2015年8月5日，在ITValue主辦的2015IT價值峰會的迎賓紅酒會上，迅雷CTO、網心科技CEO陳磊用了近兩個小時分享了傳統企業向互聯網轉型的7個案例、3個問題及諸多實戰案例分享。記者幾經周折要到了演講的相關速記和PPT，一同來看看他分享的干貨!

主持人：各位來賓，七月份的時候陳磊陳總在我們的這個移動互聯網大會上面做了一個發言，分享了一個非常精彩的傳統企業向互聯網轉型的案例，但是當時時間不夠。其實他準備了兩個故事，因為時間的問題，當時只講了大概四分之三。今天晚上我們很高興把他邀請過來跟大家做一個詳細分享，因為這次主題和轉型、創新非常貼合。另外其實大家也記得，去年陳總做了一個非常好的分享，他講互聯網開發，講有損服務，記憶猶新。一年過去，陳總帶來新的干貨跟大家分享，我們先給他一點掌聲，他今天晚上會非常辛苦。

陳磊：謝謝大家!今天晚上我在分享里面設計了一些互動的環節!互聯網+、互聯網轉型現在是一個很時髦的概念，自從在三月份被總理提及之后，互聯網+這個概念就變成了一個很熱的詞。其實去年我們就一直在講互聯網+的故事，去年三月份開始，我就在一些場合講互聯網+的概念。去年在商業價值的這個會上，我也講了互聯網+的事情，如果有人記得去年的事情的話，當時我講的第一頁、第二頁的PPT，就是互聯網+和整個傳統企業IT的影響。我覺得這個故事還是挺有意思的故事，今天我們看到的互聯網，跟上個世紀初的電的狀況很像，上個世紀初正好是電作為一個新興的生產力開始普及、開始慢慢深入到各行各業去的過程。

今天的互聯網其實跟當時的電是一樣的，我們現在看到的互聯網其實在娛樂、媒體、社交、電商、產品的購買等環節里面都起到了非常重要的作用，未來，不用互聯網的行業就跟現在不用電的行業一樣是難以想象的，所有的行業都會用互聯網。互聯網是一個什么東西，其實我覺得跟電是一樣的，也是一個工具，所以去年探討的是怎么樣把這個工具從技術的角度用好。去年開始我提這個互聯網+故事，實際上跟我當時的工作密切相關，因為當時我是騰訊云計算公司的總裁，我們當時在推行的戰略中，云計算業務這一塊，增長最快的很有可能是傳統企業轉型互聯網的這一塊業務，當時的情況還不是這樣，當時的情況是云計算業務還是在游戲行業里面用得最多，比例最高的使用云的這些企業還是游戲行業，包括一些電商行業，這些最傳統的互聯網行業。

有沒有其他的行業開始使用云呢?有的，而且大多數是在嘗試互聯網轉型的這些企業在開始使用云，當時我們希望能夠把這個互聯網的工具更好的推薦給大家，云是互聯網工具當中的一部分。在這個過程當中我結識了很多很多傳統企業的CEO跟領導，有機會學習了很多的傳統企業的生意，很多很多的商業模式等等，也跟大家去探討怎么樣去做業務和互聯網，也就是說幫助一些傳統企業去踏踏實實的幫助一些企業去出主意，想辦法幫他們轉型，今天講的案例是我其中一個作為顧問經歷的一個案例。

在這個過程當中，我也遇到了一些很奇怪的現象，有很多的人現在變成了互聯網教練、互聯網顧問，包括了有一些A股的投資人，他玩互聯網的概念，我覺得其中有一部分這樣的人其實對傳統企業的幫助我覺得是不明顯的，甚至是有害的，所以七月份的時候在商業價值移動大會里面我專門講了，我遇到的一些互聯網教練他們做什么，他們做的這個事情為什么有可能是有害的。

我今天想跟大家做一些互動。我們來看一些案例，這些案例里面我想問大家的是，都是真實的案例，都是真正的遇到過的案例，在這個案例里面互聯網專家，互聯網教練或者A股的互聯網概念投資人，他們給這個傳統企業推薦的是哪一個方案。

我們先看這個，這個是有一個要做O2O的企業，然后他找方向，有一個方案是我們公司的高層和精英的團隊，包括它的戰略調研部門去做調研，然后快速的決策幫公司選擇一個O2O轉型道路。第二個方案，是號召全公司的員工征集大家的意見，然后開PK大會，選出優秀的建議給予重獎。第三個方案選出優秀的員工建立創業營，進行三個月的創業PK，選出優秀的建議并給予重獎。

大家看三個建議里面你們覺得哪個是互聯網教練教的?這個例子里面方案二是互聯網教練教的，也有互聯網教練會教方案三。如果大家的話你們會選哪個方案。會選第一個方案的可以舉手一下嗎?會選第二個方案可以舉一下手嗎?會選第三個方案可以舉手一下嗎?大家舉手不夠踴躍沒有代表性。我遇到的企業真的選了方案二。我告訴大家帶來的問題是什么?首先互聯網轉型是CEO應該親自關心的事情，一個傳統企業的互聯網轉型一定是公司從上到下去推動的事情。關鍵的問題是要統一思想、堅定目標、堅定的去做，選了方案二的這家企業，到今天到了后面面臨了很多的問題，什么問題呢?第一，就是把全公司的員工都忽悠起來了，讓全公司覺得不搞互聯網在公司里面就沒有未來。這個事情好不好呢?很多人認為是好事，但是其實有弊病的，因為到了后面你會發現，我傳統的業務還是我的核心業務，互聯網轉型還沒有成功呢，如果整個公司所有的人都覺得在公司里面不做聯網就不會被公司所認可，在公司里面不會有未來。傳統業務誰還會做呢?會大幅度影響傳統業務。第二這些員工真的出了很多很好的主意嗎?當然我們做企業是需要發揮廣大員工的主觀能動性和積極性的，但是給公司做O2O的互聯網選型是很困難的課題，如果說一個公司不知道公司內有哪些員工有可能給公司提供好的建議，這個公司里面最活躍最有想法的那些員工是誰的話，我覺得我不太相信。絕大多數的公司在管理比較合理的情況下，就算老板心里沒有這些人名，高管心里也有人名，可以根據名單去做非常系統和積極的調研，這種PK大會不是一個模式跟方法。

