在獨立售電公司和發售電公司的第一回合戰斗中，除了改革先鋒的廣東省，其他區域基本是發售電公司完勝，并沒有出現有影響力或者有可觀市場份額的獨立售電公司。

無論是國網區域還是南網區域，我們都觀察到，對廣東經驗學習最快的并不是獨立售電公司，而是發電企業旗下售電公司；但即使是在廣東，當獨立售電公司還在糾結生存問題的時候，發電集團與旗下售電公司早開始了關于存在的探索。

關于存在，有一個問題是：你愿意當快樂的豬，還是痛苦的蘇格拉底？這句話的最重要信息是：思考存在的過程是痛苦的。發電集團售電公司也是這樣。

沒有對比就沒有傷害

對發電廠來說，既有橫向的對比也有縱向的對比。

橫向對比方面，同樣的到廠煤價，很多區域的上網電價比廣東低一毛甚至以上，要是像廣東那樣兇猛的降價誰也受不了。所以，發電企業考慮最多的，是如何汲取廣東市場的經驗和教訓，最大程度的保護自己。

縱向對比方面，在售電側放開初期，發電企業之間容易惺惺相惜，他們與市場的新角色——獨立售電公司之間的矛盾為主要矛盾。

在這樣團結一致集體對外的精氣神下，就算是獨立售電公司搶客戶，也是要看發電集團策略的：發電廠普遍不報價，或者統一只出一個價差很小的價格，這樣獨立售電公司就很難受，多降一點吧，風險太大，賠不起；降價一樣吧，用戶為什么不買發售電公司的電？發電企業隨便出了幾招，很多區域的售電公司就苦不堪言，甚至出現了請愿事件。

不過這樣無可厚非，也不違法。首先，從競爭的角度來看，扶持競爭對手不是我的義務，利用游戲規則排擠競爭對手才是我的沖動；并且，在煤價高漲的如今，發電企業紛紛面臨虧損風險，有些地區的降價空間很小，怎么可能自己餓死而去喂飽競爭對手呢？

所以，獨立售電公司有些不切實際的幻想可以放棄了，找到自己的存在價值，并且不斷放大自己的價值到極致，你手里就有了牌，還是可以在這個市場繼續玩下去的。

天生憂郁的貴族

獨立售電公司很迷茫，難道發售電公司就不迷茫嗎？

近期，筆者與友人探討創業問題的時候，得出了貴族創業和屌絲創業這兩個概念。貴族創業靠資源，屌絲創業靠打信息差。起點不一樣，但兩者在市場其實各有利弊、難分秋色。在電力市場中，發電集團售電，很明顯是屬于前者。

貴族是天生憂郁的。有些人為了吃飽飯而掙扎，有些人先天下之憂而憂。發電企業多是央企，背負著巨大的社會責任，多數領導人有著強烈的使命感，對于售電這么一個新生事物，他們的思考與研討，很少為外人知道，殊不知他們的投入的財力與精力，遠遠高于分散的獨立售電公司，更何況他們本來就是專業人士，在這個領域耕耘了一輩子，一句話概括：起點高于常人，努力勝于常人。

雖然多數區域發電企業目前一致對外，但是也有很多發電企業認識到了未來的競爭終究主要還是會在發電企業之間發生。正所謂敵我矛盾解決后，要解決內部矛盾了。

所以，有些公司未雨綢繆作了很多工作：大家看作競爭對手的獨立售電公司，他們發展成了統一戰線，成為了二級代理，有些公司通過二級代理獲得了遠超自己發電廠產能的電量。當其他發電企業只有售電公司賺錢了，發電廠賠錢了；他們卻不僅僅是售電公司賺錢了，競爭對手的發電廠營業為之買單了。不但實現了保電價保電量，還實現了新的突破。

此外，這類企業的目標一般是從高效的發電企業轉化成優秀的綜合能源服務商。售電是被他們作為一項事業來做的，作為一個創新版塊來做的。

舉個現實的例子：根據華潤電力公布的上半年報告，2017前半年的累計售電量較2016年同期上漲8.5%，遠高于2017前半年的全社會用電量漲幅6.3%（國家能源局數據），這部分新增業績讓人不得不猜測與其成功的售電業務有關；而我們根據其公開資料，得知其確實一直在發展居間人制度，也號召其他售電公司加入到其中，采取的是化敵為友的戰略。

與之形成鮮明對比的，對于有些發電企業來說，他只是把原來的計劃營銷部改成了市場營銷部，又成立了售電公司，一套班子兩塊牌子，售電公司的定位就是賣電的。這些公司的叫苦連天，就真的怪不了別人了。

