“海爾這種探索到底行不行，我們也不敢肯定。”這往往是張瑞敏面對媒體的第一句話。
30 年前，還是國營企業廠長的張瑞敏砸了76 臺質量不合格的冰箱。如今，張瑞敏宣稱要砸掉企業本身。
從1984 年12 月26 日開始創業的海爾將30 周年慶安排在了2015 年1 月8 日，現場也沒有刻意去營造慶祝的氣氛，相反，它們召開了一場以海爾互聯網模式創新為題的研討會，請來了管理學界的學者與教授，張瑞敏最新的一場“變革”站臺。
會場外的展示區里，陳列著海爾智能烤箱、空氣魔方、雷神筆記本、智能酒柜、模塊化電視、智能家居套件、3D 打印機、免清洗洗衣機等最近一年里主推的產品，每一個展位都配備了智能手機和顯示屏，用來演示這些家電產品配套的App。
這其中，大部分產品分別屬于海爾一個個內部孵化的“小微”公司。到2014 年5 月末，海爾在冊的員工從2012 年的86000 減少為不到65000 人，
在海爾三十周年大會的主頁上，“這家企業不知道員工數量”赫然列在“你不知道的海爾”的標題之下：“這家企業不知道員工數量，它由2000 多個自主經營體組成，除了在冊員工，還有許多是在線的，所以員工多得數不清。”
這家集團公司的組織已經沒有了中間管理層，只剩下平臺主、小微主和創客三種人。張瑞敏在海爾發動的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個制造業企業的屬性，最終也可能會消解海爾原先清晰的企業邊界。
三十年間，大部分跟張瑞敏同時代的明星企業家有很多，比如“國企承包第一人”馬勝利、在首鋼“打破國企鐵飯碗”的周冠五、在浙江海鹽襯衫廠實行“獎金制”的步鑫生。如今，他們或者淡出，或者退休，而三十年前來到海爾的張瑞敏，如今仍然在為海爾尋找出路。
我們可能不用太在意“砸掉企業”的說法，在海爾三十年的故事里，這已經是海爾第五次改變企業的“管理模式”，或者改變“管理模式的名字”。
在海爾反復聲稱自己面臨“生死關頭”、急于將自己打造成一個互聯網企業的努力中，我們更愿意厘清一個問題：海爾究竟遇到了什么大問題？
那些年，在別人的困境里，海爾走對了路
事實上，從數字上來看，海爾在過去一年的表現還不錯。輪值總裁周云杰在開場匯報里宣布海爾在2014 年全球營業額達到2007 億元，同比增長11%，實現利潤150 億元，同比增長39%。
然而良好的數據并沒有帶來安全感。海爾是一個一直處于緊張狀態的公司，它總擔心自己落伍，并總在自己真的落伍之前，宣布自己的過去“落伍”了，也就是張瑞敏、周云杰以及眾多海爾的高管在各種場合所描述的那樣，海爾是一家“自以為非而不是自以為是”的企業。
海爾曾經經歷過許多風浪，但是在每一個大浪淘沙的時間節點，海爾似乎都找到了相對正確的解決方案。
在“紙糊的冰箱都能賣出去”的時期，海爾砸了冰箱之后，堅持抓產品質量，在消費者對產品的要求開始挑剔之后，它們沒有像同期的大多數企業一樣倒下。即使在90 年代初期的家電“逆市”，海爾也保持了80% 的年增長率。
站穩腳跟之后，和它的競爭對手們一樣，海爾面對的是來自渠道的挑戰。
1990 年代，中國家電行業依靠的是區域代理這種傳統渠道，渠道布局一定程度決定了產品在市場上銷售的情況。而大型家電連鎖商店如國美、蘇寧等崛起，改變了家電企業分銷方式，也改變了家電企業在銷售中的話語權重。
被連鎖電器商城擠壓利潤空間的過程，每一家家電廠商都曾經經歷。海爾從1999 年起自建物流，從20003 年開始打造日日順家電連鎖，用家電銷售渠道和品牌專賣店的方式，抓住了作為制造商的話語權。
然而，有一個問題是家電連鎖賣場和家電廠商都必須面對的：市場已經漸漸飽和。而國際金融危機則影響了2008 年之后的大宗家電出口貿易。在這樣的情況下，海爾在家電下鄉的補貼政策施行過程中，鋪開了農村家電流動網絡。海爾的村級聯絡站、售后服務網點和9 萬服務兵在這個過程中已經鋪到了絕大多數農村地區。
