在記者眼里，柳傳志真正了解的不僅是他所處的那個行業，而是對人、市場、政治等諸多問題的深刻理解，或許，這就是中國改革開放第一代成功企業家的精髓所在。

柳傳志不是神話

66歲的柳傳志面帶笑容、步履穩健地走過來向我們打招呼。他和藹地點著頭，與我們握手、交換名片，親切得讓人覺得他只是一個隨和的長者，并不是那個被外界神化了的“中國企業家教父”。

他曾對身邊的人說：外界說我是中國企業家教父，我知道自己幾斤幾兩，還沒到那個份上，你們對外說話千萬要注意。不過，在任何一個企業家聚會的場合，商界大佬們都會很自然地把柳傳志安排在最尊長的位置。

接受《商界》雜志采訪前，柳傳志才從歐洲回來。在法國，他登臺接受了“世界企業家大獎”的殊榮。去年這一大獎的獲得者，是在日本被稱為“經營之圣”的稻盛和夫。

我們揣測，在稻盛和夫與柳傳志這個境界，用時下流行的詞匯來說，獎項與贊譽或許已經是浮云。對于他們來說，人生真正的意義，是埋藏在心底的終極目標。

兩個老帥的命運何其相似！

2010年2月，78歲的稻盛和夫出山執掌破產重建的日航。此前，日航已累計虧損2萬億日元。大半年過去，目前已有消息稱，日航恢復盈利。

2009年2月，聯想集團季度巨虧9700萬美元，柳傳志復出，重歸董事長之位。僅僅9個月后，聯想集團季度稅前盈利3000萬美元。

一個銷售額上百億美元的巨型公司，在短短9個月之內完成虧盈逆轉，這在世界企業史上也稱得上是一個奇跡。

柳傳志又一次贏了，贏得那么震撼人心。

這段王者歸來的傳奇，讓我們產生了很多疑問——

臨危復出的他，真就是信心百倍嗎，他面臨怎樣的風險，又手握何種勝算？26年一路艱辛，一路坎坷，但卻又一路凱歌，究竟是什么，在推動他波瀾壯闊的人生？

帶著這些疑問，我們來到柳傳志的辦公室，與他進行了一場敞開胸懷的對話。

柳傳志是一個被外界神化了的“教父”。但近距離的觀察交流，讓我們看到了一個真實、熱忱的企業家。

柳說他本來是要抽煙的，從軍事院校畢業到辦公司抽了18年。但因為創業階段公司資金捉襟見肘，他帶頭宣布戒煙，為公司節省開支。他笑著說：“人生最大的遺憾，就是抽煙抽了18年，一根好煙都沒抽過。”

我們談及喬布斯復出拯救蘋果公司。柳撓了撓頭，說：喬布斯把蘋果做得很好。但他懂不懂怎么充分調動人的積極性，怎么讓企業文化沉淀下來？這些他研究得沒我透徹。

我們說到李嘉誠的多元化發展。柳大手一揮，說：我根本不必管別人怎么樣。我有什么本事，就做什么事！

柳傳志對人生有著深刻的感悟——什么叫過一輩子？大部分人想做小草，把生活過好把家里弄好。但也有人想做大樹，這個志向需要能力、會冒風險。所以大樹沒有小草劃算。但歷史卻是做大樹的人在推動著。

在中國企業史上，他確是一棵大樹。

在與我們的對話中，柳充滿激情，有時甚至在語句中不由自主地蹦出幾句市井俗語。說到他與聯想的未來夢想，他竟然激動得站起身走到寫字板前，一邊寫寫畫畫一邊仔細講解。

蒼老的，只是花白的頭發與深刻的皺紋。這位66歲的聯想老帥，仍然保持著一種“左牽黃，右擎蒼”戰斗激情，仍然懷揣一顆“男兒何不帶吳鉤，收復關山五十州”的壯志雄心。

企業家的妥協

在一次聯想集團的年會上，面對臺下群情激奮的年輕員工們，柳傳志說了這樣一句話：不可為小勝而輕狂。

兩年前，面對2006財年盈利2億美元的業績，楊元慶的興奮溢于言表：“聯想已經成功完成對IBM電腦的整合。”并購后連續三年盈利上億美元，這的確是一場令人滿意的勝仗。

