編者按：Trello的看板功能是生產力工具的樣板。這個簡單易用的SaaS服務一經推出就吸引了大批用戶。無論從哪個方面來說，Trello都是一個成功的產品。但是它本來還可以更加成功，成為企業服務市場的下一個獨角獸。那么Trello就行錯失了哪些機會呢？其他的SaaS初創企業又可以從中吸取哪些教訓呢？SaaS的資深從業人士Hiten Shah進行了分析。
2011年，Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新產品Trello。這款產品非常像粘上便利貼的白板，有web瀏覽器版和iPhone版。在Trello不需要把便利貼挪來挪去，只需要拖放卡片即可。
幾天之內Trello就成功抓住了131000雙關注的目光。其中有22%的人注冊成為用戶。Trello的愿景是創建一個簡單又有用的產品，可以讓幾乎任何人使用。它成功了，就像野火一樣迅速流行起來。
這也是Trello在有望成為下一個10億美元級SaaS應用的情況下最終被迫以4.25億美元出售給Atlassian的原因。
在產品推出幾個月后Spolsky曾經寫過一篇博客，在那篇文章中他已經有先見之明，點出了未來面臨的最大挑戰：
做出一款在任何時候都有用的重大水平型產品幾乎是不可能實現的。你不能收費太高，因為你要跟別的可以把開發成本攤銷到龐大用戶群的水平產品競爭。這樣的風險很高，當然回報也高。
Trello成功地開發出了這款水平產品，實現了快速增長，用戶達到數千萬，獲得了數億美元的收入。然而，有一件事Trello干得不好，那就是跟付費用戶保持關系。
Trello太專注于首先建立免費客戶群然后再考慮貨幣化的事情了；等到它有精力去顧忌付費訂戶時已經太晚了——這些人已經走了。盡管這使得Trello成為Atlassian企業生產力工具套件的完美補充，但卻妨礙了公司自己進一步發展的能力。
接下來我們就來談談Trello錯失的機會，以及它本該可以去做的事情。
為什么Trello被迫出售
Trello是圍繞著“看板”的概念進行組織的。看板是豐田在1940年代普及的一套精益生產體系。其基本想法是每一張“卡片”都代表著一個產品、零件或者存貨。當卡片在板上移動時，意味著某個東西實際上已經從供應商轉移到工廠那里。
其實際效果看起來是這樣的：
Trello剛開始做的時候，要想做到在web瀏覽器上創建一塊白板，并且可以協作即將卡片在列表中拖放，這的確是個技術挑戰。當時很多其他的SaaS工具都是一個大的數據庫然后在此基礎上添加可視化界面（比如Salesforce的）。這基本上就建立了一個將數據按照銷售線索、客戶或者任務組織的架構。
Trello卻是從另一個方向實現的。其產品愿景是把一切都剝離然后圍繞著看板卡片可視化的思路去做產品。為了讓這個想法可行，Trello實現了一個非常前沿的技術棧。單頁面web app基本上就是充當了一個殼，在不到半秒鐘的時間內把不到250kb的所有數據從服務器端抽取出來。當用戶首次訪問時，他們還會將該頁面緩存起來，這樣Trello加載甚至還會更快。
他們基于Node來搭建自己的服務器，并且用MongoDB來存儲數據，這樣web app的加載就可以很快。每次用戶拖動卡片到新列表或者改變看板的條目時，Trello都會將數據推送到其他所有的瀏覽器。
其結果是驚人的簡單。你通過拖放卡片改變看板，而這種變化會反映到其他所有地方。
在當時所有這些做法都是新的，這給了Trello很富裕的runway。但到了2016年的時候，做一個像Trello那樣漂亮的響應式web app已經不是太難了，然后你會看到到處都是看板。
2016年9月GitHub作出了看板圖：
2016年11月Asana發布看板圖：
2016年11月Airtable推出看板圖
Trello最大的競爭對手之一，Asana的聯合創始人Justin Rosenstein說：“我們絕對要感謝Trello。顯然他們的產品在引領這股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同樣不愿對抄襲Trello看板功能的行為道歉：“我們把Trello看成是功能，不是產品。”