我最近參加了一次PK大會，什么叫PK大會?我以前在互聯網公司做了很久從來沒有參加過PK大會，到了傳統企業做互聯網轉型的時候，很多傳統企業跟我說這個就是互聯網的方法，認為互聯網公司就是這樣做的，其實不是的。真有專門做這個PK大會的人收80多萬一次，也有收30多萬的，反正真有。他要分好幾天，他的方法是先開一輪讓大家領任務，一個任務多個人領，領完任務過來告訴大家任務做的怎么樣，然后進行PK。PK過程當中我聽了一小會兒就聽不下去了，人家沒有開始講呢，講了兩三頁，沒有開始講自己做什么就開始挑毛病，說的話很不中聽的，就說你們在講MVP，你們知道MVP概念是什么，你們有沒有受過系統的訓練，人家說沒有受過系統的訓練，我們讀過這些書沒有受過系統的訓練，你們知道不知道有一個天使用戶是什么，人家說就是我們現在在用的系統用戶，他說你錯了，天使概念不是普通的用戶。我聽完了之后就覺得，就算是馬化騰，當時做QQ的時候他也不知道天使用戶是什么，所以說，這些概念都是他們編出來的，真正的互聯網人，應該推薦更行之有效的方法。

我們看第二個案例，這個案例里面有一個上市公司做互聯網的轉型，它有幾種方法決定把轉型的業務裝到哪去，一是裝到一個全資的子公司里面，二是上市公司注資入股成立了一個公司，資本獨立的公司，在入股的同時尋求資本市場的參與，還有一種是成立多家的獨立公司，上市公司注冊入股然后尋求資本市場的參與。

我問一下選方案一的舉一下手，選方案二的舉一下手，有不少。選方案三的舉一下手。我覺得方案二跟方案三要看你的業務的復雜性，我覺得都是可以借鑒的，但是絕對不推進方案一。為什么不推進方案一呢?最后這家公司選擇了方案一，他選擇方案一的原因，當時是二三月，A股在漲，還沒有漲到高點，大家看到A股再漲了，這個時候有一些資本基金，他請了幾個互聯網的專家然后就去找傳統企業想轉型的傳統企業，然后給他打造一個互聯網的轉型故事，這個傳統企業的股票就會上漲，然后他在這個過程當中運作，這個基金就進行賺錢了。

這家公司真的按照他們的方法做了，這個壞處是什么呢?因為這個子公司是這個上市公司的一部分，首先做互聯網在今時今日很多時候是要燒錢的，這個互聯網子公司所花的每一分錢，對于上市公司來說最容易做到這個財務報表里面的可能性是變成他的營銷成本。如果這個獨立的公司他投資進去不是完全控股，市場仍然可以理解為這個是一種投資行為而不是一種費用，你注入這個公司是投資不是費用，最后理解這個公司燒錢過程當中估值上漲這個投資是值得的，這個確實是正向的。但是最重要的一點，你看這個上市公司的資本跟融資回來的資本是完全不同的，雖然都是一塊錢，卻是完全不同的一塊錢，投資人的心態也不一樣，上市公司的錢是受到很多的條件約束。

你是做實業的錢，大家對于這個錢怎么花要對股民負責，有很多很多的管理方法，投資人的錢或者說天使A輪的投資人的錢，這個本身也不是這些投資人的，這些錢是在市場上尋求機會的，對于這些錢的管理和投資人的心態是通過這些錢找到高速增長的機會，他更看重的是機會，所以后來這個公司做一些重大決策的時候就會猶豫不定，特別是后來花錢的時候很難下決心。也就是說不要強迫自己用做實業的心態去做創業，創業跟實業是不一樣的。

也就是說不要強迫自己用做實業的心態去做創業，創業跟實業是不一樣的，為什么它可以選這個，互聯網教練的邏輯很清楚，聽著很有道理，他說，對你來說這件事情一定要成功，你要有不成功則成仁的決心，既然這件事情一定要成功，就應該傾公司所有的力量去做，所以已經不是有風險的事情了，你要想著它一定成功，你要想著它成功之后你對他的控制力還在不在。你是一個企業的轉型并不是一個創業。

其實互聯網創業沒有那么容易成功的事情，絕大多數創業都是失敗的。所以，做這件事情之前，我覺得作為一個上市公司來講，首先要想的是失敗會發生什么，而不是成功之后可以占有這個公司多少股份、控制權等。這個雞蛋還沒有下下來呢，母雞沒有生出來開始數雞蛋是很困難的，最終造成的結果，是決策成本變得很高的。

我們看第三個案例，這家企業要對優秀的員工進行培訓，好去做互聯網業務，他培訓的方法重點應該是三項里面的哪一個?重點去培訓這些員工的互聯網思維，還是重點的去做一些互聯網行業里面的案例分析和一些沙盤演練，還是去給這些員工講在這個業務實際發生的過程當中可能有用的一些操作的具體方法。當然，這三個肯定要培訓的，重點是什么?有認為重點是一的請舉手，有認為重點應該是二的請舉手，有認為重點是三的請舉手，好像差不多更多一點點。您說一下為什么應該選一?

回答：因為我們軟件公司去年公司老板也想往互聯網業務轉型，第一項說很清楚，給我們公司每名管理人員買了一本書，是周鴻祎寫的，關于互聯網思維的，讓大家看，所以我選了第一定，因為這個思維方式在整個創業過程當中比較重要的一個關鍵點。

陳磊：首先說的沒錯，這個互聯網思維方式是創業當中的一個成功的重要因素。但是前提是對優秀員工進行培訓，真正在前線打仗的員工不是高管，如果我們是對高管進行培訓重點可能不一樣，不是對高管進行培訓。很重要的一點是，互聯網思維這個東西是很難掌握的，就是我們能不能希望每一個從事公司互聯網業務的人都是互聯網思維的高手呢?我覺得很難，更重要的是提升團隊的具體執行力，作為互聯網的公司來說打仗最核心的是統一思想、堅定方向，有執行力可以打。

我說的這家公司真的絕大部分篇幅是在訓練互聯網思維，同時也兼顧了一些案例分享跟沙盤演練，帶來的結果是派出去地面打仗的打的不對，因為O2O全國范圍的，派出去打仗的部隊，每個部隊打仗的方法全部都不一樣，要靠這個部隊臨場的判斷跟發揮，難度特別大，執行的難度非常大，而且最關鍵的是這個方法特別難迭代，因為每個團隊的做法很不一樣，你挺難總結出來一套成功的方法，有效率的方法。

