摘要 : 沒有哪一個企業不經過折騰，就能成功了，要么就是還沒到那個應該折騰的時候。我注意到，很多企業取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經高速發展過，現在我們想把原來的那一套扔了。

　　（完整版）專訪張瑞敏：我其實是個挺笨的人

海爾的互聯網轉型實踐，沒有先例可借鑒，是否一定成功，還有待時間的檢驗。但值得肯定的是，海爾的實踐不是一蹴而成的，而是逐漸過渡至此。

正如海爾集團輪值總裁周云杰所言，2000年，張瑞敏就發表文章《新經濟之我見》，向所有海爾高管表示“不觸網就死”；2005年，又發起了海爾1000天流程再造；直到2012年12月26日，才正式宣布實施網絡化戰略轉型。

張瑞敏對互聯網轉型摸索了15年，其經驗或值得參考。

4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受了《財經》雜志記者的采訪，就當下流行的互聯網+概念、海爾互聯網轉型所面臨的問題與解決方法做出了回應。

問：互聯網+是什么？

張瑞敏：互聯網+企業絕不是簡單的“油+水”。這個油很好看，飄在上面閃閃發光，但是水和油是分離的。利用互聯網技術和手段，與用戶零距離，才能真正達到水乳交融。我們稱之為“用戶復興。”

比如，海爾物流管理車隊，以前人工派活，現在改成ERP系統派活，這不是互聯網+，這只是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統流程，去中心化、去中介化，讓用戶直接上系統搶單，車隊和用戶直接溝通。

去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手里，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

去中介化，就是去掉原來要在企業中走的流程，每一個員工自己跟用戶零距離。

互聯網+對企業來說就是要脫胎換骨。如果花了錢上ERP系統，還是傳統模式的話，不解決任何問題。傳統企業不能習慣于舊瓶裝新酒。

過去海爾雖然也經歷過多次變革，但是這次完全不一樣。過去變化有路標，可以學習美國和日本企業，但是這次恰恰沒有路標。那些用互聯網技術發展起來的企業，組織結構在某種程度上也是因循傳統企業的管理經驗做的，我們不能對照騰訊、阿里、小米來套出海爾應該做什么平臺。

企業從0到1之后，必然都想著從1到n，此后，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。大爆炸之后是大擠，別人看明白之后都會跟你去擠。海爾不想擠，就必須從頭摸索。

問：如何為互聯網商業模式做組織架構變革？

張瑞敏：我對互聯網的理解，不是企業要成為互聯網，企業只不過是互聯網無數結點中的一個。如果企業將自己定位成互聯網結點，那么你必須開放。就像人腦子里有1000億個神經元，每個神經元都是愚蠢的，但是連在一起就非常聰明。

互聯網時代的商業模式只有一條：能不能使你的生態系統中各方都受益。過去，傳統企業只考慮自己的利益最大化，每個企業都在壓榨上游，然后生產出產品，再憑借強勢的宣傳把它賣出去，所有企業都沒有用戶，只有顧客。這是一個很封閉的系統，但現在，封閉是賺不到錢的，你必須和各方面資源融合，融合的中心是用戶。

為了適應商業模式的變革，企業必須做兩個方面的改變：一是戰略，二是組織結構。我們的戰略一定要變成人單合一，企業變成一個創業平臺，部門和組織變成自組織。

現在海爾有三類人，第一個是平臺主，第二個是小微主，第三個是創客。比如周云杰（海爾輪值總裁）就是大平臺主。現在考核他的標準是，你這個平臺是不是產生了越來越多的小微企業？如果這些小微企業成長不起來，就是他的責任了。而不是像他過去那樣告訴人家要怎么干。

小微主和創客實際上是合二為一的，大家共同去發現市場。創客在小微公司中持有股份，但需要與海爾簽訂對賭協議，只有達到一定的目標值，你才可以兌現你的股份。比如做到了一定價值被上市公司（海爾有兩個上市公司——青島海爾和海爾電器）買入以后，可以置換上市公司的股份，上市公司兌現股份的時候也有一定的解鎖期：上市公司利潤、市值達到一定要求。

大部分小微公司，海爾只占很小的股份，不用合并財務報表，其業績好壞不會影響上市公司業績。但是上市公司具備優先回購權，比如當小微公司達到盈虧平衡點的時候，我上市公司具有優先回購權。

這樣的組織架構改造，把個人的想象空間與企業的創新價值，綁在了一起。

問：如何在互聯網轉型中體現技術的重要性？

張瑞敏：互聯網+企業不是不重視技術的改造能力，而是通過這樣的組織架構調整，使得所有的小微公司必須有過硬的技術。

過去，海爾每年春天和秋天要組織新產品開發，怎么上市，怎么弄，很復雜，但是現在我不管了。我是從股東角度對你提出要求，而不是像管理者那樣提出要求，幫你怎么做。

世界就是我的研發部，你可以整合全球資源，如果你整合不到，那么這個小微就不要干了。

沒人說技術不重要的，但是這個技術怎么來？不能靠內部人說了算。過去有很多企業的技術水平很高，比如說索尼，全世界都在學他，我們也到那里也跟朝圣一樣。但是索尼為什么就不行了？還有就是柯達，柯達倒臺以后，其數碼技術賣了19億美金。有沒有技術？有啊。

互聯網時代的技術，必須要與用戶交互。

海爾全球有5個研發中心，現在的定位是全球資源的連接中心，用戶的反饋會直接傳至研發中心。此前研發中心只是承接研發，各部門根據研發成果好壞付費，付費之后，它就不管了。這種方式就不符合互聯網的迭代要求，你這個再好，也得迭代。