然而，柳一語成讖。

2009年5月，聯想集團發布財報：2008財年聯想集團銷售額下降8.9％至149億美元，全年股東應占虧損為2.26億美元——并購后遺癥終于爆發。

那么，聯想集團究竟怎么了？

一切要從柳傳志在合并之初的排兵布陣說起。

2005年初，新聯想正式成立之時，柳傳志以“非執行董事”的身份告訴公眾：“我向關心聯想的人說一聲再見。”此時，柳傳志已經正式將聯想集團董事長之位交給楊元慶，而楊元慶原來的CEO之職，則由原IBM電腦業務的高級副總裁沃德繼任。

在外界看來，少帥楊元慶與美國人沃德的搭配，正適合聯想的國際化。然而，這一看似波瀾不驚的布陣，卻隱藏了鮮為人知的驚濤駭浪。

當時在國際上，股東、供應商和客戶都不相信中國人能管理好一個美國品牌。這些不信任將直接導致股票下跌、品牌流失、市場萎縮、員工渙散，12億美元的并購將一文不值！

柳神色凝重地向我們透露了他當時內心深處的真實想法，“國際化的水深水淺，我們看不清楚，如果元慶在CEO的位置上打了敗仗，就很可能被國際化的董事會炒掉。”

老帥深知將才的彌足珍貴，尤其是歷經多年苦心培養、被外界視為接班人的楊元慶。“春秋戰國時，秦國打敗了楚國，楚國大將子玉自殺。秦王非常高興說，打勝仗只是小勝利，子玉自殺才是秦國的巨大勝利。”

他把董事長讓給楊元慶，既保護了楊元慶，又讓他能夠在一旁“偷師”外國CEO。現在回頭看來，先通過兩屆外國CEO了解一個真正的國際公司，“師夷之長”后的楊元慶再重掌大印，柳的深謀遠慮與政治手腕可見一斑。

第一任CEO沃德，來自聯想曾經的榜樣IBM電腦，聯想學會了如何維系外國員工、穩定外國客戶，進而保持盈利。第二任CEO阿梅里奧，來自聯想競爭對手戴爾，聯想學會了削減成本、協同增效，以及戴爾引以為傲的直銷模式。

可是，“師夷之長”的代價，是忍耐與妥協。

此時的聯想集團內部，有三種文化力量在激烈地交織、沖突。一是求實進取、講求執行到位的老聯想員工；二是經驗豐富、業務技能專業的原IBM員工；三是看重實效、為達目標不惜代價的戴爾系員工。

柳傳志對阿梅里奧的形容是“性烈如火”。他做決策時，只與一兩個人溝通，絕不容其他人的置疑。當時，在聯想集團全球最高管理架構的18人中，足有10人都是由阿梅里奧引進的空降兵。

2006年8月，聯想集團召開全球董事會。現場情況出乎所有人意料，阿梅里奧竟然提出，撤掉負責全球供應鏈的高級副總裁劉軍，由原戴爾副總裁史密斯接任。

那一刻，董事們的臉上都仿佛寫著兩個字——震驚。

誰不知道，劉軍被稱為“聯想個人電腦供應鏈模式的設計者”，算得上是柳傳志親眼看著成長起來的愛將，而史密斯則是阿梅里奧在戴爾時的老部下。

若從中國傳統文化來看，阿梅里奧的這一提議很容易被人解讀出一些政治意味。

一個當時在場的董事透露，閃過一絲驚訝后，柳的臉色沉了下來，隨即他表態說，劉軍如何戰功卓著，希望大家再考慮考慮。他的話氣中沒有強硬，只是一種留有妥協余地的商量。

柳傳志盡管內心非常不爽，但他深知兩點：其一，外國高管更容易打通全球化的供應鏈；其二，當時業績向好，阿梅里奧還無可挑剔并深得國際董事們的信任，自己也無權干涉執行層面。

最終，阿梅里奧表示對柳的尊重，同時堅持執行自己的提議，而柳傳志選擇了沉默，會議在尷尬、沉重的氣氛中結束。

不過，柳的妥協很值得玩味。劉軍并沒有徹底離職，而是帶薪停職一年，赴美參加斯坦福大學的“高級管理人員培訓”，期間費用全部由公司承擔。誰都知道這是為東山再起做準備。

“辦公司就是辦人”，對于柳傳志的這句管理名言，外界喜歡用柳與倪光南、孫宏斌的往事來解讀。但其實，除開這些枝枝蔓蔓，撐起柳傳志成功的真正主干，是保存實力、收攏人心。

