一早，馬云發(fā)布了公開(kāi)信，不同于傳聞中的“退休”，他打算在一年后(2019.9.10)卸任阿里巴巴董事局主席，并保持董事會(huì)成員身份直至2020年股東大會(huì)，現(xiàn)任CEO張勇將在一年后接任董事局主席。

“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步。”今年4月彭蕾卸任螞蟻金服董事長(zhǎng)時(shí)，馬云曾以公開(kāi)信形式予以評(píng)價(jià)。今天在他54歲生日時(shí)，他把這句話(huà)說(shuō)給自己聽(tīng)。

其實(shí)對(duì)于這個(gè)事，在經(jīng)過(guò)了外媒的最先“冒泡”，周末國(guó)內(nèi)媒體的跟進(jìn)，以及阿里公關(guān)部意味深長(zhǎng)的“默認(rèn)式”回應(yīng)后，公眾心里已經(jīng)鋪墊好了預(yù)期。等到教師節(jié)這天正式宣布，已不顯得那么“突兀”，剩下更多是對(duì)這位有強(qiáng)烈教師情結(jié)的阿里創(chuàng)始人的祝愿。

馬云有花名，但內(nèi)部很少有人這么叫，更多聽(tīng)到的是“馬老師”三個(gè)字。在過(guò)往的采訪(fǎng)接觸中，他不止一次表達(dá)過(guò)對(duì)沙灘、對(duì)老師的奢望。對(duì)于一個(gè)54歲每年在天上飛行近千小時(shí)的人，沙灘的確是一個(gè)很奢侈的東西。近距離聽(tīng)他表達(dá)這些，我認(rèn)為這是不摻雜商業(yè)意圖的、最樸素真實(shí)的想法。

華爾街見(jiàn)識(shí)過(guò)了微軟、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的創(chuàng)始人權(quán)利更迭，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)經(jīng)歷過(guò)BAT級(jí)別的類(lèi)似交接。在馬云今后將主要精力放在教育、環(huán)保和公益的背后，公眾和投資者心里會(huì)剩下一個(gè)更重要的疑問(wèn)：“沒(méi)有”馬云親自掌舵的阿里巴巴將駛向哪里?

或者換一句更直白的話(huà)，“沒(méi)有”馬云的阿里巴巴還行不行?靠什么?

1，合伙人制度。眼下美團(tuán)就要在港上市，成為繼小米后第二只同股不同權(quán)的內(nèi)地科技股，港交所歷經(jīng)四年糾結(jié)與改革后終于邁出了這一步。當(dāng)初港交所因合伙人制度拒絕阿里巴巴，后者不愿在公司治理結(jié)構(gòu)上妥協(xié)改變，不得不轉(zhuǎn)投紐交所，翻回頭去看，馬云當(dāng)時(shí)的堅(jiān)持對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的穩(wěn)定性至關(guān)重要。

在全球TOP10科技公司中，只有阿里巴巴采用合伙人制度，其他更多是AB股，少數(shù)創(chuàng)始成員用投票權(quán)控制公司。合伙人制度的獨(dú)特性在于，對(duì)公司重大事項(xiàng)的表決是建立在“一人一票”原則上，且新合伙人的加入需要通過(guò)合伙委員會(huì)成員75%以上允許，實(shí)際上是把公司交給一群人。

很明顯，合伙人制度的優(yōu)勢(shì)是集體決策，降低個(gè)人依賴(lài);一旦運(yùn)轉(zhuǎn)不奏效，也可能陷入一種群龍無(wú)首、各自為政的極端。說(shuō)白了這是一門(mén)“人的藝術(shù)”。

阿里巴巴不是從1999年創(chuàng)立時(shí)就采用這一制度，而是始于十年前，當(dāng)時(shí)的目的是解決“大企業(yè)病”，即如何保證持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和人才補(bǔ)給。合伙人制度落到業(yè)務(wù)層面，像淘寶、天貓?jiān)┬?ldquo;班委制”，支付寶后來(lái)采納這一治理結(jié)構(gòu)，以及阿里大文娛的輪值總裁制，都沿襲了這一思維。可以說(shuō)，阿里在集體決策制度上至少已試了十年。

阿里巴巴員工數(shù)及股權(quán)激勵(lì)支出

在今天夏天提交給SEC的20-F年報(bào)里，阿里提到了一項(xiàng)完善VIE架構(gòu)的2019計(jì)劃，核心意思是降低“關(guān)鍵人(及繼任者)風(fēng)險(xiǎn)”，分散自然人的個(gè)人控制權(quán)，代之以合伙人制度控制。這反映出阿里今后的公司制度設(shè)計(jì)是“分權(quán)”、分散風(fēng)險(xiǎn)的。

目前，馬云僅持有6.4%阿里股份，可對(duì)標(biāo)的同類(lèi)公司中，貝索斯在亞馬遜的持股比例是16.3%。而在阿里現(xiàn)有的36名合伙人中，已經(jīng)有兩位“80后”，分別任職天貓和螞蟻金服，均為技術(shù)出身。可以說(shuō)，阿里未來(lái)的業(yè)務(wù)根基仍在“人”上。

2，張勇與價(jià)值觀。阿里無(wú)疑有很深的馬云烙印，小到江湖氣的花名文化，大到業(yè)務(wù)格局和公司價(jià)值觀。與同級(jí)別的企業(yè)家相比，馬云這個(gè)人的格局是很大的，他舍得“給”，也有更長(zhǎng)遠(yuǎn)宏大的期許，大開(kāi)大闔。回頭去看阿里巴巴19年的發(fā)展史，始終是伴隨一種馬云式浪漫主義色彩的，甚至當(dāng)年的艱難險(xiǎn)阻也被貼上了這種浪漫標(biāo)簽。