盡管，海爾在電商和自建渠道方面起步都不算晚，但是現在，影響海爾“生死存亡”的，并不是那些在渠道上纏斗多年的對手，也不是已經相對飽和的市場。格力、美的、TCL 等這些家電廠商面臨的困境和海爾差不多，甚至更加糟糕。
對于家電廠商來說，更致命的是渠道與話語權的流失。手握定價權的好時代已經結束了。
然而這一次，它的對手完全不同了
廠商與賣場之間的恩怨情仇現在有了更可怕的敵人。2014 年，海爾的線上交易額實現548 億元，同比增長2391%。而這還不到天貓商城“雙十一”一天的交易額。
沒錯，是互聯網。
家電行業并不是互聯網惟一破壞了游戲規則的行業，但是結果已經擺在我們眼前：生態圈已經完全被改變了。
面對新出現的這些攪局者，海爾原本的對手也許根本不算什么。
海爾面對的已經不是家電下鄉政策補貼時代的競爭狀況，和幾個傳統的競爭對手比拼，誰在國家項目中中了更多的標，誰就能保持銷量的領先優勢。
海爾在過去的三十年里，出現在公眾視野中的形象一直是家電制造商。脫去海爾自稱的“世界家電排名第一”的標簽，其空調、冰箱、洗衣機等白色家電品類確實一直占據著行業的前幾名。在最輝煌的90 年代，海爾曾經逆市漲價，在電商掀起價格戰的2012 年，海爾還曾經傳出結束與京東合作的消息。
然而，到現在，可以肯定的一點是，90 年代那種掌握在家電廠商手中的話語權，已經不復存在了。這也許可以解釋，為什么張瑞敏和海爾要用盡辦法，讓自己看起來不再僅僅是一個“賣冰箱的”公司。
因為那些新來的對手，并不在乎你曾經花了多少年在制造冰箱這件事上。
在電商還未足夠強勢的時候，國美、蘇寧還能夠在賣場里用“比網絡最低價、更便宜”展開促銷，然而，在國美、蘇寧們紛紛投放大幅廣告為自家電商導流的時候，我們發現：電商已經完全消解了那些原本存在于多層分銷體系中的信息不對稱。
當主要的購物空間從實體店鋪轉移到虛擬的比特海洋，流量代替渠道，成為了商品銷售的命脈。
原本在大城市購買可能更便宜的冰箱、彩電、洗衣機，如今不論在多么偏遠的角落，只要能夠聯網，消費者看到的價格都是一樣的。區別無非是，物流是否能夠保證及時送達。零售商再也沒有辦法把出廠2000 元的商品賣到5000 元。
根據中國電子信息產業發展研究院與中國電子報社共同發布的《2014 上半年家電網購分析報告》，2014 上半年中國主要家電產品線上銷量占比，已經超過該門類整體銷售量的10%，而2015 年，中國家電網購市場的零售額占整體家電市場的比例將達到15%。
而更糟糕的是，那些憑空出現的新的制造商，它們完全無需經歷轉型的過程，它們從一開始就誕生在重新建構的銷售體系里，它們在互聯網上誕生、曝光、銷售，這當中，已經沒有實體店鋪什么事了。
你可以說它們是“外來者”，也可以說是“攪局者”。它們來勢洶洶，仿佛初生牛犢不怕虎，號稱要顛覆掉每一個產業，手機、電視、自行車、插座乃至體重計，沒有哪一種產品不是這些新來的人不想重新定義的。
比起傳統的家電廠商，它們更加靈活，也更加熟悉新的游戲規則：這個游戲規則就是它們折騰出來的，而海爾這樣的大型企業，還在拆解自己試圖去適應新規則的轉型期摸索。
而在智能化的新設備面前，傳統家電廠商和新的廠商們幾乎站在同一起跑線上，甚至，是在新的制造者們跑出去很久了以后，海爾們才發現，比賽早就開始了。
在家電廠商還在爭論誰是“白色家電”行業第一，誰是“黑色家電”行業第一的時候，互聯網公司乃至初創公司已經從智能插座、智能燈泡入局，用戶已經根本不在乎哪些品類屬于“白色家電”，或者“黑色家電”除了彩電之外還有什么。重要的是，智能嗎？好用嗎？便宜嗎？
互聯網公司進入家電行業的主戰場之一——電視的時候，不同于傳統廠商薄利多銷的模式，樂視和小米從一開始就瞄準了42 英寸以上的高端產品線。傳統的廠商還在想著靠每一臺電視的銷量掙錢，樂視和小米卻是以超低價硬件進入了消費者的視線，盈利則是靠著“低價+內容”的模式。