有時候，企業家柳傳志，更像一個出色的政治家。

失敗底線在哪里

2009年初，聯想集團董事會現場激流暗涌。柳傳志神情嚴峻，緊閉的嘴角顯現出兩道斜線，透出一種不怒自威的氣場。這讓在座的董事們紛紛暗忖：老帥果真要動刀了？

董事們的判斷完全正確。此時此刻，已經妥協到懸崖邊上的柳傳志，決定往前邁步了。他急如火燒的內心，只有一個聲音：用楊元慶換掉阿梅里奧！

可是，請神容易送神難。一些外籍董事認為：阿梅里奧任期未滿，且尚無重大過失。業績虧損僅是因為金融危機的外部原因，與阿梅里奧無關。

會上，外籍董事們千方百計地為阿梅里奧找理由：“楊元慶有這個能力嗎？”“阿梅里奧引進的高管跟著一起走了怎么辦？”“國際輿論誤認為是中國人重新掌權怎么辦？”(當時西方對中國西藏的態度，令中國非常憤慨)

一連串的理由令柳的臉色越來越沉重，外籍董事們見狀，漸漸自覺地把“找理由”的聲音壓了下去。其實，按照西方現代企業制度，阿梅里奧所有的做法都合乎規范，但卻不合乎“強調主人翁精神”的聯想。

柳傳志正色說，這個動議僅僅是出于公司利益，而不是他與楊元慶的個人關系。“楊元慶的長處就是做CEO領兵打仗，制定戰略絕對沒有問題，目的性非常強，該妥協的時候妥協，該進攻的時候進攻。”

幾經波折，最終董事會達成一個共識：楊元慶做CEO必須有一個前提——柳傳志復出擔任董事長。柳向《商界》記者回憶說：“只有我坐在董事長的位置上，他們才更放心。要解決文化磨合、董事會和管理層的關系等問題，他們認為我站出來最合適。”

一位聯想集團的董事說：“柳總往那兒一坐，本身就是一個成功的中國傳奇。”柳宣布復出當天，聯想集團股價上漲13％。

然而，在“全球經濟還未走出陰霾，2009年全球PC產值和出貨量雙雙下降”的大背景下，人們還是對柳傳志的復出抱以擔心與懷疑——倘若一切慘淡收場，柳帥一世英名毀于一旦不說，聯想集團恐怕也再難翻身。

可是，人們永遠無法了解作為創始人，柳傳志對于聯想的情懷。1989年香港聯想大虧，柳立馬飛赴香港召開會議。他瞪著通紅的眼睛，對香港的合作伙伴說：“這是國家的財產，把你們全家的資產、全家性命都拿到公司來。我這次是腰里別著手榴彈來的，如果公司垮了，我會綁著你們一塊跳樓！”

老帥出山，說的不是“珍惜名譽、貪穩怕輸”的顧忌與猶豫，而是“敗不可怕、退才丟臉”的勇氣和膽魄。

在世界企業史上，不乏企業領袖臨危復出的例子。其中成功的有不少，比如蘋果的喬布斯、宏碁的施振榮，還有后來的稻盛和夫；毫無起色的也有很多，比如雅虎的楊致遠、星巴克的舒爾茨。

柳傳志當然知道這些例子，那么復出那一刻，他心中究竟有幾成勝算？

在記者善意的追問下，柳傳志向我們坦言，最初他的把握只有50％。

在柳傳志的管理三要素中，“建班子”首當其沖。當時，聯想集團辭掉了CEO阿梅里奧，重回“董事長柳傳志+CEO楊元慶”的二元結構，這導致一些外國高管人心惶惶。在聯想集團最高決策層——9人執委會中有4個外國高管，其中有3個都萌生去意，恰恰這正是柳最為擔心的問題。

柳傳志告訴記者，他當時的最壞打算是：這三個老外紛紛離開，其他合適的人選一時又難以到位，班子根本建不起來，業績跟著往下掉，董事會進而要求換掉CEO楊元慶，聯想集團在虧損的泥潭中越陷越深。

如何穩住這些人心浮動的外國高管？柳傳志說他當時的把握也只有50％。

他和楊元慶設計了一套“達到預期目標就能獲益”的薪酬激勵方式，還分別與這些外國高管進行深入的談心，向他們講訴自己經營聯想的歷程，希望以此贏得他們的信任，激發他們對聯想未來的積極性。

