近期，三星手機在中國市場上的渠道策略驟變：逐步降低運營商渠道份額，加大社會渠道拓展力度，減少與國代商甚至部分省級代理商合作，在全國各省引入、發展FD平臺商，加強對三、四級客戶的控制。這次渠道變革的核心是：去運營商化、去國代化。新策略中的FD模式，是諾基亞當年引以為傲的渠道創新，也是諾基亞兵敗滑鐵盧的重要因素。這一策略變化在業內反響較大，但并未見諸報端，在網絡上可以粗略了解到的，也僅有三星招聘FD經理、FD業務主管。這次渠道變革是怎樣一步棋？能挽救三星在中國市場的頹勢嗎？
一、新政策推動三星手機銷售渠道更加扁平化
一直以來，三星手機在中國市場銷售，運營商渠道與開放渠道并重，電商渠道幾乎毫無起色。2010年以前，開放渠道以國代商為主，即按照產品款型由不同的國代商代理，國代商向各省、市層層分銷，每一層拿到一定的利潤空間。2010年底開始，三星推動渠道扁平化變革，開始引進省代商，以及直供零售渠道（如國美、蘇寧、迪信通、樂語及專賣店等），三種渠道模式并存較長時間。
此次變革，三星將削減甚至終止與國代/省代商合作，引入FD平臺商，這是三星在開放渠道上進一步扁平化的重要舉措。FD是Fullfillment Distribute的縮寫，即省級直控分銷商。FD模式是省級代理制與直供模式相折中的產物。這個模式下三星與FD簽訂銷售協議，包括銷售數量、市場份額以及市場推廣和售后服務等指標。FD下線的三、四級客戶主要有三星開發。與省代商最大區別在于，FD只承擔搭建省一級資金和物流平臺的責任，不承擔其他分銷商需要承擔的壓貨、銷售、市場推廣等職能，靠達量返利賺錢。FD模式使得三星對終端的管理得到加強、對產品價格的掌控。
FD渠道模式由諾基亞在2003年首創，是手機銷售渠道的極大創新，FD最高時承擔著諾基亞在中國超過60%的手機銷量，曾被業界奉為國內最完善、最高效的手機渠道模式。然而，諾基亞在國內市場的衰落也與FD有著極大的關系。2009年開始，由于竄貨罰款等諸多原因，諾基亞渠道體系內利益紛爭、拒賣指控不斷，四下禍起。從2011年底開始，諾基亞陸續取消FD省代，在中國實行了8年、引以為傲的FD渠道模式成為歷史。
二、三星渠道體系不得不變
在產品同質化嚴重、性價比相當的情況下，渠道體系決定著銷售規模。從渠道體系入手，是三星挽回頹勢的重要舉措之一，能否成功暫且不談。
3G時代，運營商掌控手機產業鏈話語權，主要體現在資源撬動上。進入4G時代以來，三家運營商營銷費用壓降，致使運營商渠道銷售速度放緩，廠商紛紛轉向傳統開放渠道及電商渠道，兩者逐步成為終端銷售主渠道。
與電商渠道相比，傳統開放渠道中間環節占用成本較高。海外廠商在國內發展電商并非易事，蘋果、HTC等在這方面均無起色，主要還是依賴渠道商的力量。三星在電商渠道上經驗較少，幾乎為零，所以，在面對渠道整體大勢變化之時，三星首先考慮的是在開放渠道上下功夫。
渠道扁平化是壓縮中間成本的有效措施，這個過程中要平衡好自身能力和渠道覆蓋規模之間的關系。砍掉國代商和省代商，能夠減少這部分成本空間。全面直供的話，在物流與資金等各方面，三星自己吃不消，于是引進了FD作為資金物流平臺。這樣做還有的好處是，三星可以進一步控制末梢渠道，更加及時、有效的了解市場銷售情況，控制存貨周轉。