樂視原本是創立于2004 年的一個視頻網站，2012 年推出電視盒子產品；接著從2013 年開始，樂視一年內推出從40 到70 英寸不等的8 款電視設備，硬件最低價從999 元起，再強制綁定銷售內容，而小米從2011 年開始做智能手機，2012 年推出小米盒子，2013 年9 月發布第一款電視硬件，前不久，小米發布了40 英寸版本的小米電視2 。
競爭對手、渠道和用戶，全都隱匿在網絡中
海爾這么多年的問題只有兩個，一個是渠道變化壓縮利潤空間，二是核心技術方面缺乏持續的創新力。
將原有的產品加入“智能”模塊和從一開始就研發智能產品相比，哪一個會更快？海爾和它原先的競爭對手們一樣，在智能化的趨勢里，仍然走過了彎路。
人們還在預測小米也許會成為海爾、海信、TCL、美的、格力之后又一個進入千億營收陣營的類家電公司。而傳統企業更應該注意的是，你不知道下一個小米，什么時候會來，而下一個僅售99 元的產品，打擊的會是哪一個產品線。
2014 年12 月，小米以12.66 億元入股美的。美的這些新智能家居產品很可能會有帶有小米出品的一向特征：稍高于市場的配置（至少參數上）標準，價格低于市場均價，并且與智能手機有一定協作能力——雖然所謂的協作可能簡單到只是遠程開關。
小米和美的從互聯網公司的角度切入智能家居，與從傳統制造業切入智能家居的海爾，究竟誰能獲得更多用戶，或者說誰能在這場智能家居的“流行”中生存下來，也許并不在于產品究竟夠不夠好，而在于渠道是否暢通，以及品牌是否能夠支撐價格。
技術不是特別大的問題，和手機一樣，家電面臨的同樣是目標客戶群體和商業模式的探索。以大型家電為優勢的海爾比起以小家電為優勢的美的，劣勢在于，人們可以不時換一換家里的智能小家電，卻不會每隔半年換一換家里的冰箱、空調和洗衣機。
2015 年，會有無數搭載著阿里云、京東云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家電進入市場，而中間的渠道就顯得格外重要。
樂視、小米、愛奇藝、華為、阿里、獵豹等互聯網企業紛紛進入家電企業，試圖在這個被傳統老大們占據的市場，攪一波渾水，這些企業以接近成本價或者不及成本的價格出售家電產品，進一步削薄了已經被電商削過一次的家電利潤。甚至，像樂視這樣的公司已經在新品發布會上完全公布了物料成本清單。
互聯網企業沒有準備用“賣一臺手機，掙一臺手機的錢”來賣手機，海爾、長虹、格力等也還沒有想好新的盈利模式。
小米這種非家電企業出身的公司，才是更可怕的競爭對手。小米從一開始就將用戶和銷售都放在了網上。一開始，小米只做手機，慢慢地，小米推出了電視、空氣凈化器、乃至插座、燈泡等智能小家電。相比起沉重的老牌家電企業，小米定價較低，離消費者更近，而在公司管理方式上，剛過了五歲生日的小米顯然更輕。
小米并不需要自己生產一切。它已經擁有龐大的小米手機用戶，通過投資美的，與大件電器展開合作，同時通過投資初創企業擴大智能硬件的產品線。這樣一來，生態圈更容易構建，當然，也更輕。
這么看來，早在9 年前就開始未雨綢繆的海爾，倒是沒有看錯市場的緊張局勢。
海爾以及那些已經進入千億元營收的家電廠商們一樣，需要更多的智慧來面對的是全新的“攪局者”們。最近的幾年里，我們已經看過了太多空有制造能力而被淘汰的故事，諾基亞、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消費市場的也大有人在。
海爾為渠道所準備已經非常充分，但是，市場已經不再是那個依靠渠道就能獲勝的市場。商場中的消費者隱匿在網絡之中，而具體的需求和研發的方式已經完全被改變。你完全不知道那些今天還在做手機的公司，明天會推出哪些和手機毫不相干的新產品。
然而，這是一家從2005 年就開始為危機尋求出路的企業，我們的后續報道將繼續探討，海爾為了這個大多數人聽說過卻沒見過的困境，都做了些什么。
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