因此，對一個傳統企業的戰略轉型來說，戰略和組織架構的調整，要比技術更加基礎。

問：如何避免轉型中的內耗？

張瑞敏：有人質疑，將企業變成自組織平臺，會產生大量的內耗，不符合科斯定理。科斯定理是說企業是有邊界的。企業邊界簡單的說就是交易成本，如果你的交易成本比別人的高，你就不能擴張。但是科斯定理很重要的一點前提是，企業內部沒有市場。因為內部之間每發生一次關系，就發生一次摩擦，因此沒法變成內部市場，交易成本很高。

但科斯把企業看成孤立的，不是開放的。之所以內部存在摩擦力，是因為：一是有領導給你下指示；二是很多資源從內部來。如果沒有統一的領導，資源從市場來，那么摩擦力就等于0。

過去，海爾有成千上萬的人對每個部門的KPI進行考核，有考核就有尋租。現在不僅取消了KPI考核，這些人也取消掉了。

比如，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現在靠用戶，海爾規定：按約送達，超時免單。原來部門之間互相制約，現在變成協同了，不協同就都得被罰錢。

再比如，海爾有幾千家上游供應商，過去有一個很嚴格的外部公司審核流程，申報、審查、到現場去看、怎么送件，法務還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模塊了。你直接上網。如果你做的好的話，給你的份額就大。供應商很高興，成本下去了。同時，和市場對接，冰箱售出后，某個部件壞了，直接反饋給供應商處理。這樣供應商就必須做到：第一參與前端設計，第二你和我的用戶要聯系起來。

所以，消除內部市場摩擦力，必須做到：第一，所有你的人，可不可以為用戶為中心，用戶是你的領導；第二，所有的部門，可不可以從市場得來呢？

問：自組織平臺會不會失控？

張瑞敏：我們一開始也很擔心，這樣完全開放、獨立的自組織小微，會不會失控？

這其實取決于，這些創業團隊能不能自控？實際上，如果你不這么做，就能控制住嗎？哪個大企業里面不是有政策就有對策啊？然后大企業又根據對策出了更多的政策，越來越細，你把什么都控制住了，但是人的創造力沒了。你就出了大企業病了。這個大企業病，到最后你想治的時候，肯定治不了。

我的職責和任務，就是如何變成一個設計師，如何把原來的航空母艦，拆成一個個艦隊。

問：如何應對業績壓力？

張瑞敏：IBM前CEO曾對我說，我這個辦法聽起來很好，但他們不可能做。因為他每年必須對華爾街負責，華爾街如果要求利潤10個億，那么他們要把利潤分到各個部門。如果都分開了，怎么辦？這個很有道理。

現在對海爾網絡化轉型來說最大的威脅，正在于此。海爾也有兩個上市公司，也可能這個利潤指標達不到，很有可能，非常難控制。目前利潤增長很好，但是營收是相悖的。

把每一個創業團隊變成自組織馬上出來成果，這個很難。每個人都成為主人，主人就很看重利潤。過去，銷售額增長多少，就拿多少錢。現在要利潤，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，營收會出現暫時的降低。但這個現象不能持續時間太長。

企業轉型就像空中換引擎。我們是空中正在飛行的飛機，現在必須換引擎，一個飛機要減掉4個引擎，很難。那么我們現在的做法是，先換一個，再換一個，再換一個，再換一個。這個挑戰就是，你不能硬著陸，砰一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。這時，你要搶時間把引擎換了。

傳統企業的難處是，我不可能一下到底。互聯網企業不管，可以虧損五年都不要緊。我們要吃飯啊，那怎么辦呢？所以要把那些看似包袱的實體資源，變成優質資產。

傳統企業有很多資源，營銷網絡、物流和服務網絡。產業互聯網化要跟實體網絡結合起來，如果要割裂開來，意味著我們放棄了原有的優勢。現在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互，這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情，就是真正的把O2O打通。用戶可以參與產品的設計，可以參與企業的營銷，變成生態系統的一部分。

顛覆硅谷模式的，就是場景商務。我可以讓用戶看到需求被滿足。

問：如何應對管理和文化挑戰？

張瑞敏：互聯網+企業的轉型最大的挑戰在于管理，因為很多人的觀念很難轉過來。當然了，再往深里說，轉不過來的原因，跟切身利益有關。企業與員工之間的關系，過去是給你創造一個崗位，現在沒了，只給你創造幾個創業的機會。

即便是美國也并不都是硅谷文化。海爾的美國總部公司在紐約，當初我們要改革，要變成人單合一。過去是每個職位給多少錢，現在是給企業創造了多少價值就拿多少錢，他們聽了之后，12個人立即就辭職了。

文化整合費了很多勁，最困難的是日本。日本文化跟我們很不一樣，員工序列工資，好的是團隊精神，可是團隊精神帶來的弊病是不能發揮個體的創造力。

康德的那句話：人是目的不是工具。如果你把他當成工具，那么怎么都不行。

從轉型的方向和模式來講，都要走這條路。只不過他們的習慣不同，不一定采取我們這邊的方法。在日本，采取到酒館喝酒，通過喝酒逐漸地貫徹。如果不喝酒，就貫徹不了。

大公司變成創客文化，其實是很難很難的，因為傳統的組織結構給你定死了。

互聯網+企業的轉型，意味著企業的開放，這樣會看到很多失敗的地方。如果不轉型、不改變，可能現在看不到失敗，但是整個企業會失敗，就像柯達那樣一下子栽倒。

從企業文化上，就是要包容轉型中存在的失敗。作為我來講，要想辦法把失敗控制在比較低的范圍。

沒有哪一個企業不經過折騰，就能成功了，要么就是還沒到那個應該折騰的時候。我注意到，很多企業取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經高速發展過，現在我們想把原來的那一套扔了。

我每天早上起來都告訴自己，我其實是個挺笨的人。