陳旭東剛剛從印度回來，接任聯想移動集團總裁位置的兩個多月時間里，他一直奔波在海外。上任后第七天就去了美國芝加哥——那里是摩托羅拉總部所在地。

時鐘撥回到6月1日，聯想集團突然宣布陳旭東接替劉軍，擔任聯想移動集團總裁。此前，劉軍一直被外界視為聯想集團總裁楊元慶的接班人，在此次調動后，至今外界不知道他職業的新去向。而當時陳旭東離開聯想中國區PC業務不久，正在主持聯想移動互聯網品牌“神奇工場”的組建。

在消息宣布的一個星期之前，楊元慶才找到陳旭東，勸說他接下聯想移動業務的管理工作。“他（楊元慶）要么從外部找人要么內部找人，外部找來的人把我們這個體系弄清楚可能都需要兩個月，太耽誤時間。從內部來看，我算是合適的人選。”陳旭東告訴界面新聞記者。

用陳旭東的話來說，“兩個月”都不能耽誤了。從數據來看的確如此，8月13日，聯想發布的第一季度財報顯示，移動業務部門稅前虧損2.92億美元（約合18.72億元人民幣），利潤率為－13.8%。不僅僅是收入，出貨量也出現問題，第一季度內出貨量僅1620萬部，在全球智能手機市場份額下跌0.5個百分點至4.7%。

攤子大，內部混亂，這是聯想移動中層人士對聯想移動此前狀況的評價。陳旭東向界面新聞記者闡述了他這兩個多月的系列舉措，一個清晰的邏輯是：從組織架構到產品線以及品牌，聯想移動都將逐步并入摩托羅拉。“馬上新的組織架構就會公布，”陳旭東說，在新的組織架構中，摩托羅拉人員在管理層中將占相當大的比重。

陳旭東并不避諱，他承認在研發等方面摩托羅拉團隊經驗優于聯想，加上聯想移動高管在近年更替較為頻繁，在新的架構中，摩托羅拉管理層的位置很大程度上被保留，領導原有的聯想移動骨干。換句話說，也就是聯想移動部門并入摩托羅拉。

“早就該整合了”，上述聯想移動中層向界面新聞說。2014年1月，聯想宣布了收購這家老牌手機公司。當時聯想高管就向記者表示，在交易完成之前，雙方團隊會盡可能地一起合作，一直到2014年10月，這樁交易終于宣布完成。“在這幾個月討論過很多次整合方案，但因為有很多困難，整合基本就放棄了。”這名中層透露。

一直到陳旭東上任后，兩家公司的整合才開始。最先整合的是銷售團隊，按照陳旭東的計劃，在接下來的這個季度，他會完成研發團隊的整合。和團隊整合同時進行的是產品線的整合，陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產品線，最終希望將所有產品線并入摩托羅拉。

聯想移動曾經引以為傲的是它的機海戰術——每年發布上百款手機，管理層認為這樣可以布局各個層面的市場，從而保證出貨量。陳旭東放棄了這一策略，“以后一年是10到12款機型，以前一款機器刷新周期原來大部分是10個月左右，這太慢，以后一款產品一年兩次更新“，陳旭東說，這樣保證趕上技術的更新的節奏。

到現在為止，陳旭東說已經放棄50%的機型，“不賺錢的機型肯定不做了，以前為了市場份額可能會做，我現在不在乎市場份額”。

曾經，聯想為了達到每年上百款新品，背后是激進的研發過程，“這是聯想以前犯的錯誤，就是把創新和產品的實現簡單地劃了等號。”陳旭東說。聯想移動部門從2010年成立至今，產品質量常常受人詬病，“有質量問題，都是因為采用了特殊部件，舉任何一個例子都是如此”。為了改變這一狀況，他們打算在今后盡可能地使用通用部件，像蘋果那樣，在產品上只采用成熟的技術。

與數百款產品對應的是產品條線的繁多。2013年聯想成立了定位為中高端市場的Vibe品牌，2014年10月聯想又成立電商品牌“樂檬”，但由于這一品牌在短時間內沒有帶來較好的效益，2015年聯想又決定另起爐灶，成立子公司神奇工場，其產品定位與樂檬重合。

“理論上講，早點動手就不需要有神奇工廠的出現，MBG（聯想移動）自己能夠做出一個品牌，那個時候做事情很簡單，小米做什么我們做什么，價位和配置上跟隨。”陳旭東說，以往聯想在產品策略上有兩個失誤，一個是在互聯網的機會上，整整晚了3年，另一個是在中高端產品的市場推進上，規劃都寫好了，但是沒有執行。

“如果聯想最終剩下神奇工場和摩托羅拉兩個品牌，我想對于一家公司來說是不算多的”——這是這個新總裁最終的計劃，將除了神奇工場之外的聯想移動都并入摩托羅拉，最終實現聯想的雙品牌戰略。

“一開始我們想得激進一些，想迅速地并進摩托羅拉，但經過討論還是打算用兩3年時間來完成這個過渡。”陳旭東說，比如在俄羅斯這樣的區域，摩托羅拉產品并沒有知名度，而聯想這個品牌由于聯想電腦這兩年在當地逐漸打開市場而有了辨識度，直接把聯想品牌取消并不是一個好策略。