一位外籍高管回憶當時說：Boss Liu具有一種讓人追隨的感染力，讓我覺得繼續在聯想工作，不僅僅是為了錢，更是為了一個人生目標。

當柳傳志說到最終這些外國高管無一離職時，記者看到他露出了滿意的微笑，這微笑，凝聚了柳傳志的心血，他用自己的管理智慧，再一次穩住了聯想的陣腳。那時的他終于可以豪情萬丈地對外宣稱：一年之內，扭虧為盈！

五個故事赴歐洲

柳傳志為什么如此有信心？

“毛病在哪里，我全知道”，這是柳傳志告訴記者他自己的信心所在，他說，他太了解這個行業。柳傳志和楊元慶對行業規律和公司內部進行了反復的分析，“這個事應該怎么干，上了手以后，會壞在哪里，哪一步扛過了，就能過關。”

復出后有一次，柳傳志飛赴歐洲考察。在聯想德國的辦公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮膚的外國人，他們用頗為驚訝的眼神打量著這位傳說中的創始人。

柳問一個聯想歐洲的高管：此前為什么常常達不到預定的業績目標？

這個高管羞赧地回答：阿梅里奧給出業績目標時，問大家能不能達到，大家出于對他的尊重，而沒有基于現實考慮就答應下來，而這些目標最后很難達成。

柳更加疑惑地問：那阿梅里奧最終怎么辦？沒有一點責罰措施？

歐洲高管更加不好意思地說：我們向阿梅里奧分析了種種失敗的理由，他認為這些理由比較充分，就不了了之。

聽到這個回答，柳傳志不禁倒吸了一口冷氣。企業盛行這種“說到做不到，最后不了了之”的文化，業績焉能不垮得一塌糊涂？要知道在過去，憑著“說到做到”的強大執行力，老聯想人在中國本土戰勝了比自己強大好幾倍的惠普、戴爾。

實際上，擺在柳傳志面前的難題是：老聯想文化與西方職場文化的碰撞。

比如，一個美籍高級副總裁休假時，會跟同事們打招呼：除了董事長和CEO，誰的電話都不接。而中國的陳紹鵬，即使在美國開會，也會埋怨下屬：我在美國晚上也是可以開會的，你們為什么不找我？

還有一例是，西方CEO喜歡一對一的溝通問題，然后由專業崗位的人做決定，這樣的后果很可能不是大勝就是大敗。而老聯想的方式是，高管們在一起研究，把目的和問題都研究透徹，然后先民主后集中地做決定，這樣不但能夠考慮得周全，還充分調動了大家的積極性。

這種差異的根本，在于西方職場文化缺乏主人翁意識——這正是老聯想文化的核心。讓柳傳志深刻認識到這一點，是聯想的勁敵惠普。

前惠普CEO卡莉 菲奧莉納花250億美元的天價并購業務重疊的康柏，最終因為整合不成功而去職，繼任者馬克赫德前不久又因為私用一點公款而遭到解聘。這些事件的背后，其實是主人的缺失，惠普董事會只是抱著職業經理人心態，僅從自己的政績名聲考慮做決定。

那么，什么是柳傳志心中的主人翁意識？

柳傳志說：“塔山阻擊戰，我軍一個連打沒了，又一個連補上，一個團打沒了，又一個團頂上。憑的是什么？聯想最核心的高層，絕不是職業經理人，他們打死了也是聯想的人！”

然而，面對“主人翁意識”這個中國特色的詞匯，老外們完全困惑了：“我既不是老板又不是股東，為什么要有主人翁意識？”

對柳傳志來說，怎樣激勵中國員工早就是輕車熟路的事情，但如何把“主人翁意識”傳遞給跨語言、跨文化的各國員工，還是頗費心思。他希望首先向外國員工傳遞這樣一個信息——聯想做好了，員工能得到什么？

最終，柳傳志精心準備了5張照片到歐洲聯想去講故事。第一組照片是聯想在1989年辦的養豬場，在肉價高漲時保障員工基本生活。第二組照片是著名的“聯想72家房客”。第三組照片是2000年聯想上市之后，公司有2000多個員工買了車、買了房。第四組照片表現的是聯想退休員工的待遇情況。最后一組照片是聯想的高管團隊。

柳傳志對歐洲員工說：“聯想今天的這些高管都是自己培養的人，而不像有些國際企業，用的時候獎金特高，一旦不用立刻走人。而聯想是認真注意培養人的一個企業，是真正以人為本的企業。”