我們看案例四，有一個企業他希望做O2O的轉型，這個過程當中它希望利用它長期積累起來的地推能力，也就是傳統企業長期以來積累起來的能力，那么它應該怎么辦，它應該怎么組織它的團隊，他希望地推團隊幫助互聯網業務，一個方法就是利用現在的所有地推團隊的建制，比如說每個省都有銷售人員，每個省的銷售人員都給他互聯網激勵，做了互聯網轉型的事情給他激勵，讓他們激勵的力度很高，讓他們為了這個互聯網事情嗷嗷叫，這個是互聯網專家經常說的詞，如果每一個地推的員工都嗷嗷叫了，互聯網這個事情一定可以成。第二讓部分有經驗的地推人員單拉出來形成一個團隊，這個團隊配合互聯網的團隊，因為他有做互聯網線上系統的團隊相配合，然后讓這一部分有經驗的地推人員和這個互聯網的專業團隊配合去在各地打，這個團隊的人數不多，他要在全國各地進行流轉，這個地方打完了到下一個地方打。第三個方法本來就有銷售的這個體系架構，就在每一個省或者每一個市原本的這個架構下面成立一個互聯網業務的地推小組，這個小組專業做互聯網地推的事情其他人不參與。選方案一的同事舉手一下?有一位。選方案二的同事舉手一下?五位。選方案三舉一下手?看來大部分都選擇方案三。您說一下為什么選方案一?

回答：因為我不是做銷售的，我們根據全國八百多家門店的經驗，前端的銷售人員因為這個是直接對我們的客戶，跟客戶的交流互動最多的，他可以獲得客戶的一些最前端的需求還有他需要的一些售后新產品的動向，如果我們最前端的人員沒有動起來的話，可能這個項目靠一幫內部的人員在內部去做，或者叫這種紙上談兵也好，沒有辦法讓我們的O2O進行推動，這個是個人看法。

湘明：我覺得他們這個省有一些經驗把這些帶到其他的地方去，可能效率低一下，但是可以這些積累下來出于這個考慮。

陳磊：我說一下這個企業選擇了方案一，它后面遇到了很多的困難，首先他的傳統業務受到了巨大影響，本來他就是在做一個互聯網的轉型，所謂的互聯網轉型本質上是去優化渠道，他原來的業務有固定的銷售渠道，這個公司轉型的時候去優化它已有的銷售渠道，所謂優化銷售渠道是會影響到過去為他服務的這些渠道商的利益，一定會影響到過去為他服務的渠道商的利益。

本來傳統渠道商對這家企業做互聯網有反彈，反彈很大業務受到了影響，但所有的人全都被激勵去做互聯網，沒有人安撫這些渠道商。你在互聯網業務能不能成不知道，但是要先自砍一刀，必須解決的問題變成了傳統業務下滑怎么辦。傳統業務下滑會影響到這家公司自己的每個季度的財報，是有直接影響的是可以看得出來的，這家公司的財報都不行，大家對于這個互聯網公司怎么會有信心呢，也很難有信心。

第二、第三的區別我沒有說得太清楚，當然這個要看各個企業的實際情況，第二第三都可能是一個合理的解決方法，但是為什么這個案例里面我會傾向第二，因為有特別的原因，就是他要做的這個事情是全新的，他跟那個渠道商建立新的關系，這個難度很大的，如果按照第三個方式走的話，他打破不了網格狀的組織布局，這個網格狀的組織布局就是：這個市做事就得讓這個市的人做，那個市就得讓那個市的做，每一個地方都要讓每個地方做，每一次做都是第一次，因為你在這個市做的時候是這個市的人第一次，下一個市做的時候下一個市的第一次，所以沒有經驗的積累跟傳承，所有的人都是新手，只要一做都是新手。

這個模式的好處就是我專業的人做，這些人是從今天的網格式的組織架構里面抽出來的，這部分人在第一個市做了，還是同一部分的人到第二個市再做，第一個市做得不夠好第二個市可以八十分，第三個可以做九十分，第四個市做成了，這個很重要的。

我們再看案例五，地推人員的激勵方式是什么?這個是另外一家企業，肯定是現金跟股權，對于這個地推人員的激勵肯定現金跟股權，第一種發放方式就是現金股權直接發放給員工，按照他的KPI完成情況，業務指標完成情況就分了，一百個人在做，根據他們各自完成的指標把一百萬分下去，類似于這樣的一個簡單的方法。第二，這個企業每個省有一個省總，或者省的管理干部，它方案二按照人頭的比例一半發放給省總，另外一半發放給員工。第三種方法是讓這些員工回來開一個PK會，按照PK的結果發放。選擇方案一的同事舉手?選擇方案二同事舉手一下?選擇方案三的同事舉手一下?這家企業選擇了方案三，我舉的這些案例都是實際發生的，如果不選這個我想不到有這種方式，我做互聯網做這么多年，這些方式不是我隨便編的，是真實發生的，之所以這些方式拿出來就是因為有人選了，他真的選了方案三。其實方案一、方案二我覺得都可以，方案二更好，因為KPI指標不是唯一的考核方法，還是得讓當地的管理干部有調整的余地，并且幫助當地的干部給他增加一個管理手段。方案三問題可就大了，所謂的PK其實就是看誰能夠說，還有控場的這個人喜歡誰。

有一個企業他做O2O，他要全國做MVP，他有幾種方法，第一個方案全國各地做MVP獨立尋找模式然后回總公司PK。第二個方案是在很少的區域里面請高管帶著優秀的團隊試點，總結方法然后快速地把總結下來的方法全國推廣。凡是PK的大家知道我是不會選的，但是很遺憾這家公司選擇了方案一。它遇到的困難是什么?首先他在全國做MVP的時候，實際上每一個地區做出來的結果很不一樣的，為什么被說動了呢?因為這個互聯網專家告訴他，互聯網教練告訴他，告訴他說全國各地的地方的情況是不一樣的，不可能有一套統一的方法可以在全國所有的地方都做事，你應該尊重當地的那些員工，讓他們去想方法，用適應當地環境的方法做這件事情，每個地方的方法可能都是不一樣的，每一個地方可能都要獨立的做MVP，不要強求。我這樣說了之后大家覺得有道理了。我問一個問題，711是一個很成功的連鎖店，711全世界開店，它的方法有差異的，每個地方是有差異的，但是是不是大同小異呢?沃爾瑪在全世界開店，你說中國各地的風土人群不一樣，你說沃爾瑪面臨的問題是不是更嚴重呢?亞馬遜在全國除了中國以外的地方都做生意，是不是任何的地方做的網站都完全不一樣呢?谷歌全世界做生意，Facebook全世界做生意，如果我們認為每個地方的方法都會很不一樣，我覺得你就沒有成功的條件，不要做全國性的業務，的確有這種業務，到了一個地方就是跟另外的一個地方完全不同，我覺得基本上我們做O2O業務的時候，需要做的是找到核心的成功要素，然后在這個核心的成功要素基礎上用地方團隊一些方法去做一些改進。比如說肯德基在中國它的菜單可以不太一樣，但是其他的都是一樣的，其他的運作方法基本上一樣的，菜單有一點點不一樣。麥當勞甚至連菜單都沒有不一樣。

