5月1日，是聯想收購IBM PC業務十周年。這十年是聯想的一次涅槃，蛇吞象之后消化、整合，并且趟出了一條中國公司國際化的道路。

如今的聯想，在中國區的銷售額占全球的30%左右，高管團隊一半中國人、一半外國人，已經成為地道的全球化的公司。

4月27日下午，聯想FY2015 誓師大會北京站開幕。聯想董事長兼CEO 楊元慶提出全球的業務目標：全球PC出貨7000萬臺，市場份額23%；智能手機+平板出貨1.2億，實現盈利；企業級50億美元營業額，奪回收購過渡期失去的市場份額。

在一連串的目標數字之外，貫穿楊元慶演講的一個重要主題就是轉型。與去年年初提轉型不同，轉型的方向更明確，并且從楊本人開始，全公司所有的細胞都已經開始行動。“以產品為中心向以用戶為中心的公司轉變，從銷售產品向經營客戶轉變。”楊這樣描述聯想的新使命。

轉型從社交媒體開始

過去十年間，聯想國際化的進程中也做了多元化的嘗試，但也只能稱之為嘗試。“過去的成功是因為我們只專注做PC。從去年并購IBM x86服務器和摩托羅拉移動之后，我們的業務開始多元化。”多元化是聯想最現實的挑戰，對IBM x86服務器和摩托羅拉業務順利整合將是聯想完成多元化的第一步。

IBM一直在賣，聯想一直在買。聯想已經成為全球產品線最豐富的IT廠商。在楊元慶看來，多元化的同時，只有在每一個領域保持專注、專業，才能保持住在每一領域的領先優勢。因此今年聯想從組織結構上做出重大調整：

Gerry smith統領PC和企業級業務，劉軍負責移動業務，賀志強負責云業務，陳旭東成立全新公司專注新業務。蘭奇被任命為聯想新總裁和首席運營官，負責PC和企業級業務和聯想各大區業務，而楊元慶本人則將更多的精力轉向移動和云等新業務。而這樣的分工，也可以看出，楊元慶要集中精力，親自帶領公司轉型這件頭等大事。

在聯想有一個戰略三角理論，當做戰略規劃的時候，要看三要素：一是市場前景，二是自己的核心競爭力，三是自己的資源。“聯想愛折騰，只要看清方向、明確戰略，就會堅定地去做。”楊這樣表達轉型的決心。

2014年初聯想曾提出過轉型互聯網的口號，但這一次顯然與上一次不同，向什么方向轉、怎么轉，管理層都有了很清晰的想法，并且將目標逐一拆解，從上到下驅動著每一個人都行動起來了。

從總體目標上，楊元慶提到兩點：一、產品要從純硬件更多地關注軟件和應用。二、業務模式則從過去與客戶的單點接觸變為多點接觸。以前的客戶多是通過渠道銷售，買賣結束后聯想與客戶之間就沒有了關系。只有實現這兩個轉變，聯想才有可能真正擁有客戶，了解客戶的需求，把客戶變成粉絲，一次銷售變成多次銷售。

楊元慶的微博“開張”半年，粉絲超過300萬，美洲、歐洲兩站誓師大會他的微博閱讀量突破1000萬，互動近2萬，粉絲們為品牌口號貢獻了6000個“神翻譯”。因為個性且人性，楊元慶的微博互動數是聯想官微的六七倍。在這一站一站的全球誓師大會中，楊元慶帶領全體員工玩自拍，“如果讓用戶更加關注到聯想，犧牲一下‘色相’我也認了。”楊元慶調侃道。這一切讓楊元慶感受到了社交媒體的妙處，也似乎是抓到了轉型的切入口。這次楊元慶當著所有員工的面，給經理層以上管理者提出要求，至少在一個社交媒體上“開張迎客”，要把這個寫進每個經理的計劃，并且會檢查執行的情況。