會后，柳傳志收到了一封來自歐洲員工的郵件：您的演講，不僅讓我很佩服，而且也打動了我。我想去中國看看，親身體會一下聯想總部。最終這名員工如愿以償，柳傳志還與他見了面。

柳傳志告訴記者，他這次從歐洲回來，發現歐洲員工與中國員工說的話都一樣了——說到做到，盡心盡力。“這不光是對能力的要求，更是一個承諾，現在每次開董事會的時候，我內心都很高興，拿到的東西，都超過了預期。”

又一個疑問

2010年9月，莫斯科紅場邊的凱賓斯基酒店，柳傳志透過餐廳的玻璃窗，向莫斯科河對岸看去，那邊是長400米、高20米的聯想廣告牌。凝視著聯想這號稱歐洲最大的戶外廣告，柳心潮澎湃。這是因為2009年財年，聯想集團在俄羅斯市場攻取了374％的驚人增長。

回想2009年初，聯想集團的全球戰局陷入腹背受敵的困境。在美國，全球排位前兩名的惠普、戴爾強勢據守，在歐洲，排名第三的宏碁狂轟濫炸。留給第四名聯想的余地已經很少。

不過，戰機終歸是有的。歐洲、美國等成熟市場相對飽和，無論是個人消費者還是企業客戶，對電腦的需求都是更新換代，而俄羅斯、南亞、非洲等新興市場潛力巨大，人們很多都是初次購買電腦。

對此，“楊柳”很快定下了一套攻守兼備的未來戰略：防守中國市場和全球企業商用市場；進攻新興市場和全球個人消費市場。

在這套戰略下，聯想軍團分成四大板塊：按區域，聯想副總陳紹鵬統轄新興市場，范杜爾領導成熟市場；按品牌，劉軍的IdeaPad針對個人消費業務，主攻新興市場，奧沙利文的ThinkPad針對企業商用業務和高端個人消費業務，堅守成熟市場。(2010年奧沙利文退休，劉軍統領IdeaPad和ThinkPad兩大品牌。)

這種部署背后的邏輯是，外國高管更熟悉西方專業的供應鏈、市場，更適合穩住成熟市場和商用業務，而執行力更強的中國高管，更適合進攻新興市場和消費業務，兩者各取所長，優勢互補。“中國本身就是發展中國家，因此在新興市場復制渠道的時候，是在復制聯想以前在中國做的事情。”柳說。

俄羅斯市場屬于陳紹鵬統轄的新興市場，在這里聯想成了名副其實的攪局者。2008年，聯想剛進入俄羅斯時，宏碁和華碩進入俄羅斯都超過15年，兩者合起來占據了65％的市場份額。兩年過后的今天，俄羅斯市場格局巨變，宏碁和華碩總共的市場份額已下跌到不到30％，而聯想從之前的2％上升到5.5％。

2009財年，聯想銷售業績增長42％，超過市場平均17％的增長率，超越所有對手成為增長最快的廠商。這其中，成熟市場增長0.2％，算得上防守穩健，而新興市場則猛攻下54％的增長率。

縱然經歷了并購之前的猶豫，和并購后過山車般的業績跌宕，但若回溯中國企業海外并購史，柳傳志對于行業趨勢的掌控不得不讓人折服。

當年，TCL并購湯姆遜，拿到先進的CRT技術，但隨后LED迅速取代CRT成為市場主流。聯想并購筆記本電腦的標桿IBM電腦，一腳踏準了筆記本電腦取代臺式機的潮流，而國內一批諸如方正、同方這樣的企業卻在這股潮流中掉了隊。

當年，明基并購日薄西山的西門子手機，結果被捆在一起窮途末路。而并購之前的IBM電腦雖然虧損，但是因為IBM多元化分攤成本過高，而專注電腦的聯想集團則可以通過協同效應、規模效應大幅降低成本，況且IBM電腦的22％毛利率比得上戴爾的兩倍。