還有一點是MVP的核心是小投入，小投入快速驗證和優化，你都在全國到處去做了這個不叫MVP了。

還有一個案例，這個企業要去優化它的傳統渠道，其中渠道一部分叫做門店，它要去把這個門店在線上做結合，在門店里面做代購等等線上的操作，他發展門店有兩種方法，一種讓自己的團隊找最優秀的團隊面試選拔然后加盟，還有一種快速開拓展啟動會，讓門店自愿報名，我開一個大會告訴大家條件是什么,讓門店報名選拔加盟。最后這個企業選擇了一，但是后來發現特別難特別慢。為什么選一?他覺得選門店的最核心的關鍵問題是這個門店的店主要是一個優秀的人，而且懂互聯網，有互聯網的意識，這樣所有的門店店主很牛逼的話，這個事情就成了。

其實有的時候情況完全和想象的不同，比如我們到一個鎮上去，這個鎮十幾家門店，做的最強的這家門店，往往不一定跟你的合作意愿最強，因為它的傳統業務的利益最深，你讓他幫你的可能性最小。第二，就是你怎么樣能夠相信你團隊里面的每一個人都有這個慧眼，因為挑一個優秀的店長是挺難的事情，公司里面面試不可能把面試權下放那么基層的員工，你不能要求員工跟你有一樣的慧眼，方案二快而且簡單直接，大家來了一起干可以了，還有一點，你不能全靠店長，如果全靠店長你的價值是什么，要想辦法讓八九十分的店長做到一百分。

我前面講了一些案例，我稍微做一些總結，我遇到的傳統企業他們核心會遇到三個問題，三個問題經常出現的：

第一，決策的問題，決策問題就是慢和搖擺，傳統企業在做互聯網轉型的決策給我的感覺是感知慢以及搖擺，因為花的時間特別長，而且一會這樣一會那樣，沒有辦法堅定下來走。

第二經常遇到的問題是執行問題，資金不足激勵不到位，對于員工的激勵不能很到位，需要使用資金的燒錢過程下不了決心。

第三是團隊問題，團隊問題是招聘，招不到優秀的互聯網人才。昨天遇到一個企業我還問他們，你們的互聯網做的怎么樣，他說做的不太好，因為招不到人，即使招到了優秀的人也沒有辦法很獨立的運作。在遇到這些問題的時候，互聯網企業怎么樣做的，我經歷過的互聯網企業和現在管的這個網心科技的互聯網業務我是怎么樣做的，互聯網企業最講究的是決策快，因為我們經常說一句話：從左邊走也可以到，從右邊走也可以到，不走就到不了有的時候就選這條路，互聯網我們做業務做多了之后發現其實我們判斷不了，我們判斷不了哪條路最有機會到達的，我們會怎么樣呢?我們摸著石頭過河，我們小步快跑，先走一步再說，這步肯定要走的，這步的結果再分析下一步往哪走，因為摸著石頭過河，所以要決策快。

要做到決策快最重要的一點我覺得是，你要知道什么事你是不做的，趕緊排除掉哪些你不想做的事情，或者你覺得不靠譜的事情，我遇到的一些企業家做不到這一點，不但做不到這一點，還經常會有很多的想法，他覺得天下全是機會，這個行業里面可以有一千個機會，一千個機會都應該是我的。我有一次跟雷軍聊，雷軍說什么叫做戰略?戰略最核心的知道什么不做，不是知道應該做什么。我后來反思為什么傳統企業的我做顧問接觸過的一部分人，它會有這個問題，我試著代入他的角色，如果是他為什么會犯這樣的錯誤，我發現互聯網對于他來說是新鮮的且充斥著機會，這是一個機會，那是一個機會，每一個人都可以講出一些道理，他很難下決心，你突然告訴他這些人講的故事你都不要聽，你就做這個事情，他很難下決心，互聯網的人天天都能看到亂七八糟的機會，很多的機會最后變成了泡沫。

所以我知道一點，就是我先干我覺得可以干成的事，其他的事就算有機會也是別人的，但是只要把一件事情做成，我有一個制高點，我制高點往下打的時候就容易了，所以互聯網人比較容易聚焦，習慣了去快速的排除。我們做業務就是快速排除，就是我認準了這件事情，所有的團隊聚焦做這一件事情，做完了這一件事情，我們再說下一件事情是什么。

資金不足的這個問題經常是因為資本架構沒有架構好，我們去看一下，真正成功的互聯網公司一個股東占有20%、30%股份的，就拿BAT來說，一個很成功的互聯網企業一個股東可以占多少股份?這個事情做成了首先要想越多的人幫我越容易成功，假如我只愿意分享20%的股份給別人，我成功的機會就只有20%，我要愿意分享80%的成功結果給別人，我成功的機會就有80%。

我知道很多互聯網的企業家它是從草根做起的，然后他做成了一個企業，他真的對這個企業很強的控制力，各種層次的企業家都有，有大有小。互聯網不是這樣的，互聯網是一個分享的經濟，有些東西還是有道理的，互聯網為什么要燒錢，為什么要快速的融資，為什么融資的時候我要計較價格，我要計較這次讓出多少股份，但是這個不是主要的問題，最核心的問題我把哪個合作伙伴引進來了，是不是可以幫助我把戰略投資人引進來，是不是可以幫助我一起把這個事情做成，而不是計較他到底要我多少股份什么價格，這個反而不是最重要的，最重要的投資人可以帶給你什么幫助。

