聯想對這條道路執行的很堅決：從跟在IBM后面組裝電腦，到12.5億美元收購IBM認為是負累的個人電腦部門；再到29億美元巨資收購摩托羅拉移動；23億美元收購IBM X86服務器業務。這三次跨國收購，聯想不僅付出了巨額現金流，而且后續重組費用也非常高昂，兩者合計當不下百億美元。

而付出如此巨大的代價僅是獲得了一流跨國公司的三流技術，比如IBM的個人電腦和低端服務器，是即將被淘汰的“雞肋”；或者是競爭失敗已經被淘汰的技術，如摩托羅拉移動。這些技術在日新月異的技術進步中大勢已去，比如智能手機平板對傳統電腦的替代和擠出；云端存儲技術對傳統低端服務器的替代。

客觀而言，聯想花了巨資買下了外資跨國公司的落后和準淘汰技術，其技術的未來實用性較低。比如摩托羅拉手機買下后，其傳統手機已經被淘汰，聯想推出的還是基于安卓智能平臺的手機。更何況收購摩托羅拉后，谷歌將繼續持有摩托羅拉大部分專利組合，包括現有專利申請及發明披露，而聯想只是獲得了相關專利組合的授權許可證。

2015年，國家領導人訪英視察華為英國研發中心

而華為則走了一條自主研發和創新的新路。根據世界知識產權組織最新報告顯示：華為以3442件的申請數超越日本松下公司，成為2014年申請國際專利冠軍。其實華為此次取得世界第一也在情理之中，據不完全數據統計，在過去10年中，華為研發投入累計達到1880億元人民幣（約合200億美元），2014年研發投入約395-405億元人民幣，在收入中占比高達14.2%；而聯想集團過去十年累計研發投入為44.05億美元，不及華為2014年一年的投入，其中僅2015財年研發占比收入達到2.6%，其余年份均低于1.9%。

同時，在華為17萬員工中，研發人員占到45%。如此巨大的人力、物力投入，必然會研發出更多創新性技術以及科技成果。特別值得一提的是，2015年11月，華為推出了全球領先的麒麟950手機芯片。這不僅標志著華為已經成為全球電信設備業的領導者，也站到了智能手機芯片的山頂。

強攻發達國家VS亞非拉“包圍”發達國家

與技術道路差異相匹配的是，華為與聯想也走了兩條截然不同的跨國經營之路。華為走的是一條“農村包圍城市的道路”，即在技術和實力尚不足以跟一流跨國公司在主流市場想抗衡的階段，主要拓展亞非拉市場，特別是非洲市場。

針對該市場尚處啟蒙階段，生活條件非常幸苦，競爭者少的特點，依靠較低價格和周到服務贏得市場，但同時也能獲得不菲的利潤，從而為科技創新和持續發展積累了寶貴財力。隨著實力的提升，華為再攻入歐洲和美國等發達國家市場。如今華為在歐洲已經獲得了重要市場份額。僅在美國市場份額較少，那還主要是因為美國千方百計設置政治壁壘。

聯想則走了一條在收購跨國公司或其部門后，則利用其國際品牌和銷售通道延續歐美主流市場的銷售。在此模式中，聯想可以有效規避貿易和政策壁壘，較快建立銷售渠道。但是，其重組成本非常昂貴（在歐美國家裁員的成本比國內高幾十倍），在聯想收購IBM電腦之初，聯想中國區盈利較多，對IBM國際方面輸出大量利潤以消化重組成本，但IBM美國部門的人均收入是中國區的十倍以上，引發了國內員工不滿。2008年第三季度，聯想凈虧損9700萬美元。為解決矛盾度過重組危機，柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶重新擔任CEO接替威廉 阿梅里奧的職位。

2004年聯想收購IBM個人電腦業務（左一為柳傳志，右一為阿梅里奧）

其后，聯想跨國并購重組的經驗較多之后，相對成本低了一些。但基本上還是靠制造業轉到中國以降低制造成本，中國區的利潤向歐美輸出支持重組和營銷通道的方法。換言之，聯想跨國并購的主要成果，是原品牌和其銷售渠道，但傳統的營銷渠道正在受到網絡銷售模式的沖擊。