這才是柳傳志反攻個人消費業務、進軍新興市場能迅速取得戰果，能在9個月內扭轉乾坤的根本原因。

然而，對于振作起來的聯想，記者又一個疑問是：聯想仍是一個營銷驅動型企業，研發與創新一直是聯想的短板。在電腦產品同質化的今天，聯想憑什么與惠普、戴爾爭鋒？

在柳傳志看來，未來PC廠商的新角色分三類：一是以IBM、惠普為代表的云計算；二是以宏碁為代表的移動終端設備商；三是以蘋果為代表的內容服務商。

聯想的突破選擇了第三條路——在極具潛力的移動互聯網產業中，處于價值鏈最高端的內容服務商。2010年5月，聯想推出樂Phone，柳傳志公開放言：誓與iPhone背水一戰！半個季度后，樂Phone銷出10萬臺。另外，樂Pad也呼之欲出，以對抗蘋果風頭正健的iPad。

支撐著這一切的，是聯想研發的三角進攻體系——北京研發中心主攻IdeaPad相關的產品；日本大和實驗室主攻ThinkPad的具體細節性的工程研發；而美國羅利實驗室則專注于戰略性的技術創新。三個實驗室分別結合了地域優勢，各有側重、互為補充。

一份最新的全球市場數據顯示：從2010年第一季度到第二季度，排名前三的惠普、戴爾和宏碁業績分別下滑了6.3％、1.2％和6.2％，而聯想集團的業績則增長18.6％。

當初并購IBM電腦業務時，在聯想內部網絡上，一名客戶經理問柳傳志：我最大的愿望就是在全球范圍內干掉戴爾，踩死惠普，讓聯想來做老大，您也是這么想的嗎？

柳傳志回復：是，但是用詞不會這么激烈。后面還加上一個笑臉表情。

其實，柳傳志的內心，比誰都激烈。

多元化的單一信念

一個偉大的公司，有時候可能被太多的機會撐死，而不是被太少的機會餓死。

柳傳志說，所謂太多的機會撐死，這個人就這么一點兒小腸胃，你上去什么東西都吃，尤其是困難時期，肚子里很干燥，一吃就撐死了。

柳傳志的偶像是鄧小平。柳對記者說：“時勢造英雄”，他從來沒看到過，“英雄造時勢”，他倒見過幾回，比如毛澤東創造新中國；鄧小平改革開放。

柳始終懷有“做大樹”的情結，他心底的那個終極目標，需要一個比聯想電腦更強大的平臺來支撐。于是，從2001年開始，他以聯想集團為基礎，開始運作這個承載宏大夢想的平臺——聯想控股。

9年來，聯想控股旗下已經擁有聯想集團、神州數碼、融科置地、弘毅投資和聯想投資這5大板塊。可對于柳來說，這還遠遠不夠。2010年9月12日，聯想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。9月15日，又投資12億元控股神州租車。

聯想控股多元化的四面出擊，讓我們想起惠普創始人戴維 帕卡德的話：一個偉大公司更可能被太多的機會撐死，而不是被太少的機會餓死。

外界的質疑也甚囂塵上：煤化工跟聯想的IT主業能扯上關系嗎？投資神州租車投著投著就變成了控股，這不是投資大忌嗎？人們一時認為，柳傳志和聯想控股遭遇了大企業的困惑。

柳傳志究竟如何在太多的機會中選擇？

聯想控股的煤化工項目，最終落腳在“精細化工”上。鮮為人知的是，精細化工的研發和制造技術，基本是控制在歐美和日本企業手里，國內對高端精細化工產品的需求，基本依靠進口。

神州租車成立于3年前，目前是國內市場的龍頭。在國內，這種現代服務業，才剛剛起步。而在國外，美國租車巨頭赫茲已有百年歷史，其租車服務非常便捷，依靠發達的IT系統，租車公司幾乎隨時隨地都可以為顧客提供服務。

——這兩個由聯想控股直接投資的企業，跟聯想投資、弘毅投資的財務投資不同，它們是聯想控股的核心資產，層級上跟先前5大板塊一樣。聯想控股的目標是通過投資構建核心資產，用5~7年時間來上市。

其實，在柳的心里，把這些產業串聯在一起的，并不是上市，而是一種共性。

26年前，國內的電腦完全依靠進口，柳用20萬元創立聯想，通過“貿工技”打造出中國人自己的全球化品牌。這種共性，其實就是一個單一的信念——產業報國。

柳傳志的實業之心

柳傳志是一個什么樣的企業家？

至今還活躍著的中國第一代企業家已經鳳毛麟角沒剩下幾個，柳傳志是其中之一。與他同時代的、曾經商界的風云人物，如牟其中、褚時健、倪潤峰、周冠五等都已經徹底退出歷史舞臺。

