當無所不能的互聯網顛覆一個又一個傳統產業，當制造業不得不面對產能過剩的困局，人們總在猜測誰會是下一個倒下的巨人，誰又是未來的巨無霸……

從并購IBM PC業務到拿下IBM x86服務器業務，聯想集團(00992.HK)(以下稱聯想)用兩代人完成了中國諸多IT企業尚未實現的國際化征程。十年間，聯想董事長兼CEO楊元慶經歷了從輝煌到低谷到再度登頂的涅槃，聯想也由盛轉虧到再度榮光。聯想的國際化歷程也被很多中國企業奉為圭臬，翻檢研讀。

彼時不惑，今已半百。接受《英才》記者專訪時，楊元慶剛剛結束聯想YOGA的新品發布會，聯想員工說，這場發布會是楊元慶首次以“首席產品經理”的角色出席。“元慶哥改變了形象，聯想也啟動了再造之路。”

聯想正努力向利潤更高也更有發展前景的移動業務和企業級市場轉型。而包括智能手機、平板電腦在內的移動業務正是楊元慶口中PC+戰略的重中之重。

以IDC公布的市場份額數據來看，聯想在今年第二季度成為世界第四大、中國最大的手機廠商。“聯想的競爭對手已經不是惠普、戴爾等PC廠商，而是三星和蘋果這兩家手機巨頭。”楊元慶曾多次表示，在收購MOTO移動后，聯想將登上世界第三的位子，對三星、蘋果形成挑戰。

以個人電腦業務為核心基礎，謀定移動設備、企業級和云服務業務，聯想裝上了二級火箭。按照楊元慶的規劃，聯想通過這三個動力強勁的引擎，未來實現1000億美元的營收。

天命之年的楊元慶將如何主導聯想的再造大戲？能否引領聯想在下一個10年從中國制造轉身中國創造？又會怎樣重新定義未來的聯想？

互聯網 不焦慮

“為把握全球互聯網轉型帶來的高速增長機遇，今天，聯想選擇再次勇猛出擊。我們將成立一家全新的公司，它將作為聯想家庭的一員，專注于在中國市場打造領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。”楊元慶表示。

2014年10月15日，聯想集團宣布成立一家全新的子公司，完全基于互聯網平臺打造互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌。聯想集團高級副總裁、中國及亞太新興市場總裁陳旭東將出任CEO，聯想執行副總裁、移動業務集團總裁，摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍和聯想集團高級副總裁、云服務業務集團總裁賀志強將出任新公司聯席董事長。

此前，聯想完成了轉型的前兩步。成立數字營銷團隊、推出互聯網創業平臺NBD(新板凳)，以及發布樂基金投資策略。

其中，樂基金成立于2010年，關注移動互聯網早期投資，目前已經投了30余個創業團隊。

“一年前我們就有這個想法，那時就應該轉型。”陳旭東在接受《英才》記者專訪時坦言，當前他正在制定規劃，“我的策略就是先干，是在實踐中摸索，在移動互聯網的大海中尋找機會。”

擁有眾多微博粉絲和微信關注度的陳旭東被視為聯想最具互聯網思維的高管，他在微博上透露，新公司召開了第一次會議。最大的共識是：要做最好的產品；被引用最多的是：沒大沒小、沒對沒錯；下一步行動：在游泳中學會游泳。

這是“從頭開始艱苦創業”，陳旭東的任務是駕駛一艘“小、快、平”的船，摒棄以往的傳統思維定勢，用互聯網思維打造產品計劃，以用戶的深度參與為核心，幫助聯想快速搶占發展迅猛的中國智能終端市場。新的業務模式將端到端地整合硬件？ 軟件？應用和互聯網服務。

“一個方向是NBD的平臺，要繼續深耕。第二個是智能手機，會是我們關注的重點，因為未來所有的智能設備的入口和控制渠道都是手機，以此為基礎去建立生態系統。”陳旭東認為，與小米等一出生就具有互聯網思維企業相比，新公司可以借助聯想集團的研發和強大的供應鏈優勢，這是其他企業難以企及的。而此前建立起來的云服務體系，樂商店、樂安全等，也為新公司創造了良好的基礎。