如果看起來像“記錄系統”應用（公司真相的唯一來源）的話，Trello也許可能會成為10億美元級的企業。想象一下，如果你不僅可以用Trello來跟蹤營銷渠道，而且還可以將信息從營銷看板轉移到銷售管道和產品路線圖的話會怎樣。這樣一來就不是每個團隊擁有獨立的Trello看板，而是整個公司有一塊大的看板。
Trello從未變成這樣的“記錄系統”。它只是一種強烈的視覺隱喻，最后落得被競爭對手紛紛抄襲的地步?？窗鍒D最后變成了的確很酷的UX功能，但復制起來并不難。
在SaaS這個行當里面，第一個做或者點子最好并不能保證你獲勝。要想取勝唯有不斷地用更好的方式解決問題。如果你做出了極其流行或者成功的功能，競爭對手會偷學的。
Trello本來可以加倍下注對個人消費者進行向上銷售，吸引他們加入付費計劃。他們本來可以專注于為SMB客戶開發功能?；蛘咚麄儽緛砜梢愿斓財U張到企業板塊。上述三件事情但凡他們做到了一點都可以站上10億美元以上的估值。下面我們就來談談這每一條路Trello本來可以怎么走，先從消費者套餐說起。
#1）Trello的貨幣化動作不夠快
用針對消費者的免費增值模式打造10億美元+公司是有可能的。2013年，Dropbox憑借著推出6年后2億用戶2億美元的收入拿到了80億美元的估值。這時候Dropbox甚至還沒有推出自己的商業套餐——該公司的收入主要來自對免費用戶每月10美元的向上銷售。
在推出3年后，Trello的用戶增長勢頭已經突破Dropbox的水平，2015年已經到了1000萬的規模（Dropbox推出3年后才400萬用戶）。但Trello向免費用戶增銷付費套餐“Trello Gold”時卻遇到了很大的困難。
2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用戶應該每個月付費5美元的三大理由：
-
定制化的看板背景
-
每張卡片可提供250MB的附件（免費是10MB）
-
貼紙和定制emoji
雖然大家都很喜歡emoji，但光憑這個就想讓大家為軟件付錢，這樣的理由是不夠充分的。Dropbox的免費套餐就提供了2GB的空間。而付費套餐可提供2TB的空間——是免費版的50倍。
Trello的價值定位要比Dropbox更難確定，這正是為什么Trello應該盡早找出哪些功能個人消費者愿意付費的原因。
解決方案：深入鉆研免費增值用例
相反，Trello專注于做人人都可以使用的免費增值、水平型產品，并且選擇隨后再想辦法貨幣化。
Trello不應該把精力集中在做一款人人都可用的廣范圍產品，而應該從一開始就更深入的挖掘自己的用例，看看為什么大家要注冊，他們用產品是拿來干什么的，大家發現產品有價值愿意付錢的地方在哪里。
如果你的產品應用范疇很廣的話，首先要深入挖掘所有不同的用例：
-
是不是有競爭對手也能做這個——或者現在就已經在做住了？
-
使用這個用例的人的收入潛能如何？
通過圍繞著你的客戶群以及競爭對手的客戶進行調研，你可以將有著最高生命周期價值的用例細分出來。
假設Trello找到了自己免費增值用戶群的最佳用例，比如說是律師、房地產經紀以及設計師。他們也許已經了解到盡管設計師希望在自己的Trello看板能訪問日程安排，但律師就希望看板是只讀的，這樣就可以分享給客戶了。
這些都是Trello已經納入商業套餐里面的功能，但并沒有在營銷里面予以強調，因為他們想要保持產品范圍廣的特點。但Trello本來可以做獨立的登錄頁來重定向免費客戶，根據其特殊用例需求對這群人向上銷售付費套餐的。
當你有了一個范圍廣的產品時，針對產品深入挖掘個體用例就顯得尤其重要，因為這讓你可以針對那些垂直方向開發特殊功能。如果你不希望基于免費增值產品做大你的業務，你還有別的選項——你可以向上圍繞著SMB去商業化。
#2）Trello的產品對SMB的黏性不夠
哪怕沒有真正有價值的消費者業務，Trello本來仍然可以成為SaaS的默認工作流工具，如果他們在SMB市場加大投入的話。問題是Trello一直都沒有把自己擺在公司工作流足夠中心的位置來說明按坐席付費是合理的。