那是一段“在計劃經濟體制下，走市場經濟道路”的艱難歲月，柳傳志一路走來，亦是累累傷痕。

聯想早期在深圳辦了一個工廠，要通過深圳海關發貨出境。一次，由于罰款過重，柳傳志就到北京海關總署評理，結果海關總署裁定不讓罰款。這一下可把深圳海關得罪了，此后凡是聯想的貨車都要被反復檢查，檢查完了重新排隊，整天的時間就這樣被浪費。

當年聯想推出漢卡，由于不懂制造成本的估算，海淀區物價局認為價格嚴重超標，要罰聯想100萬元，當時聯想一年的利潤還不到100萬元。柳傳志不得不到物價局去求人，結果在門口站了整整兩個小時也沒人理他。

時代造就了企業，卻又容不下企業家，就是中國第一代企業家的悲劇宿命嗎？

曾和柳同臺領獎的褚時健，就由于沒有解決好股權激勵問題，最終因貪污入獄。柳對我們說：“我們在那個階段非常的小心，不要踩到線外去，但是又要敢于突破。”

聯想的股權改革從1993年獲批，到2001年真正落實“中科院持股65％，聯想職工持股35％”，再到2009年泛海入股形成“中科院持股29％，聯想職工持股35％，泛海持股29％”的股權分配，聯想控股真正實現獨立運營，歷經整整16年的曲折，但卻終歸風平浪靜。

泛海控股董事長盧志強說，他跟柳十多年交情，對柳的為人非常敬重，合作起來根本不用擔心。同是中科院出來辦企業的漢王董事長劉迎建也告訴記者說：柳給他最大的印象是，為人正直。在樂Phone的研發過程中，劉迎建不惜花大力氣，為其專門制作手寫輸入系統。

柳傳志26年的聯想之路，一路艱辛，一路坎坷，但卻又一路凱歌。那么，他人生的終極目標究竟是什么？

從人的個性、知識和閱歷來近距離觀察柳傳志，我們發現，有一種根本特質在推動著柳傳志的人生，這就是他對人生、政治和社會等方面的終極思考，這種思考反過來不斷地使他產生一種不滿足感，進而使他不斷地對自己、對聯想提出更高的要求。

柳傳志贊同記者的判斷，他說：一直以來，他都把目標思考得很清晰。哪些東西不能觸及，就絕不去碰；哪些目標值得去實現，就堅持不懈地為之奮斗。這是他早在學生時代就培養起來的一種習慣，比如“文革”，一開始他就很清楚這場所謂的運動，所以他一直不參加任何一派的“革命”。

近年來，中國商界一個很明顯的現象是，實業之心漸冷，投資之欲正盛。2009年，投資業務為聯想控股貢獻了約60％的收入。一時間，外界又將柳傳志冠以“投資家”的新稱號。

與柳傳志面對面的我們，很想知道在他心中，實業與投資究竟各自占有怎樣的分量？他內心的終極目標又究竟是什么？

柳傳志向我們引述張瑞敏的一句話：臺風來了，豬都能被吹上天。他用此來比喻當前偏離理性的投資熱潮。他說，非理性的投資熱遲早會摔跤，商業重心終歸是實業。實際上聯想控股的戰略是，用投資賺來的錢注入、擴充實業，這包括作為核心的聯想集團、新近收購的神州租車、以及未來將涉及的農業、能源產業等。

我們問柳：在你心目中，未來的聯想是一個什么樣的企業？

他的回答擲地有聲：“我希望聯想以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在每個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司”。

柳傳志辦公室的墻上，掛著一塊書法橫幅，上面寫著“弘毅”二字。《論語》中，曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道遠。仁以為己任，不亦重乎？死而后已，不亦遠乎？

這說的，不只是柳傳志，更是所有實業報國的柳傳志式的企業家。

現場實錄———柳傳志說：

下海那年我40歲，研究所給了20萬元。在當時一臺電腦要7萬塊錢，這個數目的資金，做鞋這些生意還差不多，要辦計算機公司，就顯得捉襟見肘。但是上面給了我一個很寬松的政策，一是人事權，他給我們定位為一個處級公司，但是我就要求我們的人不能由所里派，由我們自己定，不能往里面塞人。第二個就是財務支配權，以前工資、待遇什么都定好了，然后按上面說的辦，這次我的要求是希望把給所里上交的交了，其他的由我們自己分配，到底哪些作為獎金，哪些留為發展。