“我們現在每一款產品，甚至品牌都可以讓大家來參與，我可以發動大家來給產品起名字，甚至連硬件，都可以讓大家幫我一塊定義。小米號稱讓大家來幫它做產品，但是哪個硬件是由粉絲幫它定義的？”陳旭東反問道，“甚至我連硬件都可以讓大家幫我定義，可以做得比小米更徹底一些。”

同時，陳旭東向《英才》記者透露，“隨著業務需要，新公司會逐漸吸納一些戰略投資者，未來有上市的計劃。”

收購，不錯的選擇

美國時間10月30日清晨，芝加哥。楊元慶、劉軍、Rick Osterloh三人穿著MOTO的工作服，手戴MOTO 360手表，拿著MOTO手機，開懷大笑地吃著“MOTO 披薩”。只是衣服上MOTO標志的下方多了一行字——“a Lenovo company”，顯然，此刻的摩托羅拉移動已經正式成為聯想集團的一份子。

此時，北京已是午夜時分，在接受媒體跨洋連線采訪時，楊元慶表示，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁劉軍將任摩托羅拉管理委員會主席，Rick Osterloh將繼續擔任摩托羅拉移動總裁兼首席運營官。

在后PC時代，誰能引領移動市場，誰就將拿起一柄遏制敵人的利刃。

科技領域風云變幻，智能手機競爭更是紅海中的紅海。曾經的手機之王諾基亞已被新主微軟拋棄Nokia品牌改用Lumia，要知道2008年的諾基亞品牌高達552億美元。

王朝更迭，時代轉換，只是一瞬。在智能手機不長的歷史中，顛覆與被顛覆是頻繁上演的戲碼。蘋果將諾基亞拍在沙灘上，之后三星在規模上又迅速超越蘋果。在中國市場，聯想、小米憑借速度優勢和“互聯網思維”將三星、蘋果甩在身后，而這場科技與商業的大戲從開始至今只有不到5年的功夫。

“今天在個人電腦領域，我們在中國有35%-40%的市場份額。這些用戶是個人電腦的用戶，也應該是我們智能手機、智能電視、智能路由器的用戶。”顯然楊元慶早已有這樣的愿望，但是PC企業做手機，并非易事，戴爾早早地就投身Android平臺，但最終因為難以適應慘烈的市場競爭，最終作罷。

在國際市場與蘋果、三星短兵相接，在國內市場與華為、小米等貼身肉搏，聯想靠什么取勝？

一位業內人士認為，對以硬件銷售、制造起家的聯想，收購是一個不錯的選擇。

面對移動互聯浪潮，聯想已經蟄伏4年多。從當年樂Phone一代上市吹響移動互聯的號角，到邀請NBA巨星科比代言K900小有成效，再到面向高端市場推出VIBE品牌，聯想進行了一系列艱苦的嘗試。

擁有強大的供應鏈、規模化的生產能力、優質的渠道以及良好的運營商關系，聯想深刻地認識到只有創新基因和核心技術才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

清楚認識到產業變革帶來的沖擊，聯想意欲引領產業趨勢。一個不能忽視的能力，就是其強大的國際化整合實力。正如楊元慶多次強調的“收購是聯想的核心競爭力之一。”

“此刻是風好正揚帆，”當楊元慶宣布以29.1億美元完成收購摩托羅拉移動時，這場持續了9個月的收購終于塵埃落定。

聯想將擁有摩托羅拉移動在全球的品牌和商標組合，以及MOTO X、MOTO G和MOTO 360等智能硬件，此外還有3500名員工、2000項專利資產，以及“足夠的專利授權以及第三方交叉專利使用權”。而摩托羅拉移動和全球50多家運營商的合作關系也將歸入聯想。

其中最令楊元慶驕傲的就是摩托羅拉的人才，Rick Osterloh也向包括《英才》在內的媒體確認自己將原班人馬沒有任何損失地帶到聯想。

楊元慶預計，收購完成后，依靠武漢工廠，聯想手機能在2015年出貨一億部。聯想有較低的制造成本、較高的運營效率和更快的產品研發周期，有信心“讓摩托的業務在4—6個季度后扭虧為盈，我們將用全資子公司的模式運營摩托羅拉移動。”

一方面，MOTO在谷歌手里經過了將近90%的裁員，為聯想減輕了負擔又保留了精英。另一方面，據楊元慶介紹，摩托羅拉手機的毛利率很高，而在并購前其成本支出高達40%(上季度改善為23%)，這是導致MOTO虧損的直接原因。