上市公司股東主導制VS非上市股份合作制

在企業的基本制度方面，華為與聯想也迥然有異。

聯想走了一條跨國公司常規的上市公司制度，作為上市公司，經營層雖然也有股份，但對投資人負責則是第一位的。在聯想集團中，聯想控股持股30.6%，楊元慶名下持股6.02%。其它為泛海及公眾股東，包括海外股東。而聯想控股中，聯想經營層合計持股約41.7%，主要是由兩個有限合伙公司——聯持志遠20%、聯恒永信8.9%，其中柳傳志個人名下為3.4%。以前聯想控股是非上市公司，最近明確要上市，上市后經營層持股比例將下降。

客觀而言，聯想集團和聯想控股的股權結構，相對于很多國有絕對控股和更多家族式企業而言，還是比較均衡和合理的，員工持股的人數也較多。但由于聯想并購重組巨額支出的拖累，其盈利情況不佳，員工分紅收入相當有限，無法對經營者實現真正的股權收益激勵。

華為則走了一條非常純粹的非上市股份合作制之路。華為對外堅決不上市，對內則實施了徹底的股份合作制，股權和期權激勵非常細致，將有貢獻有能力的員工最大程度地吸引到股東當中。

2014年3月華為曝光了股權簿，15萬員工中8.4萬人持股，而創辦人任正非僅持股1.4%。由于華為保持了較高利潤，股權分紅如今已經占到華為員工總收入的約1/3。任正非對此的解釋是：“（公眾）股東總是很貪婪，他們希望盡可能快地榨干一家公司的每一滴利潤。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急于套現。公司的擁有者并不貪婪，我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。”

事實已經證明，華為的非上市股份合作制是當今世界最具競爭力的企業制度之一。

聯想向外輸出利潤VS華為向內輸入消費

如果說上述三個維度只是聯想和華為的公司行為，僅以公司利益作為評判標準。而如果以社會價值為評判標準，其中兩個主要考慮項是：1、對國內消費的貢獻；2、對國家經濟安全的支持來看，聯想與華為的距離就更大了。

由于華為沒有上市，不對投資者進行分紅，海外投資者無法獲得利潤分配；且員工持有絕大部分股份，從海外市場獲得利潤，除了留存為發展所需外，基本都對員工分紅，這使得華為工資遠高于國內一般科技企業，且分紅成為收入重要構成。

這實際上是從全球賺取利潤，進行國內分配，其必然主要轉化為國內消費。這可為國內消費增加了一個額外的增量，其對中國內需的貢獻遠高于一般的企業。如果從國際收支的角度看，華為是貿易項（產品出口）和資本項目（利潤回國）的雙順差，特別是利潤回歸，是真正跨國公司的核心屬性。

聯想恰恰相反，它以國內利潤積累進行海外收購重組，以國內制造的廉價勞動力紅利去支持海外昂貴的銷售通道。特別是三次重大收購，總金額高達64.5億美元（幸好其中有一部分股權置換），這構成了巨大的資本項目逆差。而由于聯想集團是上市公司，其紅利必然要分配給海外投資者，國內分紅收益也打了折扣。此外，雖然聯想電腦等產品出口獲得了貿易順差，但是由于利潤菲薄，對國內消費增量貢獻也很有限。

綜合而言，聯想對于國內消費的額外貢獻有可能是負的（只有資本項目股權分紅超過資本輸出、員工工資超過行業一般平均工資部分，才能視為對國內消費的額外貢獻）。如果說得更冷峻些，聯想模式存在對跨國公司利益輸送的嫌疑。也可以說是過去一二十年中國主流對外經濟模式的一個縮影。

華為對國家信息安全貢獻巨大VS聯想PHC較大貢獻

從對國家安全的角度看，華為的貢獻可謂居功至偉，美國政府對華為的高度警惕就頗說明問題。而在國內，由于華為和中興通訊等共同努力，中國民族通訊企業已經掌控了國內電信業的主導權，包括通訊標準和通訊設備等等，為國家信息安全立下汗馬功勞。而信息安全是一切國家安全的前提，如果國家的通訊標準和設備由外國企業控制，就像蘋果手機那樣留有后門，則國家在大國博弈中，企業在跨國競爭中都可能無密可保，失敗便是難免。