組織文化的問題很簡單，既然互聯網的公司就要給互聯網的組織跟文化，招聘的時候不要計算成本，招聘給員工最好的工資，因為人才永遠最重要的。我們網心給獵頭的回報，我要求一定要比其他公司給得高。如果獵頭公司說有一家公司跟你給的一樣高，我就會和公司說能不能調高一點。你給獵頭最高的回報，同一個人給你的時候他掙30%，他給別人的時候掙15%他肯定把這個人先給你看，我對他有一個要求，五份簡歷必須招一個，五份簡歷招不到一個，第六份簡歷對不起報酬下降，但是可以保證五份簡歷招一個我愿意給行業里面最高的價格的，因為人是最重要的。

這個上次講過了，就是互聯網思維真的會害死很多的傳統企業，不是互聯網思維不好，而是傳播互聯網思維的時候可能是有目的的，或者傳播方法有問題，真的是跟這樣的人打過交道，不是一個兩個，首先他會嚇唬你，他跟你說快不行了，你好不容易做了幾個月的互聯網，做了一些成績他告訴你，你這個東西沒有什么互聯網因素在里面，你做的什么東西這個東西能夠成嗎?他先說你做的努力沒有價值的，你嘗試沒有意義的，然后告訴你為什么你不行，因為你不懂這些概念，你有讓你的團隊自組織嗎，這個思維太傳統了不夠跳出，他會告訴你這些。最后，他跟你說了一堆東西，你問具體的方法是什么，他反而不一定說得出來，當時有時他也會回答一些方式，你說你試過了這些方法不成，他會說那不是因為方法不對，而是因為你不會做，你遇到的困難其實都是機遇，你只要做得好，你會發現這是一個金礦。然后再講一大堆的互聯網案例，好像這些案例都是他做的：“你信我，騰訊跟京東就是這樣的成功，你不信讀一下書里面寫了”。

但是你想信也信不了，因為里面很多東西都是矛盾的，MVP就是很小的投入、快速迭代，還有一個說法是一根針捅破天，就是針尖的地方布置重兵，我一定把這個東西做的比你好。你說這兩種方法對不對，我覺得都對，但有不同的適應場景，在不同的環境里面都可以起到重要的作用。但是這兩種說法本身是矛盾的，我們怎么知道現在應該用哪個呢?這不是互聯網教練可以告訴你的，是需要你作為決策層去分析具體情況，通過具體的、精準的分析去判斷的。

為什么互聯網教練跟A股的互聯網概念投資人會害了傳統企業?換位到互聯網教練的角度思考，如果是互聯網教練靠這個掙錢，雖然我覺得他們做這些事挺討厭的，但是如果是他我也會做，因為如果靠這個為生，靠這個工作賺錢，就必須得兜售互聯網思維。但是，互聯網教練在兜售互聯網思維的時候，又不能沉下心來跟你的團隊一起工作，因為對互聯網教練來說，這個生意這樣做就太低效了。所以他們只能做一些表面的接觸，而且他們只愿意跟CEO接觸。互聯網教練跟CEO接觸的時候就是用這些方法：說一名詞讓他暈，暈了之后覺得互聯網教練說的有價值;然后再包裝一些思路，告訴他放棄了這個機會不對的，你還有那個機會，你的團隊想的太窄了。沒有辦法實際的落地執行，怎么辦呢?在這個過程當中傳遞老板你都是對的，只是你的團隊不行，所以也襯托互聯網教練的價值。還有一個原因，A股互聯網概念的投資人絕對不希望看到這個業務剝離出去，因為剝離出去后就很難炒作。當然，這個業務是公司的一部分可以更高的推動股價上漲，但現在我覺得沒有這個問題了，不過說不定他們會想出來新的辦法來。

有沒有一整套做互聯網企業的不互相矛盾的方式方法呢?我覺得是有的，比如說上次講的海量產品之道，我們利用這些方法操作的時候能給我們帶來一些幫助，但是所有的方法都是很具體的，絕對不是一些概念和思維。你看到了這個名詞，如果不能很快的理解他，我覺得就有一些問題了。所有優秀的互聯網方法、在實踐當中我們愿意傳授給員工的這些方法，都是非常具體的，能夠讓最基層的員工理解到的方法才是最優秀的方法。

傳統企業轉型的時候一定會去尋找一些幫助，找互聯網人的幫助，但要找什么樣的互聯網人幫助呢?我有一次跟一家企業的老板請教，然后我看到這個老板特別的謙虛，他說你們做的這個業務我真的不懂，我對這個行業不懂，我只能告訴你，我跟你們做過一些類似的事情，在這些事情里面我犯過什么錯誤、總結了什么經驗，哪些東西我當時覺得有用的，但是這些東西能不能用在你這里真的不知道，甚至很有可能是用不到的，這種人就靠譜了。你要先承認你真的不懂。每一個業務每一個行業真的差距很大的，真的可以幫別人你得花時間研究。

第二，真的想幫他的時候需要花時間的。花時間的過程要走到一線去，要看實際的操作是什么，要抓用戶的痛點，抓用戶的痛點是要跟用戶接觸的，絕對不是坐在CEO的辦公室里就可以幫上忙的，你想出來的辦法一定是可以快速嘗試的，幾天就可以試出來的。在嘗試的過程中，你可以找到一些規律幫這些企業。所以我們要找的互聯網合作伙伴一定愿意跟我們花時間，除了愿意跟CEO聊，跟高管聊之外，愿意走下去看具體的客戶和用戶，這樣的人才對你才真的有幫助，你去開一個大會、上一個互聯網學習班的用處事實上很小。

我在舉例子之前先澄清一點，最近有一些傳聞說我是田田圈的CEO，其實并不是。我在今年四月初到五月中的時候的確花了很多時間幫助田田圈疏理業務邏輯，幫助這家企業快速的成長。但在五月份之后我的參與就減少了很多。因為網心的業務進入重點期，我能夠幫助其他企業投入的時間就少了。當然，我是誠心的在幫助他們，所以之后我仍會提一些建議，但是因為沒有在一線作戰，也沒有辦法投入很多的時間精力去了解情況，所以最終我還是非常尊重企業的管理人員最終的決策。

所以有的時候出去講這些案例有一點挺頭疼，因為講了之后會被誤解是CEO。其實我最初投入互聯網+，為傳統企業出謀劃策，主要是為了推動騰訊云的業務發展。我們當時推出了“一個生態、三個標桿”，以騰訊之力，以騰訊云為窗口，以德勤、IBM等咨詢服務公司為合作伙伴，建立一個互聯網+的生態，打造三個傳統企業轉型的標桿。因為我們認為互聯網+的發展會推動云計算技術的廣泛的使用。在這個過程中我們從業務和技術兩個方面同時幫助了一些傳統企業。今天也的確看到傳統企業的互聯網轉型業務已經成為云計算進一步普及的巨大動力。在我離開騰訊云之后，雖然不再參與這個戰略的實施，但是還是會以顧問的形式對部分傳統企業繼續提供幫助。

