近年來，煤炭、化工、造船、光伏電池、電解鋁、風電設備、多晶硅、鋼鐵、水泥、平板玻璃、船舶等諸多領域出現投資過熱，產能出現過剩情況。為此，很多企業經營陷入困局，被迫停產、倒閉或被兼并，企業及投資者蒙受巨大經濟損失，也給國家資源造成嚴重浪費。
2016年年初，浙江省海運集團向舟山中級人民法院提請其子公司五洲船舶的破產清算，這成為造船業寒潮中第一家倒閉的國有造船廠。
五洲船舶成立于2001年10月，資產總計5.34億元。2015年9月底，涉及工資、貨款及稅費等債務9.11億元。這家年產能在30萬載重噸左右的國有船廠，最終被法院確認為資不抵債。
五洲船舶僅僅是當前產能過剩、融資困難的大型制造業的一個縮影。
2015年一年的時間里，泰州最大的民營造船企業東方重工、溫州最大造船企業莊吉船業、浙江正和造船、江蘇明德重工、江蘇舜天船舶等多家企業，陸續向當地法院提出破產重整申請。原因大致相同：不能清償到期債務，資不抵債。
比造船業更加遭遇“寒冬”的是光伏行業。2013年3月，無錫尚德這家國內最大的光伏企業宣布破產重整。無錫尚德2001年1月創建，2006年在美國紐交所上市，產能曾躍居國內第一、全球第三。創始人施正榮以23億美元的身價成為當時中國首富。受歐美等國對中國光伏產品“雙反”、產能嚴重過剩及競爭激烈等不利因素影響，出現產品滯銷，庫存積壓，造成產能利用不足、成本居高、負債率大幅攀升，公司經營嚴重虧損，陷入資不抵債的困境。2013年2月底，因拖欠銀行債務71億元人民幣無償還能力，被無錫市中級人民法院裁定破產重整。
再早幾年，遭遇產能調整的是紡織行業。2008年，號稱當時中國最大的印染企業的江龍控股倒閉。江龍控股集團2000年成立，2006年9月旗下控股公司在新加坡上市，在短時間成立了多家子公司，在沒有充分考慮擴張戰略和企業資金流是否匹配、對外投資規模及其結構是否優化的情況下，盲目擴大規模。2008年金融危機導致外需大幅受挫，出口下滑加上用工成本、原材料成本上漲，最終資不抵債，資金斷裂。從公司成立到倒閉，僅短短8年間。
無論是紡織、光伏，還是正在經歷淘汰過剩產能考驗的造船業，大型和行業龍頭企業的破產都有著一些共同的原因。導致這些企業及項目投資失敗的極其相似的是，很多企業一味追求產能和規模，盲目以進入“中國500強”、“中國民營企業500強”為目標。此外，除了地方政府政策導向、國際經濟形勢之外，一些企業投資風險意識淡薄，對于市場預期增長過于樂觀，盲目跟風、舉債擴張，忽視不確定因素的考量，加快走上破產倒閉之路。總結起來有三點：
一、投資額估算粗糙。項目投資總額要與項目本身和企業收益做充分考量。目前，國內不少項目對投資額的估算仍比較粗糙，大多只對投資額一次性大略估算，缺乏精確數據分析。最新統計結果表明：國內有3/4項目遭遇嚴重超支。由于投資額粗糙，許多項目在建設期過程中，不斷追加投資，致使投資額大幅度超出預算，造成建設成本猛漲。一些項目出現資金緊張，或被迫砍掉相關配套項目，或造成進度拖延或中途停建。一些項目投產運營后，成本居高不下，債臺高筑，長期虧損，經營陷入困境。
二、缺乏競爭優勢分析。缺乏對項目進行嚴格地競爭力分析，除了對于項目建設地選擇只是市場和資源進行簡單分析外，缺乏對新建項目技術、資金、規模、物流、人才、地域、成本、原料、產品等方面，與周邊同類在建項目、在運營企業進行一一對比，進行全面評估和競爭優勢的清晰分析，就倉促開工建設，導致項目低水平重復建設，產品同質化。
三、舉債發展。舉債擴張幾乎成了企業發展的一個通用辦法。最新統計結果表明：國有大中型企業平均資產負債率接近70%，很多民營企業資產負債率超過100%，總體平均負債率130%，為全世界負債率最高的國家之一。高額舉債式擴張，加重了企業負擔，造成經營成本猛增，增大企業經營風險。一旦市場出現波動，容易出現資金流斷鏈，企業會陷入困境，嚴重時會造成企業停產或倒閉。
隨著在中國市場競爭的加劇，人工成本、土地成本、物流成本、融資成本等不斷攀升，大多行業結束“暴力時代”，進入“微利時代”。有統計顯示，世界上80%的企業倒閉，都是由于投資決策失敗所致，而重大投資決策正確與否直接關系到企業生存和發展。在當前全國各地去過剩產能，尋找新投資增長點的同時，應該不斷總結教訓。