收購后，聯想的供應鏈管理將發揮重要作用。“粗略計算，今年能達到一億移動智能終端的規模，這個規模讓我們在采購上有更大的優勢。”劉軍向《英才》記者指出，“長遠來看，要利用聯想的銷售能力，提高MOTO的銷量和規模。”

與此同時，一個好消息是，摩托羅拉手機已顯示出復蘇跡象。數據顯示，今年二季度，摩托羅拉移動售出了860萬部智能手機，高于今年一季度的650萬部，比上年同期大增130%，成為近兩年來最好的季度銷量。

從規模上看，IDC數據顯示，今年第三季度，聯想手機以5.2%的市場占有率位居世界第四，完成出貨量1690萬臺，同比增長38%。若簡單以數字相加計算，聯想加MOTO的市場份額增至8.7%，季度出貨將達2560萬臺。將超越華為，并拉開與小米的距離，成為世界第三大手機制造商。

“與國內企業相比，我們是一家成功的國際化集團；而與跨國公司相比，我們又具備了他們所沒有的中國市場的優勢。”劉軍說。

未來聯想將采取雙品牌策略，“MOTO品牌主要面向北美、拉美、西歐等成熟市場，而東南亞、東歐、俄羅斯等新興市場將是雙品牌并存。”在劉軍看來，兩個品牌將實現優勢互補，發揮協同效應。

摩托羅拉今年第二季度在北美市場的市場份額為3.4%，銷量140萬部，排名第七。可見，此番收購讓聯想直接拿到了進軍發達市場的一張門票。

由于此前谷歌與中國政府的關系，MOTO最終退出了中國市場。而投入聯想的懷抱，何時能重返中國？在楊元慶看來，第一階段最大的目標是快速發展兩個品牌的優勢，加速摩托羅拉在亞洲市場的發展，“當然我們一定會在最短的時間內讓摩托羅拉手機重回中國。”

將MOTO移動收入麾下，聯想有了挑戰業界巨頭的底氣，雖然與蘋果、三星還有較大差距。“從規模上看。今年MOTO移動加上聯想可以賣到一億臺智能終端，跟他們兩家兩三億臺是一個規模量級的。”劉軍說道，“未來移動業務要達到500億美元，占據集團半壁江山。”

失去的，雙倍搶回來

聯想大廈，“神秘嘉賓”楊元慶的出現引起一片騷動，新入職的企業級業務集團員工將他簇擁一團，拍照留念。“The new X factor ，全新的X因子。”淡藍色的歡迎條幅格外醒目，聯想員工匯聚到三層平臺來歡迎System X (X系統)的新成員。

楊元慶向《英才》記者坦言，兩年前，他便萌生了并購服務器廠商的打算。與IBM CEO一次飯桌上的商談奠定了此次收購，經過8個月的漫長努力，IBM的x86服務器也被聯想拿下。

“你們可以質疑我們國際化的能力，但不可以質疑我們國際化的決心。”如果時間可以拉長一點，十年前收購IBM PCD時，楊元慶說出這句話顯示出他內心的堅定。

可聯想已今非昔比。“競爭對手搶走的市場份額，我們要雙倍搶回來。”陳旭東放出豪言：“目前從全球來看，競爭形勢還十分嚴峻，競爭對手都在瞄準我們。我們要充分發揮競爭優勢，用高昂的士氣，迎頭痛擊，贏取勝利。”

聯想收購的資產包括：IBM x86 服務器全部產品線，IBM Systems Networking的全部資產。作為該交易的組成部分，IBM將轉讓覆蓋該業務的1100項專利和應用，x86 銷售團隊、關鍵實驗室和支持這些產品的其他設施。

“技術和人才，這是我們這次并購最大的收獲。”陳旭東向《英才》記者表示，“并購將使聯想的技術和人才占到全球的最高點，對我們下一步業務的騰飛是很難估量的。”

不過，以PC起家的聯想切進服務器市場，將原有IBM x86服務器業務與聯想現有服務器業務疊加，是否能真正產生化學反應？

根據IDC的數據來看，隨著并購的完成，聯想將成為全球排名第三的x86服務器提供商。在中國市場，上半年IBM和聯想出貨量相加，使得聯想成為中國x86服務器市場最大的廠商，占有23.9%的市場份額。