Trello推出的第一個付費套餐是2013年針對中小企業的Business Class。其收費標準是每家組織每年200美元，隨后又改成了更為傳統的按坐席數的SaaS定價模式。
10美元每用戶/月（按年收費）的Trello Business Class可享受：
-
跨看板的無限制集成
-
額外協作功能
-
只讀視圖以及隱私設置
當Drift的聯合創始人David Cancel把公司的年度賬單放到幻燈片上面時，整個團隊都對1700美元的年費用給震驚到了。就像David所說那樣：“只有少數幾個人每天都用Trello。但與此同時我們卻要按照納入付費套餐的人數進行收費。所以很顯然我們支付的價格和得到的價值之間是脫節的。”
于是David把直接團隊從付費套餐降格到免費套餐。
在《福布斯》的一篇文章中，Trello CEO Michael Pryor說：“我不希望大家每天都在Trello上面耗10個小時，我們不賣廣告所以我們不希望像社交媒體平臺那樣吸走你更多的時間。”
沒問題。當你在按坐席對SMB收費時，你不必圍繞著讓用戶登錄更多來對策品進行優化。但你得想點其他的辦法來證明整個公司付費給你產品的價值。
那Trello都干了什么呢？
解決方案：針對SMB進行更好的集成
Trello本來可以通過確保自己跟其他工具深度集成以至于團隊無法舍棄來做出更具粘性的產品。
想象一下你可以在Trello里面打開和關閉GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce銷售線索都能在Trello看板里面根據你在Salesforce內部所做的事情自動打開關閉呢？Trello本來可以成為公司使用的所有其他工具的儀表盤——這個東西的價值可就要高得多了。
但Trello的主要功能卻被山寨了。在被問到有關開發可視化管理issues的看板方面的問題時，GitHub的產品工程副總裁解釋說：“每個人都希望有這個功能，他們都在問為什么我們不提供。”于是GitHub就做了。
如果你正在開發類似Trello的水平型SaaS應用，請按照集成來細分你的用戶：
-
大家在使用哪些API集成？
-
有多少數據流入本產品，流出又有多少？
這可以給你的產品用例類型提供又一個有價值的視角。如果有很多數據從你的產品流出到其他產品的話，這就是競爭正在白熱化的跡象。通過做出更好的集成以及新的產品功能，你可以先發制人，防止競爭對手涉足你的地盤。
SaaS SMB市場的競爭是非常激烈的，企業從一個解決方案切換到另一個解決方案是前所未有的容易。你要么得以策略致勝，要么就得通過向上進入企業市場來培養持久力。
#3）Trello不是針對企業開發的
瞄準企業市場向上進攻也是SaaS一條被證明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出來做這件事。Trello本來可以通過做一樣的事情：更快地進入企業市場來做成10億美元+的業務。
Trello推出企業銷售戰略不到1年之后，這家公司就達到了ARR 1000萬美元的里程碑。在一次接受采訪中，Trello的銷售VP Kristen Habacht說Trello采取的是相當基礎的登陸再拓展（land-and-expand）的企業銷售策略：
對于我們的企業團隊我們會看看那些Trello用戶數很高的客戶。我們很多的外撥銷售策略都是找到那些賬號然后說：“嘿，你有2000+的人在用Trello，我們可以跟誰來談談這個？”
1000萬美元的ARR可不是小數目。Trello企業銷售策略的問題是它只建立在公司已經有人使用Trello這一事實的基礎上的。一家公司的銷售、營銷以及產品團隊可能每一個都會使用不同的Trello看板。但是把整個公司圍繞著Trello組織起來就更難了。
解決方案：成為企業的記錄系統
Trello本來應該向自己提出這個問題：“我們如何跟大型公司使用的高端系統進行集成，從而讓我們成為他們工作流不可或缺的核心部分呢？”
