導語：（政府）“技術換市場”的思路從來就沒有改變過。有技術你就可以有市場。惠普的戰略，就是將軟硬件和服務捆綁在一起進行有效的競爭。
經濟觀察網 記者 沈建緣 很多人沒有預見到，曾在北電網絡、阿爾卡特和3Com功成身退之后，毛渝南老先生會在69歲高齡接下惠普中國區董事長這個“燙手”的職位。在過去20年中國IT產業版圖中，至少有五家公司在他親自管轄下脫穎而出，原本可以安享清福的年齡，他又站到了商業和產業競爭的最前線。
毛渝南出生世家，國民黨高官毛人鳳之子，生逢亂世，后赴美求學，走的是理工科學生常見的人生軌跡。30歲之前進入當時新興的電信行業，兩年后促成公司投資500萬美元在臺灣成立第一家合資企業。80年代回到大陸，成了摩托羅拉、北電網絡、愛立信的對手，一手促成上海貝爾公司的建立。2006年，原本打算退休，卻因一宗并購案的失敗而出面“救火”，受邀成為3Com董事會成員，隨后促成惠普收購3Com，與惠普和中國IT產業皆有深厚淵源。
即便是上任一年后才給了一次采訪機會，毛渝南也生生把采訪變成了“解說”，他的思維幾乎不會被打斷，內容博雜，從產業沿革到政策判斷，從歷史到互聯網的未來。側面說明了為什么年齡并沒有成為他“出山”的障礙——經過無數次的積累，要做什么事都可以，因為他本人即是最大的條件。
以下為毛渝南先生自述——
我來惠普之前，惠特曼女士擔任CEO已經3年，之前2年惠普遇到很多迫切需要解決的問題，也在開始轉型。這過程中她認為惠普在中國的運作需要改變。首先惠普的層級中國并沒有占很重要的位置，這與中國的市場地位顯然不相匹配。其次，和很多采取矩陣式管理的企業一樣，管理就像鐘擺一樣，每過一段時間，業務單位掛帥的太厲害了，就與市場脫節，而地方市場運作多了，又和業務脫節，所以全球性的業務單位跟區域性的互動方式需要調整。
我與梅格（梅格·惠特曼）討論，中國這樣一個開發中的經濟體過去并沒有出現過可以與歐美企業競爭的公司，但已經有了聯想、華為這與的企業。雖然過去我和任老板（指華為董事長任正非）競爭了25年，如今華為也是我的重要客戶。而由于中國經濟的活躍，高科技領域企業發展所需要的國內市場、政策延續性和人才積累，中國市場都具備。
因此對惠普來說，中國是非常有戰略性的一個市場，必須要在中國的市場占有一席之地，才能夠“進可攻”。我們爭取要拿最新、最有競爭性的資源到中國市場上來競爭，因此中國市場戰略必須改變，而不是與總部之間隔了那么多個層級。
所以梅格和我討論了之后，我們決定中國拿個試驗區。過去惠普各個行業的體系是單打獨斗，甚至服務器、通訊跟存儲還分3個不同的體系。不同的業務單位直接向總部負責。現在中國的整個運作向CEO負責。
調整雖然定了，但以前區域的劃分就有很多的規則和流程需要改變，而通過IT部門在業務中呈現出來就需要更多時間，還挺麻煩的，所以（上任以后）花了很多時間是做這些事情。
有人說，跨國公司現在在中國面臨一個很嚴峻的生存環境。我1986年就到中國大陸來工作了。改革開放的力量是那時候才開始釋放的，中國的第一本《海關法》1985年才正式通過，所以說1980年代中期，才開始有市場經濟。
那時候真的體會到，雖然是市場開放，但（政府）“技術換市場”的思路從來就沒有改變過。有技術你就可以有市場，除非跨國公司的技術并不比國內技術超前。所以，當你技術可以的時候，即使今天的行政手段上有一些瓶頸，中國還是會讓跨國公司進人中國的市場。