楊元慶也對《英才》記者表示，企業級業務將致力于在一年內達到50億美元的規模。

而就在新員工歡迎儀式前一天，惠普宣布分拆為兩家獨立的上市公司，分別名為惠普企業和惠普公司，前者從事面向企業的服務器和數據儲存設備、軟件及服務，后者從事PC和打印機業務。

“凡是PC做大了，都會做服務器。因為服務器的利潤高于PC，而工藝、技術、邏輯上有相通的地方，積攢的技術能力做服務器并不是太難的事。”IT評論員謝文分析稱。

此前，另一PC巨頭戴爾選擇私有化，傳統PC企業紛紛謀求向高利潤市場轉型。在移動互聯時代，固守PC只會坐吃山空。

“業務模式不對，再好的技術都不管用。”陳旭東指出，“聯想的優勢在于擁有從移動互聯終端到PC再到后臺的企業級產品，組成最為全面的產品線。從前端到后端的服務，再到解決方案，我們走的是端到端整體解決方案的方向。”

這也印證了楊元慶8月在中國區高管溝通會上的指示：“我們要從終端產品向后臺設備去拓展。后臺設備的銷售與終端設備的銷售完全不同，我們要建立起解決方案、咨詢顧問、針對企業后臺的售后服務等等能力。”

在PC時代，聯想依靠強大的品牌優勢，成熟的渠道，積累了大量的成熟企業級PC客戶。進入后端服務領域，聯想“端到端”的業務模式是否具備持久的戰斗力？

“PC的采購跟企業級差異很大。如果抓住了機會，它會轉變成生產力。如果沒有抓住機會，依然依靠原來的方式，就會變成阻礙聯想發展的瓶頸。”聯想集團副總裁，中國區大客戶事業部總經理童夫堯對《英才》記者說，“企業級業務要求我們的銷售人員對客戶IT體系非常了解，要站在客戶的立場，非常清楚這些企業級的產品和應用對企業業務轉型、未來發展有什么幫助。他要的是什么，不想要的是什么。”

從經營產品到經營客戶轉變，這是楊元慶對聯想業務模式變革的核心要求。“聯想的做法與互聯網思維一脈相承，聯想的核心競爭力其實跟互聯網的核心競爭力是一模一樣的，就是以客戶為導向。”童夫堯表示，只要楊元慶在中國，他都會拉楊元慶見客戶，聆聽客戶需求。同時，聯想也經常組織后臺工程師與客戶面對面對話。

表現，比計劃還超前

10月10日，當“首席產品經理”楊元慶帶著新發布的YOGA 產品登上舞臺時，一陣歡呼。“Pierce The Air，穿越空氣·YOGA新品發布會”在北京和倫敦兩地同步舉行，聯想推出了創新型產品YOGA平板2，以及多模筆記本電腦——YOGA 3Pro。

楊元慶首次以產品經理的角色出席，整齊的西服搭配了橘紅色口袋巾，更顯時尚。發布會上，楊元慶不忘調侃競爭對手：“我們一直被模仿，但從未被超越，對手想超越我們得花不少時間。”此時大屏幕上識趣地切進經典的周星馳電影橋段：“如果非要給這個時間加一個期限，我希望是一萬年。”

楊元慶認為，PC仍然富有潛力，是具有2000億美元級別的大市場，而聯想將把重點放在“多模式”產品上，他認為傳統PC、多模PC和平板電腦將形成三分天下的局面。YOGA新品被視為對抗蘋果MacBook和iPad兩系列的利器。

在此之前，楊元慶還分別在9月24日與9月26日密會了微軟CEO納德拉與英特爾CEO科再奇。有人問楊元慶見面“聊了點啥”，他笑稱當然是商討打敗蘋果的策略。

相關數據表明，在歐美市場799美元以上的多模式PC，聯想已經占據近50%的市場份額，并且在美國市場中做到了非本土品牌的第一位。

值得一提的是，財年第二季度聯想在廣義個人電腦領域(個人電腦和平板電腦)，聯想超越蘋果首次成為全球第一大廠商，市場份額達14.1%，同比上升1.2個百分點。

“這原本是兩年的目標，實際上我們用兩個季度就實現了。”這歸功于集團在全球的平板電腦銷量達到300萬臺，年比年上升30.6%，在中國以外地區銷量的增長和個人電腦業務的強勁表現。