在傳統企業轉型的過程中，我覺得互聯網顧問最重要的可以幫助傳統企業做兩件事情：一件事情是幫他們洞察這個行業，分析這個行業的互聯網商業邏輯;第二，幫助這個企業把控節奏，把控他的業務節奏。我舉個例子，這個例子就是田田圈。

農藥行業我真的幫他們疏理了行業，找到了這樣五個核心的點：第一，這個行業是一個高毛利的行業，按照出廠價經濟規模達五百億，零售價的經濟規模差不多一千億。這個應該是前年的數據，現在毛利已經低下來了，這個是一個很熱的互聯網轉型的行業，所以隨著互聯網人進來，五十多家企業在做互聯網，但市場反饋并不熱烈。所以現在毛利比這個低了，但是農藥行業仍然一個非常高毛利的行業，高毛利的行業適合做什么?的確可以做渠道優化的，所謂的B2B、O2O等等模式進來都是有機會的，因為這個渠道毛利太高了。

第二點，賒銷嚴重。我幫忙的企業，從賒銷工廠到經銷商30%賒款，經銷商零售店80%賒款，就是經銷商買一百塊錢的貨只給70塊錢，30塊錢我要清收，年底的時候清收回來，經銷商零售店，零售店買一百塊錢的貨只給20塊錢，有80塊錢我事后要清收。所以賒銷嚴重帶來了很多的機會。

第三，最核心的是最后買農藥買農資的這些用戶，他們的互聯網習慣其實比較差的。農戶不像城里的這些人天天上網，他們對互聯網是懼怕的。我們知道農村很多的三八六零部隊，婦女老人為主，小農戶仍然是主力，雖然土地整合比較快，大農戶上網能力比較強。但在購買農藥上農戶已然很重服務，買農藥就像買藥一樣非常重服務，而傳統渠道實際上起到了一定的作用。另外，農藥品牌的粘性很強，我去年用的那個化肥，今年還買那個化肥，因為買錯了化肥影響我的收入，這個不光有商品本身的價值差，還有產出結果的價值差在里面。

我們4月初到5月11號的這一段時間里面，基于上面講的這樣幾條，我們做了一系列的方案，然后去做“百縣大戰”。我們決定先在幾個縣試點，后來這個試點的結果推廣到了一百個縣去。推廣到一百個縣的事情就是后面的事情了，我就沒有參與太多了，前期十幾個縣試點我是有參與的，我們當時看了很多農資企業的做法，他們的做法是直接去優化渠道，比如說農醫網跟云農場他們是做的比較好的企業，他們真的不把經銷商、零售店跳過，在這個村或者鎮或者縣去找他們的服務中心，或者服務點，讓他們決定價格，每一個服務點的利潤算很清楚的，只會有這么多的利潤。

農醫網一開始希望農民真的上網買它的農資產品，但是我們知道農民是不上網的，上網習慣沒有養成。農醫網的打法實際上受到了傳統渠道比較強烈的反感，而我們的打法是一個聯盟的策略，聯盟的策略就是我找最優秀的經銷商和最優秀的零售店跟我結成聯盟，我們一起去降低農戶的購買成本。比如說當時我們“一比一比一”，我們出一份錢，經銷商出一份錢，零售店出一份錢，我們把農資產品的價格降低20%。當然每一種商品不一樣，降低下來也接近20%的利潤。我們利用這個方法吸引農戶，當然，這個過程當中有一整套的互聯網營銷手段，通過一整套的互聯網營銷手段，我們去保證讓這個零售店跟經銷商的生意可以翻番，甚至更多。

大家出了錢，利潤的增長要靠業務的增長去補回來。在這個過程當中，我們提供了一些線上的系統，比如我們提供會員系統，這個會員系統可以幫助零售店積累會員;我們還提供一套B2B的采購系統，幫助零售店和廠商打通他們的環節，同時我們把降價的補貼跟采購會員綁定在一起，這個優惠只給會員的等等。我們利用這樣的方法鋪到線下，打的結果非常好。我們4月10號晚上這些細節差不多想明白了，把經銷商跟零售店的第一批的合同模板弄清楚了，10號、11號田田圈的一些高管就飛出去開始做了。這個是13號晚上我們的同事給我發的微信，這個是田田圈這家店，他拍的一些照片，然后寫著“靜等明天超50萬的目標”，這家店的背景是他2014年全年的銷售額是35萬，他覺得14號哪一天可以做到50萬，挺有意思的。14號那一天那個地方下了一點小雨，一開始那個店主覺得可以多做幾萬，他就滿意了。結果下了一點小雨，他就說那這幾萬也夠嗆了，我估計可以做一兩萬就OK了。結果那天做了多少?那天做了81萬。最重要的是我們要求會員用現金購買，沒有賒銷的，原來農戶到零售店買農藥是賒銷的，我種出莊稼賣了錢才還錢。而當天這家店一天收了81萬的現金，一天做了兩年的生意。在這之后我們做了很多的“打爆”的事情，第一家店后面就勢如破竹了，我們三天開了97家田田圈店，每一家店經營的情況都很好，當時打爆的團隊他們做了一個對聯，叫做“十天打爆棲霞，打不爆打我，一次打透行業，打不透再打”，這個團隊很帶勁地干這個事情，真的幫助了很多零售店的店主、經銷商大幅度擴大了經濟規模，同時也給農戶帶來了實際的利益。

97家最高的一家一天做了91.6萬，我們單日做得最高的一家好像做到了126萬。這是5月16、17號的事情，這些生意做的全部都是現金，做這些事情帶來的結果是什么?首先，對于店主和經銷商來說，生意好做了，一天做了兩年的生意。很多店主說我原來365天要在店里面看著，還要賒銷，還得去村里面清賬清數，現在一年只要上三天班，為什么呢?你想一想看，農戶買農藥的總量不會因為便宜就多買，我們把很多的需求一次性釋放出來了，而且是在一家店釋放出來了。店主就再也不用清賬了，再也不用清收了，清收是令所有店主都痛苦的事情，零售店跟經銷商不用清收了，還有的揚眉吐氣，農戶真的是排隊拿現金上門，看到這種情況，零售店都主動加盟了。