在梳理產品線和重組組織架構的過程中，陳旭東做了一件事：就是試圖將創業公司的體制帶入這家成立超過30年的公司。“大公司病嚴重”，這是聯想內部人員向界面記者反復強調的。

聯想原有的考核體系叫做P3考核體系，即按照整個公司的業績來考核，如果單個團隊業績不好，但是整體業績好，一樣可以拿獎金。陳旭東開始在兩三個團隊中試點，把他們從P3考核體系中隔離出來，以單個團隊業績為考核指標，如果業績好，回報率遠遠超過原有的P3考核，陳旭東把這個取名為“超級經理制度”。“現在這些產品經理特別在意聽取別人的意見和市場反饋，對各種反饋會快速反應”，陳旭東說，“比如一款機型，中國區不打算賣，超級經理就著急了，問他們為什么，然后就很快收到反饋了，以前就是不賣就不賣吧，沒關系。”

將產品裝入摩托羅拉，陳旭東的野心是進軍像美國這樣的高端市場。“我們現在美國市場大概不到5%的份額，如果能達到10%以上的市場，就能在全球產生相當大的影響力了”。

市場調研機構comScore周五發布的最新美國手機市場報告顯示，iPhone第二季度在美國智能手機市場的份額增加至44.1%，同比上升1.5%；緊隨蘋果之后的是三星、LG和摩托羅拉，摩托羅拉市場份額為4.9%，同比下降0.1%。

而美國市場運營商的一個新動作或許有利于摩托羅拉的中端產品從iPhone手中奪回一些市場。就在8月，美國最大移動運營商Verizon宣布，不再為新入網的用戶提供帶補貼的合約機，自此，在美國四大運營商中，有三家已經終結合約制。此前很多美國用戶通過兩年合約，能以199美元買到iPhone 6，但是運營商放棄合約計劃后，他們不得不付出649美元。毫無疑問，摩托羅拉的中低端產品在此時是槍戰市場的好時機。2013年底，原來售550美元的MOTOX開始大幅降價到399美元，后來更推出180美元的MOTOG。

但聯想希望沖擊更高端市場。陳旭東認為，運營商雖然不提供合約機，但仍然以各種形式提供24個月的無息分期購買，平攤到每個月差別并不大，所以聯想仍然希望借助摩托羅拉品牌沖擊600美元的高端手機市場。高端市場還意味著利潤，“現在目標市場份額上沒有什么激進的目標，更多的是在盈利上，今年下半年至少要打平，明年賺錢。”做銷售出生的陳旭東對利潤十分看重。

實際上，在主動向中高端產品線靠攏之前，聯想被動地失去了中國中低端市場，也正是在這個時候，聯想移動的危機顯現出來，一系列高層變動開始。

此前，在中國，聯想出貨量太依賴運營商市場，即便這是一個不帶來利潤也不帶來品牌美譽度的中低端市場。據了解，聯想在國內市場出貨量八成來自運營商，尤其在中國移動，其的整體出貨量位列第一；依靠這一渠道，聯想出貨量穩居中國市場第二。從2014年開始，國內三大電信運營商應國資委的要求，大幅縮減在終端補貼上的投入。這一變動的最直接影響的就是聯想這樣的廠商，其出貨量大幅下降，在咨詢機構IDC發布的今年第一季度國內智能手機市場的數據報告中，聯想出貨量下滑22.1%，排名第五位。

“我們要重新建立起線下渠道的競爭力，用摩托羅拉去建立，這是我們近期的一些策略。”陳旭東說。

其實，失去運營商市場并不是壞事，華為曾經主動放棄這一市場。從2011年開始，華為停止與歐洲等國家大多數運營商的合作，砍掉低端產品線，最終成功地在中高端產品上站穩了腳跟，在這個過程中，他們也曾經歷過失去市場份額等較為煎熬的階段。

對于聯想而言，中國市場大規模換機時代已經過去，加之在國內還有小米、華為這樣的勁敵；此外，根據陳旭東提供的數據，中國市場出貨量和營業額都只占聯想整體的15%，這家公司不得不把更大注意力放在海外。

比如，聯想希望在印度這樣的新興市場校正前幾年在中國市場犯下的錯誤，積極進駐電商渠道。

對于大多數手機生產商而言，現在的印度就像幾年前的中國市場，“大概未來3到5年年平均增長率會達到30%。”在陳旭東掌握的數據里，印度現在只有14%的人擁有手機，這一市場將會爆發式增長，比如未來幾年讓2/3的人口都擁有手機。

在最近的一次印度出差中，陳旭東見了印度三大電商中的兩家，當小米在這個市場積極復制他們在中國的互聯網銷售路徑時，聯想也促成了摩托羅拉和印度電商的合作。據陳旭東介紹，聯想在當地的手機出貨量已進入前五名，出貨量占當地市場的6.4%。除了第一名是三星外，其它的都是本土的手機生產商。