從電信運營商發展歷史的成功邏輯上看，韋樂平先生的這個觀點非常合乎電信行業人的直覺：采納領先的網絡技術——> 盡善盡美的網絡覆蓋——> 性價比極高的終端——> 開始賺錢。
但是實際上部署SA和網絡覆蓋，并不是決定5G領先與否的決定性要素，更不是能夠導致5G成功的關鍵要素。
從技術的邏輯上，SA組網和NSA組網，是滿足需求場景不同進行的框架性技術體制設計，并不代表SA組網就比NSA組網領先，這個邏輯我想大部分人都會同意。
毫無疑問，SA組網架構有其未來想象的優勢，這種優勢來自電信運營商目前對增長和發展的主流預期和判斷，即垂直行業市場，是能夠為電信運營行業提供規模持續增長的領域。
從商業邏輯上上，這個觀點理應獲得支持。
那么我們需要思考的問題是，是否采納SA獨立組網，以及把基站放到工廠的廠區、商城的樓層或者港口碼頭，5G就能夠獲得成功呢?
顯然不是，網絡覆蓋和網絡質量只是5G領先的基礎，至于SA還是NSA，對于行業客戶來說，其關注的是能否解決自己的問題。
而能否解決垂直行業客戶的問題，技術思維能發揮的作用就很小了，目前電信運營商在垂直行業的思考邏輯，還是從高帶寬、低時延、高密度的角度思考，這樣的思考邏輯必然導向網絡質量、網絡架構，說的直接點，依然是以行業自我為中心出發的。
不會有人關注別人的問題，除非別人能夠解決自己的問題。這個邏輯既適用于個人，也適用于行業，是一個商業成功的基本邏輯——其實亞當斯密早在國富論中就已經提到了這個觀點，即個人追求私利會增加所有人的福利。
所以5G的領先的前提是商業模式領先。因為沒有領先的商業模式，就沒有可持續的5G發展：龐大的投資需要大規模、可持續的現金流。
截至目前，還沒人能夠說得清楚，什么是成功的5G商業模式，但是我認為，盡管我們無法確定5G首先在哪個垂直行業成功，但是我們依然可以按照基本的商業規律，來定義一些基本的成功5G商業模式的特征。
第一，成功的5G商業模式，必然是改變行業結構。只有改變一個行業的行業結構，才能改變行業的利潤和成本分配結構，5G產業才能從這種改變中獲得收益。
在這方面可供參考的新技術改變行業結構的例子很多，比如蘋果手機取代諾基亞為代表的功能機，是智能操作系統的出現，從底層改變了手機及應用軟件的邏輯，創造了一個全新的應用商店軟件服務市場。比如互聯網的出現，改變了媒體的產業結構，也改變了視頻娛樂內容的結構，更改變了人們獲取信息的結構。在行業結構的改變中，新的巨頭誕生，舊的企業沒落或者重新重生。5G從理論上，也必將改變很多行業的結構。
第二，成功的5G商業模式，必然是改變客戶的商業模式。推動客戶商業模式的再造和革新，或者能重新幫助客戶定位，或者能夠為客戶創造新的關鍵資源/改變關鍵資源的情況，或者改變客戶向用戶交付產品服務的方式，或者重新定義客戶的利潤結構/成本結構。此類事例更是比比皆是，比如上汽聯合阿里重新定義汽車，推出互聯網汽車，開辟了一個新的汽車市場;比如視頻隨著4G的普及和流量資費的下降，主流視頻網站都向移動端遷移;比如隨著共享經濟的發展，傳統汽車公司布局出行領域，重新定義自己的戰略目標。
第三，成功的5G商業模式，必然是改變客戶的產品/服務形態。一項新的技術的出現，或者改變已有產品的形態，比如人工智能應用在音箱變成了智能音箱，比如手機早已經超越了早期手機的功能定義，或者全新創造一個產品品類，比如電力出現后，出現了電視、電話、計算機;比如網絡帶寬增加之后，光盤消失了，放在家里的硬盤消失了。5G對產品形態的概念，將首先是無所不在的智能與現有產品的疊加。
第四、成功的5G商業模式，將改變行業客戶的用戶結構，從低價值客戶群向高價值客戶群轉變;或者可以以更低的成本覆蓋無法觸達的客戶市場。比如電子商務在中國的高速發展，其實與電信運營商網絡的覆蓋質量和中國在公路高鐵上的大規模投資緊密相關，解除了物流配送和消除了數字化鴻溝。手機網民的增長撐起了電商的高速發展。
當然，5G商業模式的成功，應該是行業客戶、電信運營商、設備制造商，以及所有人的成功，按照魏朱商業模式力量，商業模式本質上是一種交易結構，那么在成功的商業模式中，就不應該是個零和游戲。
大家都能賺到錢，才是可持續的5G商業生態。這個很關鍵。
總而言之，我認為，只有商業模式領先才是5G領先的關鍵，也是5G領先的標志，其他的領先標準，可以洗洗睡了。
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