在第二季度業績發布會上，楊元慶不忘隔空對話蘋果CEO庫克：“所謂的平板出貨量超過任何PC廠商不過是蘋果公司的自娛自樂，這就好像拿蘋果去跟橙子來比一樣。個人電腦不會被取代，反倒是平板電腦會逐漸被多模式的個人電腦和大屏幕的智能手機所蠶食。不僅市場在照著我們的預想發展，我們的表現比計劃還超前。”

千億美元，不是不可能

10月19日，極其忙碌的楊元慶抽空參加被霧霾籠罩的北京馬拉松，賽后，他在微信朋友圈寫道：“第一次體驗北馬，本只準備跑10公里，一不留神跑完了半程，2小時36分……充分體會堅持，不斷挑戰自我極限……”

也許楊元慶在身體極限時正在思考自己執掌的聯想集團，面臨PC增長放緩，如何給聯想注入新的動力？不過，令他欣慰的是，突破現有格局，聯想的戰略部署正逐漸變現。

財報顯示，截至9月30日的財年第二季度，聯想集團營收104.75億美元，同比增長7%；凈利潤2.62億美元，同比增長19%，是表現最好的季度之一。

守住現有利潤，進攻全新的利潤池，這是聯想2014財年全球誓師大會上制定的雙拳策略。隨著兩項并購消息的宣布以及意識到移動互聯網的浪潮，集團進行了組織架構調整。

自2014年4月1日起，聯想集團成立四個新的、相對獨立的業務集團：PC 業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。分別由Gianfranco Lanci(蘭奇)、劉軍、Gerry Smith(司馬睿)和賀志強領導。

以上組織結構將代替原有的兩個業務集團，即Lenovo 業務集團和企業級產品構成的Think 業務集團。由此可見，聯想收縮PC戰線，進攻新領域的意圖。

靠收購實現集團轉型，這也是聯想長久以來的優勢所在。隨著兩項跨國并購完成，聯想實現了向企業級業務和移動業務發力的愿景，外加傳統的PC業務，楊元慶規劃中的三大增長引擎的局面已然形成。

根據最新財報來看，企業級業務、云服務業務以及移動業務已占聯想總營業額的15%，而三年前這個數字僅為4%。如果加入x86以及MOTO移動，這一數字會更加強勢。

對于未來聯想的營收規劃，楊元慶的目標是1000億美元。8月，楊元慶在內部講話中表示，目前聯想年營收是400億美元(2014年聯想營收387億美元，位列世界500強第286位)，完成收購IBM x86服務器業務后是500億美元，聯想最終的目標是通過“二級火箭”的啟動，達到1000億美元的規模。

從發布PC+戰略，到并購x86服務器和摩托羅拉移動再到成立互聯網子公司，可以說，聯想每一次戰略部署都踩著時代的節奏，不過以傳統硬件出身的聯想還有很長的路要走。

在PC時代，聯想搭建了中國最具滲透力的分銷渠道。在移動互聯時代，“制造仍是我們的競爭優勢，是讓我們保持創新火花的必要環節。”楊元慶向《英才》記者強調，“做自己的品牌，并不意味著要丟掉制造。”

完成兩項重大收購，同時聯想這艘巨艦又向互聯網轉型，未來應如何定義聯想？童夫堯的回答頗具思考性，回顧柯達和諾基亞的成敗，“你技術再強，抓不住客戶的需求，也難逃厄運。柯達怎么倒的，你說它技術不強嗎？它技術很強，但是沒有把握住時代的脈搏。”

在他看來，“聯想本質上應該是一個以客戶導向、強調創新的高科技企業。更重要的是一旦你抓住了客戶的需求，一旦客戶體驗好了，被大家能夠認可了，市場就會認可你。”

“遲早有一天，你會把聯想看成是和蘋果具有同樣創新精神和創新能力的企業。”正如收購IBM PC業務時被頻繁質疑，經歷虧損時被外界低估，從困境中反轉，聯想的韌性讓楊元慶對未來非常篤定。

獨家高端領袖對話

楊元慶的新制造思維

“不會再掙辛苦錢。”

《英才》：你對聯想未來的定義是什么？

楊元慶：我們既是傳統公司，也是互聯網的前沿公司。傳統在于公司做制造業，但也用互聯網武裝自己。前沿則在于公司生產互聯網的終端，做后臺的計算、存儲、網絡設備的保障，同時也有互聯網的應用和內容。我們現在有一個叫做ECS的團隊，專門為企業和消費者的終端提供全方位的服務，我們是非常互聯網化的企業。