聯想怎么了

妥協并未換來聯想集團的長遠發展，反而坐失戰機。

早在并購之前，身經百戰的柳傳志和老聯想團隊就預見到，這個行業即將發生的變化——一是臺式機向筆記本的轉換，二是商用客戶往消費類客戶的轉化。

收購IBM電腦業務后，聯想集團一腳踏進了“筆記本時代”。但與此同時，聯想集團在阿梅里奧的統領下，卻踩空了第二股潮流，錯過了2005年—2008年消費市場的黃金發展期。

在海外市場發展消費類客戶，需要巨大的投入。然而，“過于職業經理人”的思維模式，讓阿梅里奧只顧及當期利益和財報數據，把重心放在原有的商用市場，而忽視符合行業趨勢的消費市場。而他的戴爾系帶來了戴爾公司獨門絕技——直銷模式，雖然可以精準打擊到企業公司、政府機構這類商用客戶，但在個人消費市場，它卻無能為力。

當惠普和宏碁轉攻消費市場，甚至以商用為主的戴爾也開始轉向時，聯想還在阿梅里奧的統領下，在商用市場以戴爾的直銷模式對抗戴爾。甚至當上網本這種具有產業革命意義的產品出現時，聯想竟然毫無反應。

2007年全球電腦行業的戰局已經悄然改變，隱退中的柳傳志開始著急了。

對外界，柳傳志表現出一種還在厲兵秣馬的安穩姿態：“中國團隊還沒有整個展開，培養還要有一年兩年三年的具體過程。”但實際上，老帥已經開始策動兵馬。

2007年10月，停職期滿的劉軍從美國學成歸來，正式建立全球消費類業務事業部，直指阿梅里奧一直忽略的全球消費市場。在此之前，楊元慶親自把聯想針對個人消費市場的交易型業務模式帶到德國、印度等地區的市場，在德國聯想的消費類業務增長40％。

然而金融危機突如其來，各大企業削減開支，商用市場迅速萎縮，商用業務占到60％、消費業務還未成氣候的聯想集團遭遇致命一擊。面對2008財年第三季度虧損9700萬美元的財報，阿梅里奧束手無策。

但是，從某種意義上說，這或許是一記警鐘和一個契機，讓聯想不至于“溫水煮青蛙”般地被行業潮流殘酷拋棄。

一位聯想高層回憶：當時的聯想集團，不是需要一個追求財報的職業經理人，而是迫切地需要一個真正的主人、真正的靈魂。

現場實錄———柳傳志說：

我們的目標就是堅定不移地辦一個自己的PC品牌公司。這個中間，有很多的誘惑，比如倒騰外匯、倒騰批文，賺錢的程度遠大于做別的市場。當時中關村就有做這種的公司。就這樣我們拿不到批文，他們就把我逼到了香港，帶了30萬港幣，在香港辦了一個香港的聯想，在那里搞生產，還在臺灣辦了一個12個人的小作坊，實際上就是在香港做代理掙錢，同時又開始做生產制造。

閑場實錄——柳傳志說：

我從辦公司以后，梳理自己的方法論，把突出目的性放在了一個很重要的位置。做任何事之前，我會把到底為什么要干這個事剖析得很清楚，而且梳理出來作為公司的方法論。比如在后來93、94年這個房地產大潮來的時候，中關村的企業幾乎全都進到這里面，聯想進去一下，但立刻就退出來了。當時我們研究我們干嗎要做房地產，后來得出的結論是，必須堅定不移地按照原定目標前進。現在我自己也會想到，比如現在我干嗎還要繼續干這個活兒，我圖什么。

現場實錄——柳傳志說：

在聯想的最高層，我堅決不希望他們是職業經理人，因為他們就是公司的主人，他們必須得把自己當成公司的老板。就像我一樣，我現在只占百分之二點幾的股份。我在員工中分了三層，普通員工他們要有責任心，你做的事情，一定要做好，公司就給你較好的物質待遇，這是一層。第二層，當你做了中層的經理以后，除了有責任心以外，還要有上進心，你不能天天老埋怨，你想掙更多的錢，就得有一點犧牲精神。但是到了公司核心層這塊，除了這兩心，包括外國人在內，我還要加一條，就是事業心，聯想的事業就是你的事業，企業要給你長期激勵，要給你成就感，絕不能經常來不來就跳槽或者什么。所以一個公司的長期發展，要有鐵打的營盤，最高的核心層，打死了都是公司的人。