危機降臨
1995年10月，聯(lián)想大亞灣工業(yè)園二期工程舉行奠基儀式。北京、香港、廣東三地的幾百名官員、記者齊聚惠州。第一天的活動是園區(qū)參觀和開工儀式，第二天是聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的一個研討會。所有活動都進行得有條不紊。只是開工典禮的儀式上，舞獅節(jié)目因為是園區(qū)員工自己短暫訓練之后就上場表演的，節(jié)目演砸了。
活動結(jié)束，所有的客人快要離開惠州了，柳傳志忽然通知北京聯(lián)想的常務(wù)副總裁李勤、香港聯(lián)想總裁呂譚平到自己房間開會，郭為和我旁聽了會議。柳傳志坐在沙發(fā)里，一臉嚴肅地沉默了一兩分鐘，然后低沉地說：“這兩天我反復(fù)想事，總是有不好的預(yù)感。這樣，李總回北京，呂總回香港，你們立馬把公司上上下下每條線都仔細梳理一下，看看有沒有什么隱患。”
我猜想，在場者沒有人知道那幾天還發(fā)生了什么，也不會知道柳傳志所想的到底是什么事。但從柳傳志緊張的布置中，大家預(yù)感到會有大事發(fā)生。
11月份，從香港傳來了壞消息。香港聯(lián)想公司出現(xiàn)巨大的庫存積壓。事情的原委是：1995年初，全球PC市場充滿了樂觀情緒，大家都認為這一年P(guān)C的出貨量會有較大增長。香港聯(lián)想當時很主要的一塊業(yè)務(wù)是生產(chǎn)主機板和聲控卡。香港聯(lián)想公司的管理者是與我們合資的港方股東，柳傳志是董事長。從1994年開始，由于知名的跨國公司大舉進入中國PC市場以及聯(lián)想內(nèi)部的一些重大事情，柳傳志的主要精力都放在內(nèi)地。主持香港聯(lián)想經(jīng)營的港方總經(jīng)理害怕公司生意好時芯片供應(yīng)會出現(xiàn)問題，于是采購囤積了大量芯片。風云突變，市場出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，全球PC需求量遠沒有年初想象得那么多。所有生產(chǎn)主機板的廠商開始恐慌性降價拋售，芯片市場價格暴跌，一兆內(nèi)存芯片價格由一個月前的16美元降至4美元。
“盤點下來，庫存貶值、產(chǎn)品價格下降，香港聯(lián)想的虧損達到1.9億元。這是什么概念？那個時候，香港聯(lián)想賺錢的年份一年利潤也就幾千萬港幣。滅頂之災(zāi)呀！”時隔多年，柳傳志說到這段歷史，依舊是心有余悸。
“我們沒有別的選擇。首先是要第一時間在港交所發(fā)布預(yù)警公告，要把經(jīng)營逆轉(zhuǎn)的消息告訴投資人。否則，投資人蒙受損失。”
柳傳志緊急進行各種部署。在證券交易所發(fā)布預(yù)警公告，意味著接踵而來的是股價大跌，銀行可能對聯(lián)想集團用以抵押的股票實施強行平倉以確保自身的貸款安全；還意味著原有的供應(yīng)商對香港聯(lián)想的信用賬期取消，貨款催討加快……各種各樣的情況?？傊?，任何一個環(huán)節(jié)，都可能成為壓倒香港聯(lián)想的最后一根稻草。
香港聯(lián)想的股價最低跌到0.19港元。1996年的3月，北京召開全國人大代表會議和全國政協(xié)會議。港澳臺和國外媒體的記者云集北京，兩會報道之余，他們也紛紛要求采訪北京聯(lián)想，希望從香港聯(lián)想的控股股東這邊挖到有價值的新聞。柳傳志沒有接受任何媒體的采訪，他的精力全部投入到銀行、客戶、供應(yīng)商這些地方，然后是公司內(nèi)部的統(tǒng)一意志。他向公司全體干部通報了背水一戰(zhàn)的形勢，主動承擔了香港用人失察的責任。創(chuàng)業(yè)十年、一向順風順水的聯(lián)想員工，這個時候也表現(xiàn)出他們斯巴達克勇士的血性。
1996年，北京聯(lián)想銷售收入和利潤雙雙實現(xiàn)50%的增長，聯(lián)想電腦成功登上中國市場占有率第一的寶座。與北京聯(lián)想業(yè)務(wù)緊密聯(lián)動的香港聯(lián)想，也借此成功扭虧。
順勢而為
但是，扭轉(zhuǎn)虧損并不是柳傳志這次工作的唯一目標。他要順勢而為，解決另外一個長期困擾公司發(fā)展的難題：統(tǒng)一聯(lián)想。
