8月29日消息，360公司CEO周鴻祎近日在多個場合提及合伙人的概念，周鴻祎說，最近在做“奇酷手機(jī)”，從產(chǎn)品開發(fā)到組建團(tuán)隊，整個過程就是二次創(chuàng)業(yè)。

相比以前一管到底，如今的周鴻祎更多的是強(qiáng)調(diào)合伙人的概念，周鴻祎說，企業(yè)大了，形成官僚文化，現(xiàn)在360要把公司龐大的集團(tuán)軍，變成很多特種小分隊。

“未來我會在公司發(fā)揮兩個重要角色，一個是定戰(zhàn)略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產(chǎn)品、技術(shù)、市場、傳播、銷售合伙人，重塑隊伍。”

周鴻祎說，找到更多合伙人后，就把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管，未來可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權(quán)。自己就是把一條臃腫的大船變成很多條快船。

周鴻祎也提到找到合作的合伙人很難，稱引路一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

周鴻祎說，要把合伙人跟你拉到同一條戰(zhàn)線上，才能擺脫那種被動投資和被動創(chuàng)業(yè)的局面。

以下是360公司CEO周鴻祎談合伙人的干貨(文章獲得360公關(guān)部授權(quán))：

最近我在做“奇酷手機(jī)”，從產(chǎn)品開發(fā)到組建團(tuán)隊，整個過程就是二次創(chuàng)業(yè)——不僅僅是對個人而言，我們新團(tuán)隊中的每個人都是真正的創(chuàng)業(yè)者，都擔(dān)任著創(chuàng)始人的工作。在這個過程中，我反復(fù)體會著創(chuàng)始人精神的重要性。

“我在很多場合提到過，我對于“創(chuàng)始人精神”的理解是：不管是什么職位，要把企業(yè)跟自己榮辱與共、休戚相關(guān)，對任何傷害企業(yè)利益的事都會反對，對任何能給企業(yè)增加價值的事都會很努力。”

要把員工變成我的合伙人

但是，企業(yè)大了，員工容易喪失創(chuàng)始人精神。這點我的感受特別深刻。公司小的時候，即使是打工的，也會有責(zé)任心，會對事情負(fù)責(zé)。

但公司大了以后，為了降低風(fēng)險，要引入管理流程，實際上把企業(yè)里的人際交往搞得非常復(fù)雜，最后你發(fā)現(xiàn)每個人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒有人對全局負(fù)責(zé)了。大家會覺得這事不取決于我，就會喪失責(zé)任心，喪失推動力。每個人都不作為，合起來，企業(yè)就會生病。

所以，我要把員工變成我的合伙人，來醫(yī)治一個越來越大的公司，而且在未來，大公司或許并不存在，只存在大平臺和事業(yè)合伙人的自由連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創(chuàng)業(yè)的階段。任正非說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”，就是說企業(yè)大了，形成官僚文化，不知道一線發(fā)生了什么。根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機(jī)。而我現(xiàn)在要把公司龐大的集團(tuán)軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創(chuàng)新，往前沖，大公司在后面，提供軍火掩護(hù)，空中支持。

未來我會在公司發(fā)揮兩個重要角色，一個是定戰(zhàn)略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產(chǎn)品、技術(shù)、市場、傳播、銷售合伙人，重塑隊伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管，未來可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權(quán)。當(dāng)我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產(chǎn)品，每個合伙人才能感受到自己的責(zé)任。

有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現(xiàn)在還不足以獨立創(chuàng)業(yè)，如果他很渴望創(chuàng)業(yè)，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產(chǎn)品創(chuàng)意。

合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會極度喜歡自己所做的事

我個人比較喜歡扶植早期創(chuàng)業(yè)者，我認(rèn)為投資應(yīng)該投人，人是第一位，然后才是項目。但我在投資上容易犯的錯就是我個人比較關(guān)注產(chǎn)品，所以會習(xí)慣性先看項目。

因為喜歡一個項目，我會發(fā)生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創(chuàng)始人的缺點自動忽略，判斷會出現(xiàn)失誤。后來我發(fā)現(xiàn)，項目再好，如果人沒有投對，最終都是悲劇。

還有一些公司失敗，是因為創(chuàng)始人太自負(fù)、太自我，別人的意見根本聽不進(jìn)去。我就怕這種創(chuàng)業(yè)者，投他之前還顯得很謙虛，投完之后就不謙虛了，說什么他都聽不進(jìn)去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。

所以，合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會極度喜歡自己所做的事，他們才會自我燃燒，能激發(fā)出主動性。

其次，合伙人要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，也就是喬布斯口中的A級人才。

要找最優(yōu)秀的人，最會學(xué)習(xí)的人成為合伙人

我找合伙人，一定是要找最優(yōu)秀的人，最會學(xué)習(xí)的人。比如，在手機(jī)的研發(fā)團(tuán)隊中，我需要具有創(chuàng)造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善于學(xué)習(xí)，是很難完成這項工作的。

最近我讀了一本書叫《合伙人》，作者費洛迪對于“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發(fā)者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰(zhàn)你，要幫你發(fā)現(xiàn)問題，希望你能改進(jìn)。平時我會花很多時間跟我的團(tuán)隊去爭論，去討論。如果我的合伙人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，應(yīng)該是不怕挑戰(zhàn)的。

第三，合伙人要有很好的開放合作心態(tài)，因為要成功一定需要跟很多人合作。

我認(rèn)為跟好的合伙人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合伙人必須在問題發(fā)生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔(dān)風(fēng)險的能力;你覺得既能毫無后顧之憂地欺負(fù)他，又恨不得與他執(zhí)子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。

此外，合伙人還要能自我激勵，自我驅(qū)動。同樣一件事情，用打工的心態(tài)和用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

所謂傳統(tǒng)高管的概念也許已經(jīng)過時

讀了《合伙人》那本書后，我一直在思考一個問題，所謂傳統(tǒng)高管的概念也許已經(jīng)過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業(yè)合伙人、創(chuàng)業(yè)合伙人。

我覺得創(chuàng)業(yè)初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合伙人的創(chuàng)業(yè)者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。

中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當(dāng)團(tuán)隊里有人離開的時候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。

但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，引路一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當(dāng)靠譜的人”。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創(chuàng)辦四年后，成為了徐小平口中“人類歷史上達(dá)到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業(yè)、最合適的合伙人，必須花費精力和時間。

創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達(dá)不到目標(biāo);同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來執(zhí)行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機(jī)制永在。

組建起好的團(tuán)隊，才會有好的產(chǎn)品

先團(tuán)所以，有了好的合伙人，組建起好的團(tuán)隊，才會有好的產(chǎn)品。

我的經(jīng)驗是，企業(yè)對于人才的需求會根據(jù)事業(yè)的發(fā)展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。

我從來沒有見到過一個團(tuán)隊一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個新老交替問題，想必很多企業(yè)都沒有足夠重視，做的也不到位。

《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產(chǎn)生排異反應(yīng)。如果這時領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地幫助新人融入這個環(huán)境，你的團(tuán)隊將面臨巨大的損失。

我常對投資人說：設(shè)計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價值。

今年以來，合伙人制改革最熱鬧的企業(yè)算是萬科了。現(xiàn)在，萬科2500多個骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍@種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創(chuàng)始人徐小平也說過，“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

總之，要把合伙人跟你拉到同一條戰(zhàn)線上，擺脫那種被動投資和被動創(chuàng)業(yè)的局面。