2015年6月3日，聯想這家跨國公司，公布了一項重要的人事調整：陳旭東出任聯想移動業務總裁。關于這次調整的背后原因，坊間有很多猜測，聯想也進行了正面回應，我不想贅述。我思考的問題是：為什么是陳旭東？陳旭東給聯想移動會帶來什么？

下面是我的一些思考，第1個話題，為什么是陳旭東？

2009年10月，我從CBSi跳到搜狐IT，開始針對IT產業的觀察和報道。從那時起，我比較留意大企業特別是跨國公司的高管變動，而我經歷的第一個高管變動新聞，就是聯想中國換帥，陳旭東出任聯想中國總經理，時間是2009年12月。

在我看來，執掌聯想中國大本營的陳旭東，在面對媒體追問時，是最簡單的。原因是：萬變不離其宗，記者每次都會問到同一個問題，聯想在中國會不會碰到天花板，您打算怎么打破瓶頸？

實際上，這是一個很尖銳的問題，原因是，當時聯想的份額，已經達到了可怕的28%。但陳旭東每次的回答，都很一致：我們并不認為遇到了天花板。

實際情況也是如此，在陳旭東執掌聯想中國的幾年，不斷刷新聯想的記錄，并突破了全球范圍內單一品牌在單一市場、單季度的最高銷售紀錄。

第2個例子。1993年加入聯想的陳旭東，曾先后在十幾個崗位上工作過。在聯想出海的關鍵時期，聯想PC的產品管控出現了重大挑戰，大量銷售出去的產品被客戶退了回來。陳旭東臨危受命，出任質量管理部總經理，并最終剎住了不良品率的惡性現象。

類似的例子還有很多，楊元慶做出向互聯網轉型的戰略之后，陳旭東管理的業務成為轉型的急先鋒，比如互聯網營銷DigitalMarketing的建立，比如大微Mall的營銷體系嘗試，比如神奇工場。

這3個例子，實際上從不同的側面，勾勒出了陳旭東出任聯想移動業務負責人的背后原因：陳旭東是一個能夠承當救火隊員，可以快速接受新事物并且能經受住挑戰的人。

這和現階段聯想移動面臨的環境多少有些吻合：運營商市場的快速萎縮，給聯想中國區的銷售造成了沖擊。互聯網營銷模式大行其道的今天，聯想需要有一個人，去打破常規，帶領移動業務走出去。

第2個話題，陳旭東能給聯想帶來什么？

陳旭東在內部郵件中，提到了12個需要改變的細節。在我看來，有2條對于聯想來說至關重要。第1個，是讓聽得見槍聲的人來當司令。

這讓我想到了另一家中國企業-華為。公司創始人任正非，他對于管理曾經做出一個形象的比喻：要把槍交給離前線最近的人。

旭東是這么要求別人的，而他自己，也是這樣做的。履新的第一個周，陳旭東去了美國MOTO研發總部，與研發團隊會面，此后馬不停蹄的和國內的其他3個研發團隊，以及聯想手機蘇皖大區的團隊進行走訪。

除了這些，陳旭東還跑到聯想手機的粉絲群里，去聽用戶在說什么。在陳旭東看來，柜臺的售貨員，會更清楚的知道產品的賣點；那些使用聯想手機的用戶，才會發出真正有值得借鑒的聲音。

也正是基于這一判斷，陳旭東自然而然的引出了自己的另一個要求：全員下沉，變成“超級產品經理”。而陳旭東對自己的定位，同樣有了一個變化，這從旭東內部郵件上，似乎可以看出來：曾經的軟件工程師。

與這套體系相支撐的，則是陳旭東對于團隊更加激進的激勵措施。

在陳旭東的微博上，我們看到如下表述：“今天開了入職以來第一個百人規模員工會，就是為了推行“超級產品經理”制，和全新員工激勵方案，造就一批聯想體系內的創業者和土豪。20%的利潤獎勵是不是很刺激啊？”

作為一名1993年就加入聯想的IT老兵，對于聯想賴以成名的道與術，陳旭東有著深切的體會。此次，旭東通過一套完美的激勵體制，好的分成和出貨返點策略，來實現對團隊的激勵。畢竟，真金白銀遠比簡單的說詞更具說服力。

寫在最后的話：

讓聽得見槍聲的人來當司令，以及超級產品經理概念的提出，實際上聯想移動業務集團的方針策略，也會是陳旭東主政聯想移動的核心綱領。在這一切生動形象的比喻之后，實際上是聯想的一種態度：最近距離的去接近最真實的用戶，然后做一款用戶喜歡的手機。