不僅如此，華為最新的Mate 8手機，更實施了華為手機的個人商務保密措施，從芯片上對手機進行了最高級別的保密鎖定，使得手機遺失后，刷機者竊取信息難度極大。華為手機之間的通話也可以加密。這對商務人士的個人保密也具備里程碑價值。

聯想在其主要產品領域，如電腦、手機和低端服務器上，基本沒有對國家安全起到支柱性的作用。有著較大貢獻的是聯想的PHC，即超級計算機業務。聯想的PHC2014年登頂中國超算TOP100之后，在IDC公布的2015年Q1全球HPC報告中，聯想HPC也斬獲佳績：營收接近3.8億美元，占比15%，排名全球第三。

與其它主要產品不同，聯想的PHC恰恰走的是一條自主創新的道路，聯想集團較早參加了這個國家863項目，在得到國家財力智力支持下，通過幾度努力，在國內成為領先者，為國家超級計算領域做出了較大貢獻。

總結

筆者進行華為和聯想的比較分析，并不是為了捧華為貶聯想，這也并不意味著聯想將無可避免地衰落，而是要探究這兩者代表的不同對外開放道路的利弊得失，為今后中國改革開放的道路選擇，對中國企業如何更好地走出去，提供參考借鑒。

本人想強調的是，華為和聯想的不同道路，都是“存在就是合理的”，它們分別是各自領域國家政策條件下的理性選擇，也可以說是中國改革開放兩種道路在企業的投射。

華為走上了股份合作制自主創新的道路，除了是任正非和華為人對中國人創造力和艱苦奮斗能力的自信，他們更愿意立足于中國價值立場之外，還與中國對外開放中電信業的特殊保護政策有關，1999-2001年的中外各種力量圍繞中國加入WTO超級博弈時，當時的信息產業部部長吳基傳頂住了主流意見，堅決反對電信業過度開放，強調如果喪失信息安全則國家安全毫無保障，堅持認為不能允許外資絕對控股（超過50%）國內電信設備商、國內電信設備采購必須給民族電信設備企業留下一定份額，不允許外資壟斷。

由此，華為、中興通訊等才能在起步之初不被跨國公司一口吞并，民族電信設備業的萌芽才不至于被連根拔起。其后，華為在發展中資金匱乏，早期階段還得到了電信企業的融資支持，這才使華為積累了第一桶金。有了這個基礎，才能進入亞非拉，積累了挑戰跨國巨頭的實力。如今，華為一家的利潤已經遠超愛立信、阿朗和諾基亞之和！這個天翻地覆的變化才經歷了短短十幾年的時間，怎么能不讓人唏噓感嘆。

聯想則沒有這么好的外部環境。電腦領域，無論是市場還是投資，從一開始就徹底放開，由于芯片、主板、硬盤和操作系統都已經被跨國公司壟斷，外資公司也可在國內設立全資組裝廠，聯想能做的就是依靠熟悉國內市場渠道，以大規模采購組裝降低單臺成本，積累菲薄的利潤。其間，楊元慶也試圖在IT信息化管理等方面創新，但是由于相關領域開放太快，產業成熟速度太快，聯想的努力很快被IBM、SAP、甲骨文、惠普等公司截斷了出路，根本沒有時間進行技術和財力積累，很快就宣告了失敗。

因此，在中國對電腦、手機等領域民族資本保護不足，聯想試圖進行技術升級和產業創新的空間被極大擠壓，常常被截斷去路的情況下。聯想在某種程度上認了命——跟在IBM后面吃土?？陀^上成為IBM等跨國公司在技術升級后，對于落后技術尾部風險的承受者。在這種交易中，IBM和谷歌將嚴重虧損的部門賣出巨額的現金，可謂最大的贏家。說的再通透點，這對IBM等代表的跨國公司是完美的收官——在一大桌美味佳肴吃成殘羹冷炙后，還能打包賣給聯想。不僅“雞肋”賣成了金條，而且連打掃衛生的費用都省下了。