此舉引發業內的無限猜想。
而對于整個金融科技來說，這正是行業集體邁入“2B時代”的信號。
“2B業務，看似傳統金融機構扔出來的一根骨頭，但他們不知道，骨頭上也是有肉的。”某金融科技上市公司CEO稱。
從2C到2B，從金融到科技，從主導者到供應商，金融科技和傳統金融在競合中，會走向一個怎樣的新格局?
01 改名風波
最近改名的公司，遠不止京東金融一家。
如水象金融也改成了水象科技。
“實際上，今年很多互金公司，都開始高呼科技口號。”一家現金貸公司的創始人于鑫稱，他們在今年4月份，也徹底轉型2B領域。
2017年初，智融集團也通過“I.C.E.人工智能風控引擎”，2B輸出風控技術。
而去年剛上市的樂信，也在今年4月“搖身一變”，成了技術服務商。
當時，樂信CEO肖文杰表示：“樂信不做金融，不參與金融業務競爭。”
1個月后，掌眾金服用科技重新定義掌眾集團。
另外，馬上消費金融、招聯消費金融等公司也開始對機構進行技術輸出。
金融科技，正在悄然邁進2B時代。
去金融化，強調賦能，轉型2B，幾乎成了金融科技今年的“關鍵詞”和“主旋律”。
“這幾乎是歷史的必然。”于鑫稱。
在中國，金融是一個強監管領域，持牌者才有進場的資格。
2015年，在余額寶的浪潮下，中國金融科技崛起。
這些金融精英們，悄然發現中國金融固若金湯的城墻上，還有一個小口子。
于是，民間力量，搭上了科技快車，擠入了金融城池。
“我們一直說，在中國出現金融科技的小浪潮，是一個意外，不可能成為主旋律。”于鑫稱，這個小插曲、小意外，終究要匯聚入歷史長河。
今年，一切開始回歸正軌。
現金貸遇冷，消金困難，P2P動蕩，整個金融科技只能用“哀鴻遍野”來形容。
監管對于這個“小意外”，有了新的定位。
塵歸塵，土歸土。
金融歸金融，科技歸科技。
于是，金融科技邁上了漫漫的2B之路。
他們開始給傳統金融機構提供科技或者導流服務，成為供應商。
金融科技提供流量和技術，傳統金融提供牌照和資金，成了監管對行業的最終規劃。
02 主動選擇
不過，轉型2B，也不全然都是“被動”選擇，很多公司是主動轉型。
任何一次科技的崛起，都會拉動一次2B浪潮。
信息技術崛起后，拉動了上世紀70年代的2B浪潮，誕生了微軟、甲骨文等巨頭。
而“云計算”的興起，讓2000年后開始出現了SaaS模式。
“在美國，是沒有金融科技的，因為金融生下來，就是和技術相結合的。”于鑫稱。
但對于中國陳舊而效率低下的金融體系來說，技術和科技一直未深度結合。
“很多傳統金融，用的就是人海戰術。比如，一個銀行建立一個小網點，至少需要大概20-30個人。”于鑫稱。
在早期，中國金融有兩大法寶：牌照和人口紅利。
牌照，保證了低成本的資金;人口紅利，保證了低成本的人力成本。
因此，盡管傳統金融龐大而臃腫，但其利潤依然可觀。
但金融科技崛起之后，傳統金融感受到了科技的力量。
“現金貸純線上放款，只需要銀行一個線下網點的人數，每月就可以創造數千萬的利潤。”于鑫稱。
用戶主體漸漸遷徙，80后和90后成為新派的金融用戶，流量從線下不斷往線上遷徙。
傳統金融機構的日子，一日不如一日。
對于他們來說，轉型和突圍，同樣成為剛需。
而且，這可能更貼近“供給側改革”的核心，用科技降低成本，提高產能。
融360CEO葉大清稱，2B絕對是一個巨大市場。
公開數據顯示，我國銀行總數超過800家。
機構只服務銀行，就有很大的市場。
而現在金融科技服務的公司里，除了銀行還有互金，甚至包括準備加持金融板塊的互聯網公司。
另一方面，金融發展到一定的階段，也會開始分工。
智融集團CEO焦可稱，在金融早期，大家都是自己做，比如說ABCD四個環節，每個環節都自己上手，安排團隊。
但當金融發展到一定的階段，就開始出現分工和分層。
焦可認為，從自營模式往合作模式的過渡，是不可逆轉的趨勢。
“各取所需就是各展所能，各展所能才能各取所需。”焦可不斷地強調這點，認為合作模式最大的好處，就是各取所長，不會導致資源的浪費。
傳統的自營模式中，很多機構是既做資金，又做資產，這就相當于既做運動員，又做裁判員。
焦可稱，和第三方合作，可以很好地隔離風險。
事實上，無論是傳統信貸，還是線上信貸，“本質都是獲客、風控、放款、客服信貸管理有效組合。”焦可表示。
而這4個環節，每個環節都可以作為切口。
焦可認為，隨著業務分工繼續細化，哪怕只是承載其中一個“小工種”，都大有機會。
天時地利與人和，不管是被迫轉型，還是主動出擊，對于中國金融來說，都已邁入2B時代。
03 困難重重
相對2C市場來說，中國的2B業務實在是相形見絀。
在2C領域，我們看到了BAT巨頭，也出現了新派的TMD，但2B領域，可圈可點的企業，實在寥寥無幾。
不止一位金融學家發問，為何中國的2B如此不景氣?