還有一個重要原因是，三星在與大型渠道商之間進行話語權的較量。在面對互聯網去中介化的大潮，國代商也在紛紛進行轉型，減少中間環節，加大直供力量。如天音、中移動終端公司、聯通華盛公司、天翼終端公司等，通過B2B平臺或直供系統，大力拓展中小客戶，意欲攜客戶以令廠商。抓住話語權，才能在銷售策略上保持靈活性，發展FD，也是三星與大型渠道商的話語權爭奪戰。
三、渠道變革下，三星終要面對的挑戰
FD模式成功的關鍵是：產品要有一定的品牌溢價，能夠給渠道商帶來真正的實惠；產品出貨規模要大，能夠滿足渠道商產品供應充足。對于目前的三星來說，這兩點還是做的到的，值得擔心的是，在消費者心中，三星的品牌價值在逐漸減弱。
渠道變革能夠為三星帶來好處，同時，也使得三星面臨著來自三個方面的挑戰：
1、互聯網渠道更加扁平化的沖擊。在中低端價位段，如1000元以下、2000元以內市場，三星將受到來自互聯網品牌產品的沖擊，互聯網品牌產品運作渠道更扁平，中間成本低，性價比較高，與變革后的三星相比，在成本上仍有優勢。
2、與開放渠道出身的廠商短兵相接。在FD模式下，三星對三四線客戶控制力度加強，將與OPPO、VIVO、步步高等開放渠道出身的廠商短兵相接。三星沖入對方的主力市場，對于兩方來說，都是巨大的挑戰。
3、在渠道控制上的挑戰。諾基亞的失敗就是前車之鑒，運營商渠道、電商渠道的發展，使得價格管控、竄貨更加嚴重，三星如果控制不好，將引起渠道紛爭，輕則影響庫存周轉，重則可能重走諾基亞之路。同時也要注意到，在渠道變革中關系破裂的渠道商，也可能成為三星銷售的阻力。
四、對三星的幾點建議
改革措施能否助力三星轉危為安，較難預判。可以肯定的是，改革必然涉及利益的重新分配，觸動一部分人的利益，三星要做好權衡。對此，我有三點建議：
1、不宜“卸磨殺驢”，要推動核心渠道合作伙伴轉型
三星在中國市場取得的地位，離不開國代商、省代商的力量。盡管從商業上來說，自由交易，各取所需。但也應該想一想，當新品上市的時候，是誰在幫你全面鋪貨；當尾貨堆積的時候，是誰在為你墊錢處理。渠道的信任感與忠誠度，需要很長時間才能培養起來，但是失去可能在一朝一夕。卸磨殺驢，缺少信任感的交易邏輯，同樣不利于后期FD模式的推廣。國代商、省代商的在各省的資源與能力往往不遜色與FD，可以考慮推動國代商、省代商轉型，分省進行取舍。
2、電商渠道更加扁平化，要加大重視力度
電商渠道可以最大化的省去中間環節，節省成本。小米憑借電商銷售取得了驚人的業績，同時，小米網也成為業內第三大電商平臺。中華酷聯等傳統手機廠商紛紛推出互聯網品牌，加大電商平臺合作力度。預計今年年底國內電商渠道份額將達到20%。盡管三星有自己的電商平臺，也在其他電商平臺上銷售產品，但發力程度還很弱，對三星的直接貢獻度很小。應該盡早加大電商渠道投入，進一步推動渠道扁平化和銷售本土化。
3、進一步加強粉絲體系建設
粉絲營銷是提升品牌溢價的重要方式，蘋果產品就是鮮明的例子，國產手機在小米的引領下，也紛紛進行粉絲體系建設，果粉、米粉、花粉、錘粉等陸續出現。今年6月的時候，三星也成立了“星會員俱樂部”，已經發展會員數幾十萬，只是在宣傳聲量上，還是比較小。如何培養粉絲的忠誠度，借助粉絲力量進行口碑營銷，是三星需要重點考慮的課題。
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