一個最好的例子，云的技術發展的非常快，雖然運營中國說不允許外商來做，可是微軟等企業不也通過一些方法進入中國市場嗎？這也是中國政府的智慧，國家需要云的技術，也需要為中國的企業留出空間。所有，對于跨國公司而言，只要技術領先，終究是有市場的，只是做法上面，甚至是包裝上面有一些方法，而有些“包裝”方法不需要你去想，因為技術換市場的最高政策從來就沒有改變。
惠普要怎么做，具體技術我不懂。但惠普兩周前宣布的一些新技術在中國有沒有市場？肯定有市場，因為只要技術超前，肯定還是有市場的。尤其在大數據跟云的領域，技術演變之快，根本等不及被追趕上就已經過時了。
我們要做的就是開辟新的市場，如果到今天還是說做286的PC沒有市場，那是自己活該。但瓶頸是不是就沒有呢？也有，看整個IT市場的規模，中國差不多10%的份額，美國今年還是50%，但真的有一天告訴我們國內的企業，10%的份額全是讓國內的企業做了，外企不能進來，可相對美國那50%的市場也就沒有了。所以，瓶頸只是一個表面性的東西，最后推動市場的仍是技術。當你技術不超前了，那1978年就在的瓶頸，今天還在。如果你技術超前，那么1978年有市場，1985年有市場，2025年你還是會有市場。
其實過去這二三十年，IT和通信行業，最重要的基本概念就是摩爾定律，摩爾定律每個周期都把邊際規模擴大，摩爾定律的周期遠比市場擴充的速度要快，所以摩爾定律的規律每一次會使市場中競爭的企業數量減少。在任何一個時點上，資源總是有限的，總會有人退出，也總會有人留下。IBM的退出(指該公司將X86服務器出售給聯想)，短期看取決于聯想到底什么時候完成整合，整合是否順利等等，而這在科技長河中，只是一個重復發生過很多次的事情，所以，IBM的退出是對的，惠普留下來也是對的。
惠普的戰略，就是將軟硬件和服務捆綁在一起進行有效的競爭。從摩爾定律的規律來看，下個周期不管是3年、5年還是8年，遲早會來。要看我們是否準備好應對。
惠普正在進行的轉型中，“云”的主要對象是企業，而非像亞馬遜那樣面對普通用戶的個人市場。惠普的優勢也正是企業級市場長期積累的行業知識，有數據顯示，當企業用戶的規模大到一定程度的時候，做公有云劃不來，所有像惠普這樣能提供端到端服務的“云”，就會有獨特的資源優勢。當然，我們必須要為企業客戶做一些咨詢，現在我們稱為“規劃”，然后才有可能把新的技術和客戶的業務結合在一起，這需要非常全面的能力，在這個層面上，我們又和IBM很像。
企業跟人一樣，是活的東西，因為市場在變，競爭的對手在變，企業自己內部的資源也在變，而且這種變化沒有結束的一天，在一個有朝氣的企業里，沒有什么東西可以“到此為止”。我個人幾十年來的經驗是，當有價值的時候，沒有業務條線也會有人找你，當你沒有價值的時候，就算是老板，也只是比員工薪水高的文書。只是把下面的東西呈交上去。所以，一個企業跟我們個人完全沒有差別，你是不是有學習能力的一個單元，這是很重要的。
我最近看到有一則信息，感覺非常的安慰，那是一個長期研究分析的報告，顯示年紀大的人反應比較慢，是因為他們數據庫里面的資訊多一些，需要時間讀取。要知道我們的腦袋，從祖先到現在并不像286、386、486芯片的電腦可以不斷升級，基本上就是一個化學跟電解的運作，快不起來。數據大了以后要去拿數據就好像顯得慢一點。所以，這說明，實際上不是我反應慢，而是我比你知道的多。我看到那一則以后，就覺得，自己也許可以再干20年。
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