《英才》：你會有互聯網焦慮癥嗎？

楊元慶：有焦慮是好的。有焦慮是為了沒焦慮，只有想到自己的不足，想到自己去改進，這樣的企業才真正處于比較安全的境地。如果一個企業沾沾自喜，那可能就真的是危機了。這一點不僅是我自己，我也時刻提醒我的同事要有焦慮感，要看到別人的長處。不管是產品也好，業務模式也好，只要是做的好的，我們就應該去學習。

《英才》：你現階段真正焦慮的問題是什么？

楊元慶：現階段我焦慮的就是我怎么把收購的兩個業務整合好。在中國的市場上，怎樣進一步優化我們的業務模式，能夠更好地抵御互聯網企業的挑戰。對于挑戰，我們必須要正視，必須要學習，另一方面我們也必須堅持自己，發揮自己的長處去贏得競爭，贏得挑戰。

《英才》：對新興的互聯網公司，你認為應該學習什么，不應該學習什么？

楊元慶：用戶的互動、開發和營銷。這些方式雖然很好，但還是替代不了產品的開發和制造本身。而這些恰恰是我們長處的地方，我們要把它充分發揮好，把這些新的手段，新的工具利用好。當然，這也包括到文化的再造，基因的再造。

《英才》：你覺得這次并購和十年前收購IBM PC業務相比，差異很大嗎？

楊元慶：我們走過了最困難的時候，對PC的整合才是聯想真正的挑戰。我們從一個本土企業成長為跨國企業，我從完全不懂國際運營，到現在能夠駕輕就熟地掌握它。現在我們的海外業務占到64%。

我們過去是全中國團隊，現在是國際化、多元化的團隊。在這種情況下，再去做并購，困難會比當初小一些。過去我們只是在河里游泳，但是PC那個案例讓我們一下跑到大海里游泳，開始嗆兩口水是很正常的。但是我們現在已經知道怎么掌控它，再來幾個浪我們也是能夠駕馭得了的。

《英才》：今年你有兩項很重要的并購，手機和服務器，這兩個企業整合的難度會一樣嗎？

楊元慶：我們有很多的經驗可以共享。但是，當然不會完全一樣。相比較來說，IBM倒更加容易一些。現在聯想的老IBM人，其實就是我們很好的宣傳隊，很好的播種機。這次整合IBM的團隊，比十年前容易得多了。

那個時候我們每個人都需要去做工作，承諾給他們保留獎勵。告訴他們，你留到兩年我們就給你多少獎金，這次也有。但不是那么被動了，不是那么勉強了，大多數人都過的很開心。聯想的薪酬文化是績效獎勵，做的越好，獎勵越高。大多數人在聯想，可能都比在IBM拿的高，這也是一個很有說服力的理由。

《英才》：你一直對公眾提到新制造思維，你認為核心的理念是什么？

楊元慶：中國是一個制造大國，但是過去，我們從來也不為自己的品牌制造，我們多是為跨國企業的品牌做制造。掙的真的是辛苦錢，而且沒有積累價值。

隨著中國市場的擴大，中國企業的成長，我們現在有這樣的機會做自己的品牌。但是并不意味著做品牌就要丟掉制造。我們做品牌丟掉制造，那是西方企業的做法。中國制造價格低廉，他們把制造轉移到中國來，最后所幸就全外包了。但是把生產外包的同時，自己創新的火花也就消失了。

做制造的企業，像臺灣的富士康，他們自己也開發產品。到最后，像惠普、戴爾開發也不用做了，直接從他們那邊挑產品就行了。

對于中國的企業來說，不但現在中國有很大的市場，我們可以做世界的市場，但同時我們并不會丟失掉制造業，制造業仍然可以是我們競爭的法寶，競爭的利器。

它不但讓我們保持競爭優勢，保持成本優勢的工具，而且也是讓我們保持創新火花的必要環節。這樣可以使我們和上游的供應商保持密切的聯系，對于他們的技術創新有預先的了解，來規劃我們未來的技術創新、產品創新的路線圖。

中國企業在把自己品牌打響的同時，保留制造業，可以讓制造業成為自己打品牌的優勢，創新的優勢。