辦法之一是采取Slack的策略。隨著Slack的發展，這家公司高度專注于如何從個人到團隊乃至于公司的傳播——就像野火一樣蔓延。
Slack發現面臨的一大挑戰是，不想銷售CRM或者營銷分析工具，小型團隊幾乎每個人對于生產力工具都有否決權。于是Slack用了6個月的時間來進行私測，從一開始就觀察客戶群并圍繞著內部溝通工具的需求來教育他們。他們以組織內部2000消息發送量這個北極星指標為核心，優化了自己的用戶引導流程，現在那批公司當中有93%仍然在使用Slack。
Salck企業產品背后的愿景是讓組織利用Slack“多多少少建立任何類型的結構”。就功能而言，對于企業來說Slack是一款不同的產品。公司內部團隊可以執行組織到“工作區”然后按照組織架構來建立部門。因為Slack如此專注于找出自身產品如何以及為什么要從小團隊傳播到部門、大型組織，所以能夠用Enterprise Grid為企業找準關鍵問題并予以解決。
大型企業熱愛靈活性和可配置性。就像Slack一樣，Trello本來可以通過讓大型組織將Trello配置到自己的組織圖里面來在企業市場找到一席之地。Trello的優勢是它已經是一款極其全能且易用的產品。通過給公司提供跨部門結構，Trello也許可以充當將公司凝聚在一起的連接紐帶。
祝賀你，Trello
當然了，后見之明就是20/20。盡管這篇文章大部分的篇幅談的都是Trello錯失的機遇，但不應忽視的是做出超過1000萬美元的SaaS業務就是相當大的成就了，更不用說價值4.25億美元的了。
Trello和Fog Creek的團隊為Trello自掏腰包。Trello自從推出那一刻起就是一個巨大的成功。團隊在2年的時間內就把用戶做到了50萬，并且在4年內發展到475萬——而且還沒有融過一分錢。他們開發出了一款令人驚嘆的產品，遠遠領先于時代。它簡單、優雅并且易用。
去年，我曾經發過一條推特：
B2B產品內的“Boards”已經變成相當于B2C產品的“feeds”一樣的東西
這是Trello對SaaS產生的影響，從GitHub到Jira，你到處都可以看到它的身影。
但如果你想打造的是下一個10億美元+的SaaS應用的話，你必須記住要不斷演變。不要圍繞著競爭對手可以抽走的單一功能去建設。相反，你要把那個單一功能深深植入到所有其他產品里面，讓任何人山寨都失去了意義。
最重要的是，你需要盡早深入了解你的客戶是誰，因為這樣你才能知道產品該做什么，下一步該怎么走。進行這種調研以及艱苦工作是保持產品市場地位的唯一辦法。
原文鏈接：https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
編者按：Trello的看板功能是生產力工具的樣板。這個簡單易用的SaaS服務一經推出就吸引了大批用戶。無論從哪個方面來說，Trello都是一個成功的產品。但是它本來還可以更加成功，成為企業服務市場的下一個獨角獸。那么Trello就行錯失了哪些機會呢？其他的SaaS初創企業又可以從中吸取哪些教訓呢？SaaS的資深從業人士Hiten Shah進行了分析。
2011年，Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新產品Trello。這款產品非常像粘上便利貼的白板，有web瀏覽器版和iPhone版。在Trello不需要把便利貼挪來挪去，只需要拖放卡片即可。
幾天之內Trello就成功抓住了131000雙關注的目光。其中有22%的人注冊成為用戶。Trello的愿景是創建一個簡單又有用的產品，可以讓幾乎任何人使用。它成功了，就像野火一樣迅速流行起來。
這也是Trello在有望成為下一個10億美元級SaaS應用的情況下最終被迫以4.25億美元出售給Atlassian的原因。
在產品推出幾個月后Spolsky曾經寫過一篇博客，在那篇文章中他已經有先見之明，點出了未來面臨的最大挑戰：
做出一款在任何時候都有用的重大水平型產品幾乎是不可能實現的。你不能收費太高，因為你要跟別的可以把開發成本攤銷到龐大用戶群的水平產品競爭。這樣的風險很高，當然回報也高。
