長尾理論由美國《連線》雜志前主編Chris Anderson于2004年提出，它利用統計學的方法來闡釋市場發展趨勢。
這里先做一個簡單介紹：過去人們更關注重要的人或重要的事，如果用正態分布曲線來描繪這些人或事，人們只關注曲線的“頭部”，而將處于曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關注到的大多數人或事忽略。隨著互聯網的發展，人們關注正態分布曲線的“尾部”的成本降低，產生的總體效益甚至會超過“頭部”。安德森認為，網絡時代是關注“長尾”、發揮“長尾”效益的時代。
長尾理論在很多行業均有體現，本篇文章分析的是手機分銷領域。
一、以B2B系統為抓手，大舉進軍長尾市場，瞄準中小客戶群體，打造生態平臺。
一直以來，手機國代商分銷的下游以地包為主，通過層層分包的形勢進行產品銷售。2013年下半年以來，國代商開始關注由中小客戶群體的構成的長尾市場。究其原因，T1-T3市場飽和度較高，蛋糕已經被瓜分完畢。今年一季度開始，T4-T6手機市場銷量超過T1-T3，成為新的必爭之地。而在T4-T6市場，店面數量大、容量小且地域分散，物流到達有一定困難，售后服務水平稍差等因素，B2C模式困難重重。B2B將成為主流模式，既有傳統優勢的發揮，又有對新渠道的探索。
1、傳統國代商：2014年7月，天音B2B電子商務平臺天聯網上線，同時啟用好機匯頻道，全國和分省供銷模式并存。天音對天聯網的定位是“天聯網為服務中小客戶而生”。而且，在媒體采訪中，天音總經理嚴四清表示，短期內不會涉足B2C，將會發揮自己的分銷優勢，做強B2B。天音試圖通過天聯網打一場翻身仗。愛施德于2013年推出電子商務B2B平臺愛施德在線。
2、運營商終端公司：聯通華盛起步最早，運營能力較強。2013年8月從廣西起步，大力推廣B2B電子商務平臺沃易購，但有實質性進展是在啟動半年之后。2014年，沃易購成為聯通華盛渠道拓展工作的重中之重。系統上線目標覆蓋31省，拓展目標是覆蓋30萬家手機經銷商客戶，交易金額目標1000億。截至7月底，已有廣西、福建、湖南、河北和天津等5省接入運營，覆蓋經銷商5萬家，月交易額達2.5億元。移動終端公司也推出自己的B2B平臺，并在大力拓展之中。
3、京東等在線平臺：對于手機銷售來說，京東無疑也是一個重要的分銷商，2013年線下分銷量與線上零售量比例約6:4。2014年京東新五大戰略之一就是渠道下沉，一方面廣告向三四線及以下城市推廣，如“刷墻”，另一方面，積極拓展中小渠道。與國代商、運營商終端公司不同的是，京東更傾向于具有一定能力的中等地包商。
分銷商尤其是國代商的核心能力在于“一個中心、兩個抓住”：一個中心是以運營能力為中心，包括產品操盤、資金周轉、存貨周轉等，兩個抓手分別是優質的產品資源和廣泛的渠道覆蓋。B2B平臺生態則是融合了以上的核心能力在內，必將成為重要的抓手。通過B2B平臺的打造，能夠抓住長尾市場，讓中小客戶與自己的關聯度更高，抱團而強大，與廠商的談判的底氣、獲取優質產品能力、爭取渠道酬金的額度都將提升。
二、拓展長尾市場面臨多重挑戰，中小客戶覆蓋的廣度與深度決定著分銷商的能力，未來一段時間內，分銷商對中小客戶覆蓋的重視將超過對銷量的重視。
第一，各大國代商之間的競爭更加白熱化，尤其是運營商終端公司與傳統國代商之間的競爭。三家運營商終端公司中，移動終端和聯通華盛市場化程度較高，大部分終端是面向社會渠道銷售，而一直以來優勢在于運營商的補貼。在運營商營銷費用連續壓降，補貼力度降低，尤其是今年四季度，大部分運營商補貼已經用的差不多的情況下，社會渠道成為終端銷售主渠道，靠資源撬動的運營商終端公司將面臨傳統國代商的直接競爭，壓力較大。
第二，地包商，昔日合作伙伴，如今競爭對手。國代商與地包商之間的競爭在兩個層面，一個是部分廠商推進渠道扁平化，不再把產品供給國代商，而是選擇省代商、地包商。對于小米、魅族等互聯網操作品牌，也在積極尋找三四線城市的地包商進行托盤。另一個是兩者都在團結下游中小客戶，形成利益聯盟。國代商與地包商的對決，可能出現的情況是，在某個地區或者市，國代商拋棄了地包商，但得不到中小客戶的支持。
第三，規則的變化帶來流程上的挑戰，產生內部阻力。通過B2B平臺，將使得交易更加公開、透明，將打破原有的一些利益集體；另外，對于信息系統的熟悉也需要一定的時間。聯通華盛推沃易購、天音通信推天聯網的過程中，都受到一定的阻力，初期推廣力度緩慢
總體來說，在近幾年，拓展中小客戶渠道是面對當前環境下必須的戰略選擇，在接下來的時間里，廠商選擇渠道時，除了看以往的銷量數據、合作情況，會更加看重長尾渠道覆蓋能力，因為前者是歷史，后者決定著將來。
注：9月24日，筆者受邀參加百度百家BIG活動第四期，主題是“開放式創新之潮”。演講嘉賓之一就是Chris Anderson，由其著作《長尾理論》出發，完成上面文章。
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