香港聯(lián)想是1994年初在港交所上市的。北京聯(lián)想是香港聯(lián)想的控股股東，早期與聯(lián)想合資的幾位港商是第二大股東。北京聯(lián)想和香港聯(lián)想長期存在的問題有幾個：第一是業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)但利益主體不完全一致，所以兩邊經(jīng)常會扯皮；第二個問題是兩邊兩套決策班子，柳傳志要兩頭忙活。“真的挺累！那些年好像年年都要出點事。今年內(nèi)地好了，香港那邊出點事；明年香港那邊順暢了，內(nèi)地這邊就要鬧點事。兩邊都撕扯。”柳傳志說。
第三個問題是價值觀。1995年的時候，北京聯(lián)想這邊已經(jīng)開始摸索產(chǎn)業(yè)經(jīng)營了，一門心思沖擊中國PC市場占有率第一。而香港聯(lián)想的港方股東還是停留在相對簡單的低買高賣的貿(mào)易商水平。不同的愿景和追求，怎么做也很難攏到一起。在合作的早期，柳傳志也做過很多努力，希望港方股東能夠建立產(chǎn)業(yè)理想。比如說，把香港聯(lián)想的總經(jīng)理請到北京人民大會堂，參加政府、媒體為聯(lián)想舉辦的研討會，接受國家領(lǐng)導(dǎo)人的接見，參觀北京聯(lián)想各個部門并聽取工作匯報……柳傳志費盡心思的目的，在于讓對方除了財富之外，能夠迸發(fā)更高的追求。
事后證明，柳傳志的努力沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。于是他決心要重建香港聯(lián)想的經(jīng)營班子，然后再從根兒上整合香港聯(lián)想。柳傳志沒有立刻行動。他還是習慣用自己“拐大彎”的方法，相繼派出郭為、馬雪征進入香港聯(lián)想工作。這是柳傳志“摻沙子”的舉措，而這則為聯(lián)想之后的平穩(wěn)整合奠定了基礎(chǔ)。
柳傳志整合聯(lián)想要完成三個大的工作：第一件事情是把經(jīng)營班子核心崗位全部換成更有能力、更能理解戰(zhàn)略意圖的干部，實現(xiàn)兩個聯(lián)想一個指揮系統(tǒng)；第二件事情是以溢價方式由北京聯(lián)想托管港方股東的股票，既保證了對方的利益，又防止了他們沽空股票對已經(jīng)跌到谷底的股價形成雪上加霜的打擊。由于事前準備充分、事中方案合情合理，前兩件事情進展順利。
第三件事情是以股票增發(fā)的方式，把北京聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)全部注入香港聯(lián)想，從而徹底實現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一、利益統(tǒng)一、團隊統(tǒng)一，真正完成“一個聯(lián)想”。這項工作原本柳傳志希望1996年能夠完成，最后延遲了一年。原因是聯(lián)想要配合國家有關(guān)部門的專項調(diào)查，只能延遲。
“推遲一年，代價也不小。但是，把事情查清楚了也好，企業(yè)輕裝上陣。”柳傳志豁達地說。1995年至1997年，聯(lián)想集團年銷售收入從47億元人民幣增長至125億元，聯(lián)想電腦成功登上中國市場占有率第一的寶座。1998年，全體聯(lián)想員工獲得了職業(yè)生涯的第一次期權(quán)激勵。
“整合完成之后，各方面的工作都順暢了。我自己也不像之前那樣，年年都要救火。真是順多了。”時隔十幾年，柳傳志還是忍不住感慨不已。
柳傳志整合與統(tǒng)一聯(lián)想的工作，與他2000年分拆聯(lián)想相比，不僅僅被社會忽略了，甚至聯(lián)想內(nèi)部也缺乏足夠清晰的認識。也許，大的歷史事件都需要時間的沉淀。而在我看來，柳傳志統(tǒng)一聯(lián)想的舉措，其商業(yè)故事的生動性和對聯(lián)想后來發(fā)展的意義，都不遜色于2000年的聯(lián)想分拆。
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