Trello成功地開發出了這款水平產品，實現了快速增長，用戶達到數千萬，獲得了數億美元的收入。然而，有一件事Trello干得不好，那就是跟付費用戶保持關系。
Trello太專注于首先建立免費客戶群然后再考慮貨幣化的事情了；等到它有精力去顧忌付費訂戶時已經太晚了——這些人已經走了。盡管這使得Trello成為Atlassian企業生產力工具套件的完美補充，但卻妨礙了公司自己進一步發展的能力。
接下來我們就來談談Trello錯失的機會，以及它本該可以去做的事情。
為什么Trello被迫出售
Trello是圍繞著“看板”的概念進行組織的。看板是豐田在1940年代普及的一套精益生產體系。其基本想法是每一張“卡片”都代表著一個產品、零件或者存貨。當卡片在板上移動時，意味著某個東西實際上已經從供應商轉移到工廠那里。
其實際效果看起來是這樣的：
Trello剛開始做的時候，要想做到在web瀏覽器上創建一塊白板，并且可以協作即將卡片在列表中拖放，這的確是個技術挑戰。當時很多其他的SaaS工具都是一個大的數據庫然后在此基礎上添加可視化界面（比如Salesforce的）。這基本上就建立了一個將數據按照銷售線索、客戶或者任務組織的架構。
Trello卻是從另一個方向實現的。其產品愿景是把一切都剝離然后圍繞著看板卡片可視化的思路去做產品。為了讓這個想法可行，Trello實現了一個非常前沿的技術棧。單頁面web app基本上就是充當了一個殼，在不到半秒鐘的時間內把不到250kb的所有數據從服務器端抽取出來。當用戶首次訪問時，他們還會將該頁面緩存起來，這樣Trello加載甚至還會更快。
他們基于Node來搭建自己的服務器，并且用MongoDB來存儲數據，這樣web app的加載就可以很快。每次用戶拖動卡片到新列表或者改變看板的條目時，Trello都會將數據推送到其他所有的瀏覽器。
其結果是驚人的簡單。你通過拖放卡片改變看板，而這種變化會反映到其他所有地方。
在當時所有這些做法都是新的，這給了Trello很富裕的runway。但到了2016年的時候，做一個像Trello那樣漂亮的響應式web app已經不是太難了，然后你會看到到處都是看板。
2016年9月GitHub作出了看板圖：
2016年11月Asana發布看板圖：
2016年11月Airtable推出看板圖
Trello最大的競爭對手之一，Asana的聯合創始人Justin Rosenstein說：“我們絕對要感謝Trello。顯然他們的產品在引領這股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同樣不愿對抄襲Trello看板功能的行為道歉：“我們把Trello看成是功能，不是產品。”
如果看起來像“記錄系統”應用（公司真相的唯一來源）的話，Trello也許可能會成為10億美元級的企業。想象一下，如果你不僅可以用Trello來跟蹤營銷渠道，而且還可以將信息從營銷看板轉移到銷售管道和產品路線圖的話會怎樣。這樣一來就不是每個團隊擁有獨立的Trello看板，而是整個公司有一塊大的看板。
Trello從未變成這樣的“記錄系統”。它只是一種強烈的視覺隱喻，最后落得被競爭對手紛紛抄襲的地步。看板圖最后變成了的確很酷的UX功能，但復制起來并不難。
在SaaS這個行當里面，第一個做或者點子最好并不能保證你獲勝。要想取勝唯有不斷地用更好的方式解決問題。如果你做出了極其流行或者成功的功能，競爭對手會偷學的。
Trello本來可以加倍下注對個人消費者進行向上銷售，吸引他們加入付費計劃。他們本來可以專注于為SMB客戶開發功能。或者他們本來可以更快地擴張到企業板塊。上述三件事情但凡他們做到了一點都可以站上10億美元以上的估值。下面我們就來談談這每一條路Trello本來可以怎么走，先從消費者套餐說起。
#1）Trello的貨幣化動作不夠快
用針對消費者的免費增值模式打造10億美元+公司是有可能的。2013年，Dropbox憑借著推出6年后2億用戶2億美元的收入拿到了80億美元的估值。這時候Dropbox甚至還沒有推出自己的商業套餐——該公司的收入主要來自對免費用戶每月10美元的向上銷售。