與馬云形成鮮明對(duì)照，你很難在張勇身上看到那種浪漫主義色彩。這位財(cái)務(wù)出身的接班人是更務(wù)實(shí)的，同時(shí)敢于“挑戰(zhàn)”內(nèi)部傳統(tǒng)，是個(gè)膽子大的人。

當(dāng)初，以淘寶CFO加盟阿里的張勇參與設(shè)計(jì)了淘寶商業(yè)模式，有限度地推廣品牌廣告及按點(diǎn)擊或成交額付費(fèi)的效果廣告，以及各種店鋪管理工具和增值服務(wù)，使得淘寶在2009年底實(shí)現(xiàn)盈利，平臺(tái)至今仍在靠這套模式運(yùn)轉(zhuǎn)。與創(chuàng)辦“雙11”相比，我覺(jué)得張勇更大的影響在于讓阿里成功轉(zhuǎn)型移動(dòng)化，并打開(kāi)了向?qū)嶓w商業(yè)融合的視野。

張勇做CEO三年來(lái)，結(jié)合阿里巴巴的業(yè)績(jī)與股價(jià)表現(xiàn)看，張勇的能力與個(gè)人精力毋庸置疑。相比馬云，我在過(guò)往采訪(fǎng)中對(duì)張勇接觸更多一些，他給我的感受是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。一個(gè)很小的例子，你去看看他三年前和現(xiàn)在的英文演講水平的差別。

馬云提前一年宣布張勇接班，仔細(xì)想想，實(shí)際上是對(duì)張勇的極大信任，特別是在新零售高投入的未知環(huán)境下。

馬云曾說(shuō)最怕CFO當(dāng)CEO，更多是說(shuō)CFO格局小。這些年，張勇的學(xué)習(xí)能力讓他明顯突破了一個(gè)CFO的視野和格局。今年春天在澳大利亞，他回答我的提問(wèn)時(shí)說(shuō)，阿里在國(guó)際化的新角色是要參與全球供應(yīng)鏈的搭建。我想在三年前，他回答可能不會(huì)這么從容。

在阿里11年，張勇創(chuàng)建了B2C電商、首創(chuàng)“雙11”、主導(dǎo)淘寶無(wú)線(xiàn)端轉(zhuǎn)型、阿里國(guó)際化、內(nèi)部孵化盒馬等，說(shuō)明他本身已經(jīng)是一位創(chuàng)業(yè)者，而不是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢總想著怎么把固有業(yè)績(jī)守住的接班人。

3，業(yè)務(wù)梯隊(duì)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)于公司整體上的理解，我一直有兩個(gè)觀點(diǎn)，一是好公司不能只躺在利潤(rùn)賬本上數(shù)錢(qián)，應(yīng)該把錢(qián)投出去，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和危機(jī)感;二是營(yíng)收模式過(guò)于單一會(huì)增加公司的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

在馬云治下，阿里形成了一個(gè)履帶式的業(yè)務(wù)梯隊(duì)：電商-金融-云計(jì)算-物流-娛樂(lè)-新零售。現(xiàn)在金融已經(jīng)盈利，可以反哺集團(tuán);云計(jì)算因處于全球擴(kuò)張期，沒(méi)有將盈利放在首位，但具備盈利能力;物流和新零售均處于投入期，盈利模式已經(jīng)找到;娛樂(lè)版塊由于是并購(gòu)而來(lái)，且外部競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，仍有很長(zhǎng)路要走。

我認(rèn)為，阿里巴巴對(duì)物流、線(xiàn)下入口、云計(jì)算、支付技術(shù)、AI等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入短期會(huì)影響利潤(rùn)表的成本項(xiàng)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低電商廣告的依賴(lài)性，并為集團(tuán)找到新的贏利點(diǎn)。這些投資當(dāng)然有風(fēng)險(xiǎn)，但不得不去嘗試，特別是對(duì)技術(shù)的投入，決定著這家公司今后究竟是靠吃規(guī)模紅利的老本，還是轉(zhuǎn)型為技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

一家企業(yè)的價(jià)值是它在企業(yè)生命周期產(chǎn)生的全部現(xiàn)金流的未來(lái)折現(xiàn)值，過(guò)于在意短期盈利是一種股市的短視行為。格局在，梯隊(duì)不散，長(zhǎng)遠(yuǎn)表現(xiàn)才可期。

張勇在內(nèi)部高管中一直說(shuō)，平臺(tái)如果運(yùn)轉(zhuǎn)好了，是要比自營(yíng)發(fā)揮出成倍的價(jià)值。阿里的這種平臺(tái)思維已經(jīng)滲透到各業(yè)務(wù)分部的具體操作中，組織架構(gòu)與公司治理也傳承了平臺(tái)思維。現(xiàn)在就看張勇能否將這個(gè)平臺(tái)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)好，并推向一個(gè)新高度。

至少眼下的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)阿里而言并不太平。騰訊、美團(tuán)、京東、拼多多等已經(jīng)在各個(gè)維度組織好競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)形，況且還有國(guó)際市場(chǎng)上的不確定因素。可以說(shuō)，阿里的大考驗(yàn)開(kāi)始了。但如果考慮它在過(guò)往19年從未風(fēng)平浪靜過(guò)，這種考驗(yàn)已算是常態(tài)化的“攻防演練”。