10月初，惠普公司宣布：將現有公司拆分成“惠普企業”和“惠普公司”兩家獨立的公司，前者將專注于企業技術基礎架構業務、軟件業務和服務業務，后者將主營PC和打愈業務，同時保留“HP”LOGO。新公司將公開上市，預計交易在2015年10月之前完成。這家具有75年歷史的IT巨頭完成了一次重大的變革，而本次的拆分是迫于競爭“斷臂求生”，還是戰略轉型做出的明智之選
轉型明智之選
作為科技公司第一陣營的惠普，此次進行拆分，業內對此褒貶不一，評論各異。到底惠普為何作此舉動，是迫于競爭“斷臂求生”，放棄產業鏈的協同優勢，還是戰略轉型做出的明智之選?筆者認為，惠普的此次拆分并非歡天喜地的戰略決策，恐怕對自身來講，更多的是戰略環境下的無奈之舉，更是戰略轉型的明智之眩
首先從行業環境來看，惠普的主營業務PC、打印及企業服務等業務在全球呈現以下特點：第一，隨著經濟、技術的發展，很多行業不斷被細分化、精細化，惠普所處的電子信息產業也不例外，各個產業鏈條、產業環節不斷涌現出更多的細分公司，正所謂“專業的人做專業的事”，幾十年前靠完整產業鏈打天下的優勢已不再，倒因為鏈條過長越來越出現“尾大不掉”的局面。
第二，各產業發展周期不一。PC業務由于移動設備、平板電腦的出現，不斷受到擠壓，PC業務經過幾十年的高速發展，市場也漸趨飽和，整體處于成熟末期，已開始進入衰退期。打印業務作為PC緊密關聯的業務也受到影響，同時產業鏈細分出現的一系列更專業、更高效的外包服務也極大地影響了PC和打印業務的關聯優勢。不過，隨著技術的推進，3D打印技術的出現使得打印業務在一段時間內還將處于成熟發展期。軟件和企業級服務目前仍處于高速發展期，是很多科技類企業的戰略核心業務，產業發展周期的差異使得一家企業難以高效地統籌所有產業環節。
第三，在當前的行業環境下，很多早期靠產業鏈條發展并占據領先優勢的電子信息類、科技類企業都開始進行拆分。IBM早在2005年就將PC業務剝離，上半年又將相對低端且市場不斷萎縮的X86服務器業務剝離;電子商務巨頭eBay近日宣布，計劃將PayPal支付業務剝離出去;EMCCorp也在積極探索多種戰略選擇，其中就包括將其子公司、虛擬化軟件制造商VMware進行整體出售、部分出售或者剝離;根據10月10日的最新消息，殺毒軟件商賽門鐵克也將拆分為兩家獨立上市公司，分別專注于安全業務和信息管理業務，分拆將于2015年底完成。
從內部環境來看，惠普此時的拆分也具有相當的必然性，一是PC業務整體日暮，惠普自2012年被聯想超越，降為PC全球第二大供應商之后，市場不斷萎縮，核心競爭優勢不再，企業級服務是唯一能與IBM等IT巨頭抗衡的業務。從產業選擇的角度看，聚焦優勢資源，讓資本、技術和勞動力各歸各位到更適合自己的地方是明智之眩同時，移動互聯技術正以摧枯拉朽的力量改變著一切，很多傳統產業尚在危險之中，更何況引領潮流的科技企業，一些站在前端的企業早已涉足云服務、大數據等業務，惠普在這方面已經落后，此時通過拆分進行戰略重點轉移或
許為時未晚;二是從企業組織的靈活度來看，企業越來越大，組織機構也越來越臃腫，決策效率低下，競爭力下降，體態龐大的惠普近幾年越來越感到力不從心，一定程度上通過拆分釋放企業價值、增加組織靈活度也是必然。
拆分符合戰略本質
惠普此次拆分是一次重大的戰略舉措。戰略的本質就是選擇、定位和布局，三者缺一不可，又相輔相成，一步錯，滿盤輸。
惠普的拆分之選符合了戰略三步：
第一，在戰略選擇中的產業選擇上是可行的，隨著信息技術的推進和發展，個人業務和企業級服務在IT公司內部運營的差別越來越大，個人服務更加追求個性化、便捷化、娛樂化等，企業級服務更加追求專業化、精細化，在企業文化、用人、架構、操作手法上的差別已日益明顯，將兩者同時協調很難。
同時，伴隨著現代化信息服務形式和技術的沖擊，以及互聯網的分工制造，應該將有限資源聚焦細分市懲優勢業務，進行深耕細作。1999年惠普將測試測量業務進行分拆便說明了這一點，也成就了該領域的巨頭。
第二，在戰略定位上也將更加明晰，此次拆分向投資人和資本市場釋放了明確的信號，惠普究竟是一家消費屬性更強的PC企業，還是企業級屬性更強的、面向企業的公司，這有利于未來進一步的資本運作。
第三，在戰略布局中的時間布局上，在2011年提出PC分拆意向時，如能做出準確的戰略研判和清晰的時間序列，或許惠普近日在企業級服務上做出更大的業績也未可知，但亡羊補牢，為時未晚，各自自主靈活的運營或許將止縱普自2011年以來連續三年的營收下滑。
針對惠普此次的拆分很多人持質疑甚至否定態度。一些觀點擔心惠普此舉會失去規模優勢，筆者認為，對很多企業來說規模確實重要，但規模未必一定能產生優勢，不同行業、不同環境差別甚大。對科技企業來說，技術創新是根本和生產力，這也正是惠普幾十年來的傳統優勢，但在創新速度就是制勝關鍵的今天，大而全的規模一定程度上反而會成為企業的拖累。比如，產品涉及軟件系統、PC、服務器等的微軟就是攤子鋪得太大，回報卻很少;早年因掌握整條手機生產鏈條在智能手機領域一家獨大的三星，近年也被僅專注設計和銷售的蘋果超越。
另外一些觀點認為，惠普的拆分會喪失各業務之間的協同效應，損失或將達到10億美元。其實對任何企業來說，均以利潤為生存之根本，利潤的產生來自價值的創造和成本的減少，當企業內部管理成本高于交易成本時，便不存在所謂的協同效應，即便因拆分喪失10億美元的經營協同效應價值，同時付出超過10億美元的管理成本，便不劃算了。
拆分只是第一步
拆分是惠普發力戰略舉措的第一步，最終目的還是為了追求企業更好地發展。縱觀惠普當前的現狀和競爭態勢，PC全球市場日益萎縮，且2%-3%的超低毛利率難以對未來發展起到助力作用，打愈業務雖不是核心業務，卻是重要的現金流來源，利潤率達到20%以上，可以為未來發力3D打印技術或其他出路提供重要的資金來源。
企業級IT服務未來有利可圖并具備增長潛力，但目前利潤率較低，且連年下滑，相比IBM等企業整體實力較弱，未來通過持續投入進行技術創新、提高附加值能力，或通過并購等資本運作手段獲得某領域的優質資源，是惠普在該市場崛起的核心路徑。
但拆分舉動對惠普的現金流進一步分源，現金規模縮小，通過靈活的運營開拓現金流也是惠普未來的挑戰之一。未來之路，需要惠普在戰略選擇上做出更明智的決策，除了產業選擇，商業模式選擇和價值鏈選擇還決定著惠普的未來方向。總之，此次的拆分或許成就不了惠普短時間發展壯大，超越對手，再次續寫輝煌，但這是第一步。
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