“掌管移動業(yè)務(wù)集團三個月以來，我足足瘦了10斤，很多時間在美國，白天給美國團隊開會，晚上給國內(nèi)團隊開會，想不瘦都難。”在聯(lián)想集團秋季新品發(fā)布會后的晚宴上，聯(lián)想集團高級副總裁、移動業(yè)務(wù)集團總裁陳旭東爆出了這個獨家減肥“秘訣”。

聯(lián)想集團昨晚在上海國際時尚中心發(fā)布秋季新品，新一代Moto 360智能手表、Moto X Style智能手機、聯(lián)想P1智能手機、ideapad Y700游戲本和ideacentre Y900臺式機等多款新品逐一亮相。

這一次，不僅僅是陳旭東在移動業(yè)務(wù)集團的產(chǎn)品首秀，也被視為聯(lián)想集團是否能迅速翻身的關(guān)鍵所在。

楊元慶為什么要拿榔頭敲？

“聯(lián)想原本在渠道方面具有優(yōu)勢，尤其是運營商渠道做得不錯，但最近一年卻不太理想。而很多其他原本可以做得很好的方向也沒有做好，這就是我為什么會在內(nèi)部說’拿榔頭敲都敲不醒’。”聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶告訴騰訊科技。

過去這一個財季，聯(lián)想交出了近7年以來最差的財報。聯(lián)想集團公布截至2015年6月30日的第一財季業(yè)績顯示，聯(lián)想集團季度營業(yè)額為107億美元，年比年增長3%。第一財季稅前利潤年比去年減少80%至5,200萬美元。凈利潤同比下跌51%至1.05億美元。值得一提的是，摩托羅拉為聯(lián)想智能手機總銷量帶來590萬部的貢獻，同比下跌31%。

剛剛過去這一季度，對聯(lián)想而言，無疑是內(nèi)外交困，其癥結(jié)在于摩托羅拉嚴重“拖了后腿”。在內(nèi)部，摩托羅拉的整合沒有到位，尤其在摩托羅拉產(chǎn)能爬坡時，雖然其毛利很高，但因為成本結(jié)構(gòu)太高，所以很難盈利。在外部，由于拉美市場經(jīng)濟持續(xù)低迷，尤其是在巴西，全國手機年銷量比去年低10%，摩托羅拉身處其中，很難改變這一局面。

陳旭東表示，類似拉美市場大環(huán)境這種狀況，并不是他一個人或者僅僅依靠聯(lián)想就能夠改變的，因此成敗與否往往還得看運氣。

楊元慶坦誠，摩托羅拉此前有些操之過急，其實有些費用根本就沒有必要花掉。摩托羅拉此前離開中國市場兩三年，其產(chǎn)品都不是針對中國開發(fā)，本身不能滿足中國消費者需要，其性能、功能和外觀都也都需要演進。而這一次發(fā)布的新品，則對中國消費者更有針對性。

楊元慶認為，手機廠商僅僅依靠補貼的模式并不成立，不可能用賣服務(wù)和內(nèi)容的錢，來補貼硬件和設(shè)備。谷歌曾想用這樣的模式，最后也都停止了。過去唯一比較行之有效的補貼是運營商補貼手機，可惜現(xiàn)在運營商補貼也已經(jīng)開始調(diào)低了。

而在陳旭東眼中，過去的“機海戰(zhàn)術(shù)”也已經(jīng)行不通，必須走精品發(fā)展路線。

接下來，聯(lián)想集團將會有更加清晰的產(chǎn)品線劃分。明年將完成摩托羅拉和聯(lián)想手機的完全整合，屆時將不再是兩條產(chǎn)品線，而是一條合并后的產(chǎn)品線。

針對摩托羅拉和聯(lián)想手機品牌的使用，會有不同的對策，但不會出現(xiàn)重疊的情況。如果二者都有，則可能針對不同的渠道，比如有運營商的渠道，也有開放市場的渠道。

在縮減費用的同時，聯(lián)想已經(jīng)宣布了全球裁員重組計劃，將在全球范圍內(nèi)裁員3200名非生產(chǎn)制造員工，占全體員工數(shù)的5%。

楊元慶指出，早在并購摩托羅拉之前，聯(lián)想就曾意識到，如果不脫幾層皮，不可能登上世界之巔。如果聯(lián)想僅僅在PC領(lǐng)域深耕，沒有人能看到聯(lián)想的未來，所以才在去年并購了摩托羅拉。盡管現(xiàn)在處于困難期，還要再脫幾層皮，但對未來仍然有信心。

告別“大鍋飯”

在構(gòu)架重組的同時，聯(lián)想還建立了一支小分隊，于今年4月1日開始正式運營旗下互聯(lián)網(wǎng)子公司神奇工廠。

“做神奇工廠，是想以一種完全不同的方式來做手機。小米以往做到的，我們不但要學(xué)好，還要超越。”楊元慶表示，大公司要進行顛覆式改革幾乎不可能，但卻可以在外面單獨組建一個小分隊。單獨做神奇工廠，一方面有助于神奇工廠本身發(fā)展順利，不受到干擾，另外也反過來對聯(lián)想集團的變革帶來推動。

此外，聯(lián)想內(nèi)部也進行了一次KPI考核大變革，正式在整個集團內(nèi)推出超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃。

陳旭東告訴騰訊科技，其實超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃在一兩年前就已經(jīng)開始喊口號了，但因為各種調(diào)研、出結(jié)果、做決策等研究分析都需要太多的時間，所以一直沒有實際行動。他接任移動業(yè)務(wù)集團總裁以來，很快便開始這一計劃，不管能不能成，先干了再說。

陳旭東坦言，公司轉(zhuǎn)型遇到最大的困難在于思維的轉(zhuǎn)變，比如以前很多手機團隊只關(guān)注手機實現(xiàn)了什么技術(shù)，根本就不知道用戶喜歡什么，甚至很多自以為很前沿的技術(shù)，用戶根本就不知道。

而楊元慶的回答則直指問題核心，他認為，以前的團隊只對自己的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，或者對渠道商負責(zé)，卻很少真正為用戶考慮，從而導(dǎo)致銷量不理想。

聯(lián)想以前采取“大鍋飯”的政策，不管干得好與不好，大家所獲得的報酬并沒有太多差別，因此很多人開始混日子。而當(dāng)采取超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃后，員工的收入將與產(chǎn)品的銷量直接掛鉤，因此，聯(lián)想各個產(chǎn)品線上的員工開始變得更加主動。

不過，也有少數(shù)員工對于該計劃還存在抵觸。在計劃開始前，陳旭東會動員所屬員工簽字，盡管有人仍然不樂意，但幾乎都選擇了簽字加入。

聯(lián)想集團副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理童夫堯?qū)︱v訊科技表示，聯(lián)想集團的企業(yè)級市場和游戲筆記本市場等也都已經(jīng)在采取超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃。

此次轉(zhuǎn)型，尤其在移動業(yè)務(wù)集團方面的轉(zhuǎn)型，陳旭東勢必會面臨不小的阻礙，楊元慶自然也不會坐視不理。

“他要槍給槍，要炮給炮。最大的支持，就是讓他達成目標(biāo)，可以不背過去的包袱。當(dāng)然，在變革、業(yè)務(wù)模式的重建方面，我也在動員整個公司之力在幫助他。這次旭東上來以后，我們的產(chǎn)品方向已經(jīng)變得越來越清晰。 ”楊元慶對騰訊科技表示。