一個不可回避的原因是：中國是一個人情社會，不講究商業規則，而只看“情面”。
在以前2C開展業務時，于鑫他們公司的利潤是如此分配：50%投入市場，補貼、活動、拉新;20%用于新的技術開發和引進。
“而現在，50%的利潤用于請客吃飯、搞關系、給回扣。”于鑫苦笑地稱，都沒有錢做新的技術開發。
于鑫稱，銀行客戶確實大，可能簽下一單就可以夠吃一個月，但簽下來實在是“難入上青天”。
“我們新招了15個金牌銷售，簽成一單直接給10%，甚至更高的提成。”于鑫稱。
從華爾街回來的于鑫，對于中國的“商業規則”實在很難適應。
“所謂的競標，只是一個過場，我們常常是陪標。”于鑫稱，這在美國是很少見的，“哪哪都是潛規則”。
錯綜復雜的人際關系，讓這些科技精英們難以適應，而因為整個金融科技都在轉型2B，導致競爭加劇。
一家城商行，都有十幾家金融科技公司盯著。
而實際上，大多數金融科技公司的產品同質化非常嚴重，都是一些“反欺詐”、“黑名單”、“精準營銷”等產品模塊。
而且，就算你家的產品非常有特色，也很難一目了然地呈現產品效果。
比如，風控服務，盡管大家的智能風控系統的名字不同，但實際上的效果相似，“需要試用一個經濟周期才能知道，少則幾個月，多則一年。”于鑫稱。
金融科技也在被薅羊毛。
一位公司的銷售總監抱怨稱，一家小城商行，同時接了幾家公司的風控系統，“光是蹭免費體驗期，都能運轉一兩年，不需要花錢”。
就算金融科技公司費勁千辛萬苦簽下來后，要服務好傳統金融機構，也并非易事。
“每家銀行的需求點都不同，所有都只能定制化服務。”于鑫稱，比如，現在金融科技最引以為傲的是風控技術，和銀行合作的方式，大多是“聯合建模”。
銀行生怕自己的數據外泄，要求于鑫派幾個人入駐銀行，“聯合建模最后變成了聯合辦公”。
而金融科技的風格是雷厲風行，和傳統銀行極度漫長的決策過程完全不同。
“中間矛盾不斷，但只能忍，誰讓對方是甲方爸爸?”于鑫稱，服務的過程，極度無力。
淪為供應商之后，對于金融科技來說，他們的產品就只能“定制化”，很難“規模化”。
盡管市場巨大，但這片市場荊棘密布，困難重重。
04 未來如何?
對于剛從金融科技黃金時代滑下來的行業來說，他們確實一時很難適應。
但，開場通常都是最為痛苦的。
金融行業正在分層。
葉大清認為，國內的金融機構分層嚴重，正在出現一個類似金字塔的結構，“有些還是步槍，而有些已經是導彈了。”
而根據不同金融機構的不同階段，技術商會提供不同的服務。
隨著金融機構的分層，客戶也會分層。
“每個層面客戶的需求，是不同的。”葉大清稱，針對不同的客戶，就可以設計不同的產品。
焦可也提出來一個觀點：“不應該以產品為核心，而應該以客戶為核心。”
他舉了一個例子，比如，服裝行業都會制定尺碼，鞋子從35-43，都有不同的鞋碼。
“如果數據足夠豐富，維度足夠多的時候，就可以找到40碼鞋子的用戶。”焦可舉例稱。
根據用戶群體來定制產品，是頭部金融科技公司都在尋找的新的方式和出路。
因此，差異化并且深耕行業，都是2B領域萬變不離其宗的“法寶”。
“2B業務，看似傳統金融機構扔出來的一根骨頭，但他們不知道，骨頭上也是是有肉的。”某金融科技上市公司CEO稱。
“現在傳統金融很懶，他們開始過于依賴我們。”于鑫稱，在這個過程中，金融科技公司在急速成長，迭代數據和模型。
風控、數據，這些金融最核心的環節，開始逐漸掌握在他們手中。
這根很硬的肉骨頭，正在喂養著金融科技公司。
也許，他們不是狗，他們依然最終會進化成狼。
小結
盡管現在的金融科技還處于弱勢地位，但他們正在進化成為金融行業中，不可或缺的一環。
科技才是第一生產力。
在金融行業中，金融科技正在找到自己的位置，并已經拿到了抵達下一個黃金時代的船票
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