這次變革和以往任何一次都不一樣

很多人提出，我們正在迎接第四次工業革命，或者能源互聯網革命。這個概念已經被炒很久了，但大部分人認為這是在裝逼（很大程度確實是）。

但當我們仔細思考，卻發現，這次變革其實已經在發生了。筆者想引用很喜歡的一篇文章里的一段話：

如果你站在這里，你會是什么感覺？

看上去非常刺激吧？但你要記住，當你真的站在時間的圖表中的時候，你是看不到曲線的與右邊的，因為你是看不到未來的。所以你真實的感覺大概是這的。

　　如果看不到這個趨勢，你的售電之路也會走得很迷茫。

回顧前三次工業革命，從蒸汽機到電氣到信息技術革命，都是生產效率的革命，解決的是人民群眾不斷增長的物質文明需求與落后的生產力之間的矛盾；而如今，在一個什么都過剩的年代，亟需解決的明顯不是更高效率的生產出更多產品。這也是為什么共享經濟層出不窮：大家不需要新的資源，但需要把早就存在甚至富余的資源利用起來。

吃不飽穿不暖的時代，有得吃有得喝就不錯了；吃穿不愁的年代，對吃穿的要求就高了，個性需求就出來了，共性產品與人民群眾的個性需求，上升到了一個主要矛盾，誕生了無限的市場想象空間，也伴生了很多創新的商業模式。

電力，一樣如此。

所以，不管是德國的工業4.0還是美國的工業互聯網還是中國制造2025，不約而同的提出來一個觀點：價值創造。不再是從生產制造端出發，而是從需求端出發，擯棄了過去過于關注制造過程本身而忽略了用戶個性和需要的狹隘思維。

發電企業之間的競爭也一樣，過去基于降本增效的競爭，在如今市場放開的情況下，有可能就不是同一個層面的競爭了。

所以，到底怎樣才能站著把錢給掙了？

回到我們剛剛探討的的問題，在別的售電公司還在求生存的時候，發售一體要將資源最大化了；有追求的獨立售電公司更應該如此。

首先是對電力數據的運用。

例如，有些發售電公司就在研究合同市場與競價電量的分配比例，在預測煤價和電價，以此獲得最優的組合和最大的利潤；有些發電企業花了大力氣收集競爭對手的機組情報，從機組容量、到廠煤價、供電煤耗、交易記錄、檢修計劃到電網的歷史負荷、檢修情況、網架結構、網絡約束等等，制定自己的報價策略，售電公司和發電廠一起協商出好的報價方案。

這些組合拳打的好，很可能獲取與生產活動毫不相關的超額利潤。

其次，是對用戶體驗質的改善。

發電企業以往不關心用戶，現在已經有發售電公司花大力氣在用戶側安裝采集裝置來采集用戶數據，最了解用戶的企業一定能生產出最適合用戶的產品。

說到產品，就會有人質疑：發電廠不就是提供電能嗎？哪怕是電能量，也存在著很多產品，我如何制定不同時段不同套餐？如何與冷熱氣綁定實現不同產品組合？用戶有各種各樣的需求，他需要的不是電，最終他需要的也許是動力，是冷，是熱，如何更好的滿足用戶需求？很多發售電公司做了這方面深入的思考研究和實踐。還有的發電廠還焚燒城市淤泥，為什么？這就是需求，我是滿足各種用戶需求，而不是我只生產電，必須要求你買電。

最后是想象力。沒錯，想象，也是一種能力。

發售電公司其實是最有騰挪空間的。電改帶來的不僅是降電價，也帶來了福利，想象一下，未來工商業電量全部放開，而且可能還會要求申報用電曲線，那意味著什么？意味著調度權的回歸。如果我可以決定自己怎么發電，遠到燃料采購、檢修安排，近到實時調整，比如循環漿液泵的開停方式，都可以得到極大優化。

說個最簡單的例子，同樣是4000小時，我開10個月的機和9個月的機，負荷率不一樣，煤耗肯定大不一樣。就像汽車一樣，設計油耗不決定真實油耗，最終油耗主要取決于駕駛習慣；機組也一樣，設計煤耗只是參考，如果我能預知負荷，自然就能優化到。

所以，未來的發售電公司應該把注意力集中到收集數據上，收集用戶數據才能更好地滿足用戶個性需求；收集系統數據才能做好預測，預知了未來就能在競爭中立于不敗之地。