在惠普分拆消息傳出的第二天，戴爾發(fā)布聲明回應(yīng)惠普的做法：“分拆計(jì)劃十分復(fù)雜，而且會(huì)分散精力。這對(duì)惠普及其股東更加有利，但對(duì)客戶卻并非如此，這么做搞錯(cuò)了優(yōu)先順序。”

戴爾與惠普的境遇有些相似，正在后PC時(shí)代里掙扎，希望找到新的突圍方式。但不同的是，戴爾認(rèn)為作為上市公司，變革會(huì)受到很多阻礙，每個(gè)季度不得不“曬”一次財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得變革不能徹底。所以戴爾選擇了私有化，擺脫投資者的指手畫(huà)腳，專心做一次大的變革。

戴爾的變革還在進(jìn)行中，未知成敗。但其此次對(duì)惠普的評(píng)價(jià)確實(shí)切中要害。正如戴爾所說(shuō)，分拆對(duì)股東有利，這是股東希望看到的，而并非客戶、員工或是合作伙伴所愿。惠普的搖擺，正是源于股東的急迫。

惠普近幾任CEO都有著鮮明的個(gè)人特色，毫不吝嗇地在惠普這個(gè)大舞臺(tái)上展示自己的才能。但他們都是職業(yè)經(jīng)理人，必須顧及股東意愿。而在這種壓力之下，公司的戰(zhàn)略難免會(huì)“變形”。

惠特曼的搖擺，有前任留下的“歷史問(wèn)題”，也有來(lái)自股東的壓力。

其前任李艾科在任不到一年時(shí)間，本來(lái)他企圖對(duì)惠普動(dòng)一次大手術(shù)，使得惠普徹底變“軟”，但他的舉措過(guò)于冒失。一是突然停止webOS的硬件產(chǎn)品，使得這個(gè)產(chǎn)品的壽命不足半年，這樣的決策使得用戶和渠道都很受傷害，同時(shí)也使得惠普的移動(dòng)業(yè)務(wù)被連根拔起，以后只能從頭再來(lái)，無(wú)疑起點(diǎn)就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了很多。二是在沒(méi)有任何方案、內(nèi)部沒(méi)有研討應(yīng)對(duì)策略的情況下，倉(cāng)促對(duì)外透露分拆或是出售PC業(yè)務(wù)，引起一連串的動(dòng)蕩，導(dǎo)致外界信心的喪失。而且，這個(gè)決策從李艾科到惠特曼，中間間隔半年時(shí)間才最后決定不分拆，是對(duì)市場(chǎng)和用戶的不負(fù)責(zé)任。三是急于變“軟”，110億美元收購(gòu)Autonomy，但并未對(duì)這家公司做準(zhǔn)確的評(píng)估。后來(lái)在惠特曼上任之后發(fā)現(xiàn)Autonomy財(cái)務(wù)造假，這筆交易減值88億美元，惠特曼不得不吞下前任種下的苦果，一面向股東解釋，一面消化這百億美元的“不良食品”。

李艾科不到一年的任期，對(duì)惠普的董事會(huì)是有觸動(dòng)的，所以董事會(huì)給予了惠特曼更大的授權(quán)和更長(zhǎng)的任期。惠特曼也制定了為期5年的戰(zhàn)略規(guī)劃：2012年為診斷和基礎(chǔ)期；2013年為調(diào)整和重建期；2014年為復(fù)蘇和擴(kuò)張期；2015年是加速發(fā)展期；2016年成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但顯然，2014年的復(fù)蘇和擴(kuò)張并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)數(shù)字可以為證。惠特曼難免又要面對(duì)股東和董事會(huì)的拷問(wèn)。

一直由職業(yè)經(jīng)理人掛帥，沒(méi)有培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，是惠普找不準(zhǔn)方向的主要原因。在變革期，職業(yè)經(jīng)理人濃重的個(gè)人風(fēng)格和董事會(huì)的短期逐利性，使得公司難以著眼于長(zhǎng)期方向。方向比速度更重要，戰(zhàn)略搖擺、反復(fù)，或許比短暫地走錯(cuò)方向更可怕。