摘要 : 海爾的美國總部在紐約，過去每個職位給多少錢是固定的，現在是給企業創造了多少價值就拿多少錢，他們聽了之后，有12個人立即就辭職了。在網絡化戰略實施之前，旗下上市公司青島海爾（600690）一直保持兩位數的同比高速增長，之后公司營收同比增長落入個位數區間。

大企業內部都是上有政策下有對策。下有對策，上面就會出更多的政策，越來越細，你把什么都控制住了，可以，但是人的創造力沒了。你就出了大企業病了。這個大企業病，到最后你想治的時候，肯定治不了

海爾的與眾不同之處在于，企業原本發展良好卻主動打破傳統，以自我顛覆的方式適應互聯網時代。

4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受了《財經》記者采訪，他說：“沒有哪一個企業不經過折騰就能成功。”

2012年12月26日，海爾正式宣布實施網絡化戰略。所謂網絡化戰略就是，原來海爾是傳統制造企業，現在要轉變成制造創業家的平臺型企業。這意味著組織結構、管理體系和企業文化的徹底再造。

在網絡化戰略實施之前，旗下上市公司青島海爾（600690）一直保持兩位數的同比高速增長，之后公司營收同比增長落入個位數區間。但海爾集團整體收入、利潤仍保持高速增長，2014年，其全球營業額是2007億元，同比增長11%，利潤實現150億元，同比增長39%。

張瑞敏認為，任何企業都會面臨轉型的問題，即便現在正在高速成長的互聯網企業亦不例外。“企業從0到1之后，必然都想著從1到n，此后，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。”

對于企業家來說，關鍵在于如何在企業轉型的同時實現收入與利潤的平穩增長，并靈活應對管理和文化挑戰。

以下是張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時的問答節選，完整采訪內容將在5月18日出版的《財經》雜志上刊出。

《財經》：海爾兩年多前開始大變革，目標是企業平臺化和員工創客化，您認為互聯網時代企業必須這么做。但是您擔不擔心失控？因為您把一個中央集權的大型組織，打散成碎片化的小微創業公司。

張瑞敏：我們一開始都擔心失控，但是是否會失控取決于這些創業團隊能不能自控？實際上，你想想，如果你不這么做就能控制得住嗎？大企業內部都是上有政策下有對策，下有對策，上面就會出更多的政策，越來越細，你把什么都控制住了，可以，但是人的創造力沒了。你就出了大企業病了。這個大企業病，到最后你想治的時候，肯定治不了。

《財經》：員工創業以后，注冊成獨立的公司之后，跟海爾還有什么關系。海爾畢竟是上市公司，還得有財報有業績？

張瑞敏：他們可以在上市公司有股份，但不是做好做不好都有。做不好，你不僅沒股份，還要離開。至于你在創業公司里的股份，我按市價折算買下來，把資源交給別人來做。但如果一開始就把政策定得很死，他就做不起來。

《財經》：母公司的人不斷剝離出去創業，會不會導致母體越來越??？

張瑞敏：周云杰可以給你解答。

周云杰（海爾輪值總裁）：我們是這么做的。關于上市公司投資創業公司，很清楚，兩個投資條件，一個是你拿到了風投的錢，二是管理者在創業公司里有股份。然后管理者和上市公司有個協議，達到了一定的目標值，你在創業公司的股份就可以兌換成上市公司股份。

比如物流的小微公司，做到了一定價值被上市公司買入以后，小微公司的股份可以置換成上市公司的股份，但你要把上市公司的股份兌現，也有一定的解鎖期，解鎖條件是什么呢？比如上市公司利潤、市值，達到一定要求，你才能把股票變現。

所以，個人的想象空間與企業的創新價值，是綁在一塊的。大家都算的比較明白，首先我要拿到更好的回報的話，一定要把我的創業企業做的非常好，在這之后，如果想拿到更高的報酬，就要給集團、給上市公司做更大的貢獻。

海爾的小微主有兩種。一種是海爾占大股的，還有一種是我們占小股的，往往是初創企業。不要給他們約束太多，給他們一個平臺，同時我約定他，在一定條件下，我有優先回購權。如果他覺得海爾優先回購不劃算，我想把它獨立上市，我們也容許。你獨立上市的時候，海爾在里面是一個比較大的股東。相當于把它變成一個獨立的試點。都可以。

