很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個(gè)說法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。——劉熾平
中秋臨近，中國的互聯(lián)網(wǎng)江湖也未止歇。騰訊，這只市值高達(dá)3萬億的企鵝，正在醞釀新一輪架構(gòu)調(diào)整，引發(fā)了各方猜想。
具體方案尚未公布，但根據(jù)多個(gè)層面釋放的消息，系列調(diào)整將大刀闊斧：在To C端積累多年的騰訊，將進(jìn)一步拓張深化，重點(diǎn)布局To B(business)和To G(government)業(yè)務(wù)。
這意味著20歲的騰訊將自我演化出新的To B基因：通過連接人與人、連接人與物，甚至連接一切，把大數(shù)據(jù)、AI、云計(jì)算等能力輸送到B端和G端，最終服務(wù)到C端。
市場推測(cè)，為了優(yōu)化To B端的企業(yè)服務(wù)，騰訊云或?qū)ⅹ?dú)立成事業(yè)群，增強(qiáng)提升其對(duì)騰訊資源優(yōu)勢(shì)的集合和對(duì)其他事業(yè)群的業(yè)務(wù)支撐。
騰訊表示對(duì)此不予置評(píng)。比起外界的喧囂，很多在騰訊多年的老員工面對(duì)即將到來的變化則淡然許多。“騰訊每7年就有一次大的組織架構(gòu)調(diào)整，這已經(jīng)是第3次了。”
每隔7年騰訊組織進(jìn)化一次
2005年，騰訊就經(jīng)歷了第一次調(diào)整組織架構(gòu)。
當(dāng)時(shí)的騰訊還是個(gè)三四千人的小公司。早于1999年就加盟騰訊的吳宵光，騰訊眾創(chuàng)空間創(chuàng)業(yè)營導(dǎo)師吳宵光就回憶，當(dāng)時(shí)的騰訊已完成了多元化布局，有無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個(gè)業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)成本也上升，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品部門和研發(fā)部門相互不買賬的情況。
騰訊開始了第一次大刀闊斧的調(diào)整：開始了BU化(Business Unit)，即向“事業(yè)部制”進(jìn)化，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，把研發(fā)、產(chǎn)品都納入，由事業(yè)部的EVP來負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)，相當(dāng)每個(gè)業(yè)務(wù)都添了個(gè)有力的CEO。
到了2012年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮到來。手機(jī)QQ的消息數(shù)第一次超過了QQ，騰訊又快速轉(zhuǎn)向了全BU的無線化。“2012年前，可能只有一個(gè)部門在做無線，到了2012年，各個(gè)部門的人員都醒悟過來，往無線上扎，完成了騰訊第二次轉(zhuǎn)身。”
原有的組織架構(gòu)隨之迭代。馬化騰當(dāng)時(shí)就提出：團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。“如何能夠克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”
騰訊為此將業(yè)系統(tǒng)升級(jí)為事業(yè)群制，重新劃分出企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)等7個(gè)事業(yè)群，以更好地應(yīng)對(duì)用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式的挑戰(zhàn)。
將近7年過去，當(dāng)年三四千人的騰訊員工人數(shù)已經(jīng)超過了4萬。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI等新技術(shù)紛紛落地，悄然影響著中國互聯(lián)網(wǎng)的走向，騰訊也開始醞釀新一輪的架構(gòu)調(diào)整。
馬化騰去年就暗示轉(zhuǎn)型端倪
這個(gè)坐擁著微信10億活躍用戶，總市值超過3萬億的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，危機(jī)感從未消失。
今年8月，馬化騰在接受人民日?qǐng)?bào)采訪時(shí)就坦言：中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)升級(jí)迭代加速，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂。“我們每天都如履薄冰，始終擔(dān)心某個(gè)疏漏隨時(shí)會(huì)給我們致命一擊，始終擔(dān)心用戶會(huì)拋棄我們。”
他多次在內(nèi)部的公開信和接受媒體采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“擁抱變革，迎接未來”。
此次引發(fā)各方外界猜想的第三次組織架構(gòu)調(diào)整，在去年就釋放了信號(hào)。
2107年12月，馬化騰在員工大會(huì)上表態(tài)要進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理。”
很快，他在《給合作伙伴公開信》中，23次提到了“云”，將騰訊云定調(diào)為騰訊優(yōu)勢(shì)能力的集合平臺(tái)，暗示騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的端倪。一向內(nèi)斂低調(diào)，以產(chǎn)品經(jīng)理自稱的馬云騰也多次亮相在騰訊與政企合作的發(fā)布會(huì)中。
與高層相呼應(yīng)，騰訊內(nèi)部員工也在期待變革。
有騰訊QQ的老員工就笑談：“我們已經(jīng)看慣了各種大場面，再來也不怕”。
20年來，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一路快跑，自我進(jìn)化：微信初長時(shí)，QQ將所有流量都集中導(dǎo)向了微信，被戲稱為“搬起石頭砸自己的腳”，卻成就中國互聯(lián)網(wǎng)另一個(gè)殿堂級(jí)的社交產(chǎn)品。但到了今天，QQ并未消亡，吸引了更年輕的90后、00后群體，仍有7.8億的活躍用戶。
3Q大戰(zhàn)后，有自我反思精神的騰訊建立了更加開放的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，自我犧牲：電商并入了京東，搜索給了搜狗，以“生態(tài)共贏”的理念投資新的項(xiàng)目，入股而不控股。
幾次大的調(diào)整之后，騰訊人已將之視為常態(tài)，“我們甚至希望騰訊能跑得再快一點(diǎn)。”
鵝廠To 不To B是個(gè)問題?
在馬化騰釋放出架構(gòu)調(diào)整的信號(hào)后，騰訊內(nèi)網(wǎng)就掀起了熱烈的討論：多年來，根基在To C端的騰訊以產(chǎn)品為導(dǎo)向，倡導(dǎo)賽馬機(jī)制，鼓勵(lì)各部門相互競爭和創(chuàng)新，也因此誕生了微信、王者榮耀這些頂級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將騰訊的發(fā)展帶上新的臺(tái)階。
到現(xiàn)在，要進(jìn)入To B、To G這些領(lǐng)域，則開始考驗(yàn)斗志、紀(jì)律和領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略眼光的系統(tǒng)工程。騰訊必將根據(jù)云時(shí)代的特點(diǎn)，調(diào)整新的組織架構(gòu)。比如，進(jìn)一步打通甚至消解部門之間的壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)，集合原來分散在各個(gè)部門的客戶數(shù)據(jù)等資源。這樣也將更好的激發(fā)騰訊的大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。
熟悉研究騰訊產(chǎn)品的自媒體就指出，多年來鞏固了騰訊產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的“賽馬機(jī)制”將面臨重大迭代。
這意味著騰訊將開始新一輪的進(jìn)化。
媒體報(bào)道，騰訊總裁劉熾平直言：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個(gè)說法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
有犀利的媒體人就發(fā)現(xiàn)，市場多聚焦騰訊的To C端業(yè)務(wù)，但騰訊2018年的第二季財(cái)報(bào)顯示，今年騰訊“其他業(yè)務(wù)”(支付及云服務(wù))收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)。騰訊的To B端正在成長。
這一輪演化，騰訊將如何改變，進(jìn)而改變中國互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)有格局?整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)都在觀望。
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