以殼牌集團為例，在進行重大投資之前，會對項目做詳盡的不可行性研究報告，采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規劃及風險評估等方法，把控投資風險，以科學分析和數據決定投資與否。這種財務保守及理性投資原則，對于企業應對整體經濟調整所造成的波動是否必要。殼牌的不可行性研究調查主要有三個步驟：
一、精確的投資額估算，數據是投資決策的關鍵。殼牌投資決策主要遵循三原則：一是經濟形勢分析，二是內部因素分析，三是投資規劃。所謂經濟形勢分析，就是指要認清全球經濟走勢，投資要與全球經濟走勢相符，并對生產與銷售的毛利進行分析；內部因素分析，目的是要保持合理的資產回報率，例如在上世紀70-80年代，殼牌化工的投資回報率一般不能低于7～8%，而資產負債率則不能高于20～30%，以保持財務高度的靈活性；投資規劃是按殼牌企業長遠規劃進行投資。
通常，殼牌的項目建設分為三個階段，即項目定義階段、項目建設階段、項目運營階段。在項目定義階段，即投資決策期，根據殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額估算。30%估算為項目機會研究，±20%估算為初步可行性及基礎設計研究，±10%估算則為最終決策的關鍵依據之一。三次投資額估算一次比一次精確，保證在投資建設前準確地知道要花多少錢。如果投資回報率達要求，項目才開始建設，否則項目立即中止。
以殼牌南海石化合資項目為例。在項目定義階段，殼牌就對該項目進行基礎性研究，進行了±30%、±20%的投資額估算，最終±10%投資額估算為43億美元，達到了投資回報率的標準，才開始動工建設。實踐證明該項目初期投資估算額與實際發生額十分接近，為42億美元，精確度為97%，這個結果充分體現了殼牌精細化管理的功力。十年運營結果表明，該項目為國內行業內收益最高企業之一。
2004年底，殼牌與神華簽署協議，雙方約定共同開發煤炭間接液化項目，預計總投資60億美元。然而，殼牌經過評估，認為該項目風險高，資產投資回報率達不到殼牌的標準，于2007年退出。
導讀：近年來，煤炭、化工、造船、光伏電池、電解鋁、風電設備、多晶硅、鋼鐵、水泥、平板玻璃、船舶等諸多領域出現投資過熱，產能出現過剩情況。為此，很多企業經營陷入困局，被迫停產、倒閉或被兼并，企業及投資者蒙受巨大經濟損失，也給國家資源造成嚴重浪費。
二、競爭力分析，找到競爭優勢。在產品同質化的今天，企業產品競爭優勢，即成本優勢、差異化優勢、技術優勢等，進入“藍海”是企業生存發展的關鍵。如果不能找到自身的競爭優勢，在“紅海”中廝殺，可能很快被市場淘汰出局。
在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析是一個極其重要的環節。比如南海石化項目的建設初期，殼牌對當時中國大陸行業內的正在運營企業、在建設項目、潛在進入者等競爭對手進行仔細分析，包括專利技術、產品差異、生產規模、運營可靠性、融資成本、投資成本、原料成本、人工成本、土地成本、安裝成本、物流成本、產品覆蓋區域等因素。正是通過這種全方位的橫向比較的競爭力分析，找到了自己的競爭優勢所在，凸顯項目及產品差異化，做到了知己知彼，避免高度產品同質化，低水平重復建設。
三、情景規劃法，不打無準備之戰。情景規劃是一套在高度不確定的環境中，幫助企業進行高瞻遠矚的方法。它的作用是構建預言與未來的橋梁。情景規劃分析就是對于市場未來不確定性及可能出現的各種情景，包括未來環境和現狀一樣情景、未來悲觀情景、未來樂觀情景進行一一假設和描述，加以評估和分析，并針對這些假設問題制定出相應的措施。這樣風險一旦出現，可以從容應對，有備而戰，管控風險。
20世紀70-80年代，殼牌運用情景規劃法，成功實現重大投資決策，是唯一一家二次度過石油危機的企業。殼牌的情景規劃法也讓戴姆勒－克萊斯勒、UPS等許多公司紛紛開始效仿。
目前，無論是大型國有企業，還是民營上市企業，對投資項目的規劃和風險調研都不夠精準，有時過于浮躁。隨著淘汰過剩產能的不斷推進，企業必須要走出盲目跟風、舉債擴張、產能過剩、破除倒閉、兼并重組的怪圈。
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