其實如果做大了，為什么非要變成我上市公司里的一部分呢？他分拆上市也沒有問題啊。

《財經》：大變革下的海爾整體業績平穩，這殊為不易。但今年一季報，青島海爾的營收出現了停滯，您有沒有壓力？

張瑞敏：IBM的前CEO曾對我說，我這個辦法聽起來很好，但他們不可能做。因為他每年必須對華爾街負責，華爾街如果要求利潤10個億，那么他們要把利潤分到各個部門。如果都分開了，怎么辦？這個很有道理。

現在海爾轉型的最大威脅，正在于此。海爾也有兩個上市公司，很有可能利潤指標達不到預期，這個非常難控制。目前利潤增長很好（青島海爾一季報利潤增長13%），但是營收有一點背離。為什么會這樣？因為原來執行領導指令的員工轉變成自組織的創業團隊后，他就成了主人，主人最看重利潤。過去，銷售額增長多少，就拿多少錢?，F在要利潤，所以他就要把很多不盈利銷售額的去掉。所以，營收會出現暫時的降低，但這個現象不能持續時間太長。

《財經》：怎樣讓營收也盡快跟上來？

張瑞敏：企業轉型就像空中換引擎。我們是正在空中飛行的飛機，現在必須換引擎，一下換4個引擎不可能。我們現在的做法是，先換一個，另外三個保持飛行，換好之后再換另一個。這么做的挑戰就是，你不能硬著陸，砰一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。同時，你要搶時間把引擎換了。

互聯網企業燒風投的錢，可以虧損五年都不要緊。傳統企業不行，不能因為轉型而讓業績急劇下滑。那怎么辦呢？要把那些看似包袱的實體資源，變成優質資產。

傳統企業有很多資源，營銷網絡、物流和服務網絡?；ヂ摼W化就要跟實體網絡結合起來，如果割裂，意味著我們放棄了原有的優勢。現在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互，這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情，就是真正實現O2O。用戶可以參與產品的設計，可以參與企業的營銷，變成生態系統的一部分。這就是場景商務，這會引發顛覆式的革新。

《財經》：海爾變革中的最大困難或挑戰是什么？

張瑞敏：最大的挑戰在于管理，因為很多人的觀念很難轉過來。轉不過來的原因，跟切身利益有關。企業與員工之間的關系，過去是給你創造一個崗位，有崗位就有工資。現在企業只給你創造創業的機會，你自己去創造崗位，自己去創造工資。

即便是美國也并不都是硅谷文化。海爾的美國總部在紐約，當初我們要改革，要變成人單合一。過去是每個職位給多少錢，現在是給企業創造了多少價值就拿多少錢，他們聽了之后，12個人立即就辭職了。

文化整合費了很多勁，最困難的是在日本的公司。日本文化跟我們很不一樣，他們的傳統是年功序列，好處是團隊精神，弊病是不能發揮個體的創造力。

康德的那句話：人是目的不是工具。如果你把他當成工具，那么怎么都不行。

從轉型的方向和模式來講，都要走這條路。只不過他們的習慣不同，不一定采取我們這邊的方法。在日本，采取到酒館喝酒，通過喝酒逐漸地貫徹。如果不喝酒，就貫徹不了。

大公司變成創客文化，其實是很難很難的，因為在傳統的組織結構里待久了，很多人就給定死了。

企業的互聯網轉型，意味著企業的開放，開放透明之后，你會看到很多失敗的例子。但如果不轉型、不改變，可能現在看不到失敗，但是將來整個企業會失敗，就像柯達那樣一下子栽倒。

從企業文化上，就是要包容轉型中存在的失敗。我的職責，是想辦法把失敗控制在比較低的范圍。

沒有哪一個企業不經過折騰就能成功，要么就是還沒到應該折騰的時候。我注意到，很多企業取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經高速發展過，現在我們想把原來的那一套扔了。因為每個企業的成功都是時代的產物，如果你不能跟上時代，就會被時代淘汰。處在互聯網時代，就只能是按照互聯網時代的方法來做。

未完待續：張瑞敏究竟如何理解互聯網+、如何為適應互聯網商業模式的變革而完成組織架構調整、如何在互聯網轉型中體現技術的重要性、如何避免轉型中的內耗，這些完整采訪內容將刊登于5月18日的《財經》雜志。