聯想在過去國際化的道路上，一直追逐的是規模化效應，用楊元慶的話就是“大兵團作戰”，研發一款產品適合很大的市場，用最好的生產線以最高效、最低成本的規模化生產，然后在市場上去鋪量。但互聯網時代，客戶越來越細分，需求也越來越個性化，對聯想提出新的挑戰。“公司的組織架構也必須適應這樣的要求，調整成小分隊作戰的方式，用小分隊來研究需求、定義產品。”聯想的組織架構正在調整中，楊元慶強調，這種調整既要保持原有大兵團的效率優勢，又要體現出小分隊的專業化優勢。

為保障公司轉型的實現，楊元慶不僅調整高管分工、帶領大家玩社交媒體，還開始對組織架構動手，有意要打破公司長期以來以功能劃分的大兵團(PC、企業級、移動等等)，圍繞著用戶細分市場，建立快速反應、快速決策、快速行動的小分隊，打一場精準、高效的戰役。

其實，在外界很多人看來，聯想的成功并不是因為技術與創新，更多的是因為執行力強。不可否認，執行力是聯想的核心競爭力之一。過去十年的涅槃，使得聯想在制定戰略上積累了一套完整的方法論，在確認方向之后全公司的每一個細胞都能被調動起來。

全球擴張從守住大本營開始

中國站誓師大會的主持人是今年剛剛接任中國區總裁的童夫堯，“新人”童夫堯自稱“小童”。

轉型期，中國區作為聯想的大本營，可以說是轉型中聯想的“底盤”，底盤要穩，轉型才有可能成功。

“我們不但要在各個業務領域都獲得增長、獲得更大的市場地位，還要在這里練好筋骨，才能夠有利于我們在海外的發展。”楊元慶對童夫堯提出這樣的要求。

楊元慶認為，在中國有必要進一步擴大PC業務的領先優勢，提出了40%市場份額的目標，并且還要確保盈利。對于企業級業務，他則希望快速實現1+1大于2的整合效應，提出15億的銷售額和25%的市場份額兩個目標數字。PC和企業級的任務都頗為挑戰，但他認為，只有這樣才能為后期的發展打下一個基礎。

PC市場的增長在放緩是一個不爭的事實，在這樣的趨勢下聯想要逆勢增長？童夫堯認為，市場下降的時候，更有利于市場的領先者，按照強者更強的邏輯，聯想可以在下降的市場中從競爭對手手中搶得更多的份額和利潤。

企業級業務的挑戰是，在收購之后有些客戶出現動搖，一些競爭對手乘機搶走了部分IBM的原有客戶。童夫堯認為當務之急就是兩個團隊形成合力，留住客戶，留住合作伙伴，留住我們的優秀員工，讓整合的結果盡快實現1+1大于2。

在這兩個具體業務之外，童夫堯也要承擔公司向互聯網轉型的任務。“利用互聯網工具提高客戶體驗，與客戶做更多的、更有效的溝通，把客戶變成聯想的粉絲，同時在內部利用互聯網工具來提高我們內部的工作效率。這些是中國區規劃的最重要的一條。”童夫堯在接受《中國經營報》記者采訪時強調。

在帶領中國區互聯網化的過程中，童夫堯看到兩個挑戰，也是兩個機會。

首先要有讓用戶尖叫的產品。以前的聯想產品中，ThinkPad有著很好的品牌效應，也有自己的粉絲群，但其他產品沒能建立粉絲群。隨著聯想在產品上的打磨，已經有一批產品開始獲得用戶的追捧，Yoga就是最典型的一個案例。所以在聯想的轉型中，如何打造ThinkPad、Yoga這種真正能夠黏住用戶的、驚艷的產品是一個挑戰。

其次是如何與用戶建立有效的互動。聯想上上下下各個層面的工作，都需要與用戶廣泛地互動，以獲取最終用戶的反饋，這對于傳統的依賴渠道的IT廠商也是一個挑戰。不過，在聯想內部因為楊元慶親自掛帥督陣轉型，已經成為一把手工程，推動起來沒有阻礙。“你會看到我們的工作語言在發生著變化，量身定做、個性化、服務、軟件與云平臺，這些正在成為內部的流行工作語言。”

將目標拆解成技術動作，是聯想執行力的一種表現。童夫堯認為，轉型是最重要的任務，而轉型的前提是必須把上述兩個挑戰變成機遇，這就需要聯想的每一個員工都要動起來，做出改變。