我們一位豐縣的大姐，當然豐縣不是最強勢的經銷商，2014年應該做了1500多萬的生意，在這個縣是比較低的。這位大姐開始做這個事情的時候我們并不知情，因為她是公司的一個深度合作經銷商，她參觀了一些田田圈店后決定自己做。她做這個事情的辦法是，每一個加盟田田圈店的店她都要收20萬的保證金。一開始沒有人理她，后來田田圈店的聲勢起來了之后，終于有零售店跟她做生意了。這家零售店不是特別強，但開業之后這個鎮上其他的零售店就沒有生意了，所以這個大姐做完了第一家和第二家之后，其他零售店都來了。其中一家零售店，長期欠她清收不了的15萬零售店店主，不僅把欠的15萬交了，還拿20萬到辦公室門口等他，一定要把20萬交了，最后這個大姐沒有辦法了收了這個20萬，這個店主說他收了這個錢我放心了，可以回家睡一個安生覺了。

田田圈真的是改變了經銷商和零售店的生意，而且都是現金生意。后來政府也開始對這個事情特別關注，生意就越做越大了，田田圈不僅多賣了很多的農藥跟化肥，還賣了其他的產品。現在有一個東西叫做田田白，在田田圈店賣，一個田田圈噴霧器特別好，我幫他們聯絡了買賣寶，然后他們幾個店試點把買賣寶的店放進去，買賣寶非常適合農村的，這個本來就做四到六線的生意做得很好。所以這些零售店的營銷范圍增大了，而且這個里面是有利潤的，有多少點的利潤直接給到零售店。所以田田圈這件事情，我覺得至少在四月份五月份這一段時間做的非常成功，而且真的很棒很棒，我后來看到很多的農資行業的互聯網公司也好，還是競爭對手也好，都在開始做聯盟的模式。

但是田田圈這樣的打法是不是可以搬到其他的地方用?這個要看這個行業的特點，比如說我們看飼料行業，飼料行業、農藥行業、化肥行業，跟種植業的農資產品應該是最接近的，但是田田圈的打法一定不適合，一定不好用。真的有一家飼料行業的企業家來找我聊，你幫田田圈出的這些主意在我這里能不能用，我給他羅列了15個問題。我跟他見面交流，問了他15個問題，他真的找人給我答了15個問題，我看完15個答案之后我說不行，因為養殖行業跟種植行業差很遠，70%的養殖比如說豬都是大規模養殖場出的，大的養殖場跟小農戶不一樣的，經銷商的毛利本來就低，大規模的養殖多了之后直接跟廠商做生意了，經銷商也就不可能收那么多的毛利，因為提供的價值沒有那么高了。第三，養殖行業的技術能力、上網能力比較強。第四，經銷渠道比較弱勢，而且已經萎縮了。所以在這些前提條件下，田田圈的聯盟模式飼料行業不可以用。

什么方式管用呢，我分析真的要去做的話，我覺得就要去做對大養殖場有用的互聯網管理，或者說數字化管理的工具，通過這些工具推廣養殖技術，推廣養殖的產品，但是要通過實踐才知道。所以即使種植行業很成功的方法，在養殖行業里面同樣的方法不一定見效。

我說一下我們網心做的事情。CDN行業是一個互聯網的產物，沒有互聯網就沒有CDN，但是CDN這個行業特別傳統，是以銷售為主導的。這個行業有三個大問題：價格用三個字形容就是貴、黑和亂。比如說我們去看CDN市場最低的價格，最低最低差不多1.5萬/G/月了，企業自建的成本則是1.3萬/G/月，就是企業如果自己建設，甚至可以做到1.2萬/G/月多點。一個企業去買一個專業的服務時候價格反而比自己做要高要貴，更何況絕大多數企業根本拿不到1.5萬/G/月的價格。大家回去問一下你們的CDN多少錢買的，你們肯定會很驚訝的，有人會花四萬/G/月買，這種價格真的有的。

黑是暗箱操作，同樣的產品給不同的企業價格差距非常大。還有一個就是亂，計費的方式特別復雜，我們可以看到常用的計費方式幾十種，每一種計費方式單價一樣都是1.5萬/G/月，最后算出來的成本很不一樣的，為什么這么多計費方式呢，一定不是為了便宜用戶，一定是為了便宜廠商。因為用戶想不出來這些計費方式，一定是廠商想出來的。

這個行業里面第二個問題是技術。剛才說自建便宜，自建不但便宜而且容易，這個企業做的比較早，投入8個人做3年做3T的規模，這個企業比這個企業稍微晚一點，四個人做了半年，這個企業1.5個人做半年做這么多。自建不但便宜，自建還容易，你說專業做CDN的企業技術在哪呢?

第三個問題是服務的心態。實際上網絡CDN最花錢的是視頻，還有就是下載，這兩個也是CDN行業里面最大的兩個領域。CDN行業里有很多的技術事可以直接降低帶寬的，這些技術不是傳統CDN廠商廣泛推廣的，因為帶寬用的少他的錢就賺得少了。所以我們看到這個行業非常的傳統。

我們想在這個行業做一個創新的企業，去幫助這個行業轉型，最直接的就是打傳統CDN的這些特點。首先我們解決的是技術問題，我們推出了一個無限節點的CDN，我們通過眾籌的方式大規模的降低帶寬的成本。這個是我們眾籌的一些數據，我們淘寶眾籌的時候做了45天，實際上用戶可以在淘寶上面買到我們貨的時間不超過5分鐘，因為我們一上貨就搶光了，所以我們當時賣了價值五百多萬的商品，一共沒有花五分鐘。我們京東售賣的結果也是搶得很厲害。我們進行了5次搶購，前四次都被搶得很快，到第五次的時候，甚至有一個用戶去跟京東投訴，說你們根本沒有出貨，因為你們說十點出貨，我十點等在那里一進去沒有貨了，京東說賺錢寶真出貨了，后來有用戶帶著買貨的時間和圖片來評論，真的是有用戶在這個時間買到貨了的，就是太搶了。

無限節點有幾個好處：第一，我們節點數多了，離最終的用戶更近了。實際上CDN的技術就是要近，我看視頻比如說在北京如果從上海的服務器拉視頻很慢，如果小區里面的一個服務節點拉視頻就很快。第二，我們知道骨干網和末梢網絡的帶寬是不均衡的，骨干網的帶寬容量比末梢網絡低了兩個數量級，我們這樣的方法可以提供更好的性能，難就難在調度技術有突破。

同時我們在CDN服務的安全上做了一些創新，還有我們有一個特別好的創新叫弱網加速。酒店的Wi-Fi是弱網環境，明天你們開會的時候上網看視頻可能很難，因為帶寬是有限的，我們做得弱網加速技術是，你用我們的CDN是可以看視頻的，但是別人就看不了，就是兩個手機一個看特別流暢，另外一個看不了，我們六月底做發布會現場做了演示。

第二，在服務心態的方面，我們通過P2P的技術和H.265的技術降低用戶帶寬的使用，兩個技術降低的部分我們收不著錢的。我們從用戶的角度出發，真的是為用戶服務。第三我們的價格特別便宜，剛才說了市場價格是怎么樣的，我們最低價格是9999元/G/月跟0.1元/GB兩種計費方法，這個計費方法就在我們官網上面的，對所有的人都是一樣的。我們的這種打法帶來的結果也是非常好的。

傳統CDN是靠銷售人員進行“強銷售”的。我參加亞太CDN峰會的時候看到，兩百多人的會場，里面某家企業的銷售人員就來了三十多人。我們公司沒有銷售人員，我們采取的是線上預約購買的模式，我們這個模式3天內就有600多家企業預約，包括優酷等企業。我們第一輪的預約，超過千家企業進行了預約，現在已經開始第二輪預約了。所以其實在行業里面我們還是得到了廠商的認可。

剛才講最核心的一點去分析商業的邏輯，無論是剛才說的CDN行業，還是之前的農藥行業，還是肥料的行業，還是飼料行業，我們最核心的是去幫助這個企業分析這個行業基本的商業邏輯是什么，互聯網可以改變這個商業邏輯的部分是什么，怎么樣把互聯網的因素揉進去撬動這個行業，把這個行業打通。我們剛才看到了針對兩個不同的行業的兩種不同方法，最后效果都是挺理想的，除了洞察行業之外還有一點很重要的就是幫助這個企業把控節奏，大多數情況下我會覺得做的慢，有的時候真的是特別慢，慢到了我覺得受不了，我都說那算了我也幫不了你了，真的是慢。

為什么互聯網公司講究快，我們看一下這兩家企業做的一模一樣的業務，基本上同時開始，這家企業特別善于融資，不停的融資，這家企業融B輪的時候另一家企業才融A輪，然后這家企業融A輪的時候就遇到了困難，因為投資人說有另外一家公司跟你做的事情一模一樣，他是北京做的，你們在深圳做，北京那家公司跟你做的事情一模一樣，人家手里已經好幾億了，你跟我要五千萬怎么打得過人家，業務數據跟人家一樣沒有用的，人家拿三億過來砸一下子把你砸死。快的企業可以得到更好的勢，結果就是資本會跟著他走，資本跟著他走，用戶會跟著他走，眾人拾柴火焰高，所以這個后續的發展就容易，他招人容易，他拿的錢比別人多，他有更強的融資，團隊也比你好，什么都比你好，本來兩邊齊頭并進的，現在逼著你只能彎道超車了。

你看田田圈的事情為什么要快，田田圈這個事情一定要快，因為這里很核心的邏輯就是他用的聯盟模式，聯盟模式渠道優化不深的，好處可以利用現有的渠道快速的取勢，為什么4月10號5月11號，短短的一個月的時間打出了農資行業里面最強的品牌，強到很多人開這個冒牌店了，像田園圈、田田園字都是方的，裝修一模一樣，裝修也全都是一樣，都已經達到這種程度了。但是對于渠道的優化是不深刻的，他借助的是，互聯網在農村得到普及是一個過程，這個過程里面我先搶占了這些門店，我搶占這些門店的之后，利用這些門店的基地普及互聯網，讓當地的網民形成像我這個互聯網產品使用的習慣，所以他要快速的布門店，慢了之后發生什么事情，很簡單就是互聯網習慣已經形成了，大家去哪買農資，我估計最后會去京東淘寶。所以他要快，真的五萬家還是十萬家門店在手里，他統一市場了，因為借助門店撬動用戶很容易的，用戶這個門店領優惠必須用我的會員，這個快的本質就是快速的讓很多很多的人加入我，同時加入我的過程中得到好處，快速的得到好處，就是眾人拾柴火焰高，所以優秀的經銷商可以快速的加入，優秀的人才可以快速加入，可以快速的占有市場的容量，融資市場的容量很有限的，可以快速的得到資本的支持，我能夠給所有的人帶來益處，可以給經銷商門店帶來益處，農戶帶來益處還有資本帶來益處。

第三，所有的互聯網的轉型一定會不同程度的去傷害自己的傳統業務，因為你要改變渠道，要做渠道的優化，渠道就一定會受到一定的傷害。聯盟模式的傷害最小，因為雖然優化了渠道，但同時渠道里面的參與者聲音擴大了，利潤率下降了，利潤總額在上升，這個過程是有利的，而即使這樣也會影響到傳統的業務。比如說我在這個地區做互聯網，另外一個地區的經銷商就會擔心，你到時候這里做互聯網會選我做你的合作伙伴嗎，你選別人我受影響，跟你選中的經銷商生意那么漲，剩下的經銷商都不行了，所以他在跟你做傳統業務的時候就猶豫了，因為他得不到保障。但其他的方式優化渠道更難，渠道看準了你是來傷害我的，他不愿意跟你做，除了渠道還有技術等等，很多不同的企業做互聯網轉型的時候，傳統業務是受到傷害的，你做的越快，這個傷害時長越短。大家看到勢頭很強的時候，首先選擇怎么加入你們，跟你一起玩。如果你拖時間特別長，大家想的就是未來有沒有可能傷害到我，另外會懷疑你的決心。

是不是所有的互聯網業務都是越快越好呢?也不盡然，我過去做的互聯網業務應該晚一點，我們最早做微云的時候，其實用戶的習慣沒有形成我們做的有一點早了。我們2013年做這個事情的話我覺得可能這個業務更容易做，甚至我們也許不需要做云端大戰，我們做這個前提是用戶習慣沒有很好的養，有些廠商為了快速增長規模犧牲了這個模式，如果大家都2013年開始做或者主要的玩家2013年開始做也許用不著犧牲這個商業模式，也許這個就是一個賺錢的業務。所以有的時候需要快，有的時候需要慢。不講太多了，已經耽誤大家這么多的時間，謝謝大家聽我聽了這么久。謝謝!