在推出3年后，Trello的用戶增長勢頭已經突破Dropbox的水平，2015年已經到了1000萬的規模（Dropbox推出3年后才400萬用戶）。但Trello向免費用戶增銷付費套餐“Trello Gold”時卻遇到了很大的困難。
2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用戶應該每個月付費5美元的三大理由：
定制化的看板背景
每張卡片可提供250MB的附件（免費是10MB）
貼紙和定制emoji
雖然大家都很喜歡emoji，但光憑這個就想讓大家為軟件付錢，這樣的理由是不夠充分的。Dropbox的免費套餐就提供了2GB的空間。而付費套餐可提供2TB的空間——是免費版的50倍。
Trello的價值定位要比Dropbox更難確定，這正是為什么Trello應該盡早找出哪些功能個人消費者愿意付費的原因。
解決方案：深入鉆研免費增值用例
相反，Trello專注于做人人都可以使用的免費增值、水平型產品，并且選擇隨后再想辦法貨幣化。
Trello不應該把精力集中在做一款人人都可用的廣范圍產品，而應該從一開始就更深入的挖掘自己的用例，看看為什么大家要注冊，他們用產品是拿來干什么的，大家發現產品有價值愿意付錢的地方在哪里。
如果你的產品應用范疇很廣的話，首先要深入挖掘所有不同的用例：
是不是有競爭對手也能做這個——或者現在就已經在做住了？
使用這個用例的人的收入潛能如何？
通過圍繞著你的客戶群以及競爭對手的客戶進行調研，你可以將有著最高生命周期價值的用例細分出來。
假設Trello找到了自己免費增值用戶群的最佳用例，比如說是律師、房地產經紀以及設計師。他們也許已經了解到盡管設計師希望在自己的Trello看板能訪問日程安排，但律師就希望看板是只讀的，這樣就可以分享給客戶了。
這些都是Trello已經納入商業套餐里面的功能，但并沒有在營銷里面予以強調，因為他們想要保持產品范圍廣的特點。但Trello本來可以做獨立的登錄頁來重定向免費客戶，根據其特殊用例需求對這群人向上銷售付費套餐的。
當你有了一個范圍廣的產品時，針對產品深入挖掘個體用例就顯得尤其重要，因為這讓你可以針對那些垂直方向開發特殊功能。如果你不希望基于免費增值產品做大你的業務，你還有別的選項——你可以向上圍繞著SMB去商業化。
#2）Trello的產品對SMB的黏性不夠
哪怕沒有真正有價值的消費者業務，Trello本來仍然可以成為SaaS的默認工作流工具，如果他們在SMB市場加大投入的話。問題是Trello一直都沒有把自己擺在公司工作流足夠中心的位置來說明按坐席付費是合理的。
Trello推出的第一個付費套餐是2013年針對中小企業的Business Class。其收費標準是每家組織每年200美元，隨后又改成了更為傳統的按坐席數的SaaS定價模式。
10美元每用戶/月（按年收費）的Trello Business Class可享受：
跨看板的無限制集成
額外協作功能
只讀視圖以及隱私設置
當Drift的聯合創始人David Cancel把公司的年度賬單放到幻燈片上面時，整個團隊都對1700美元的年費用給震驚到了。就像David所說那樣：“只有少數幾個人每天都用Trello。但與此同時我們卻要按照納入付費套餐的人數進行收費。所以很顯然我們支付的價格和得到的價值之間是脫節的。”
于是David把直接團隊從付費套餐降格到免費套餐。
在《福布斯》的一篇文章中，Trello CEO Michael Pryor說：“我不希望大家每天都在Trello上面耗10個小時，我們不賣廣告所以我們不希望像社交媒體平臺那樣吸走你更多的時間。”
沒問題。當你在按坐席對SMB收費時，你不必圍繞著讓用戶登錄更多來對策品進行優化。但你得想點其他的辦法來證明整個公司付費給你產品的價值。
那Trello都干了什么呢？
解決方案：針對SMB進行更好的集成
Trello本來可以通過確保自己跟其他工具深度集成以至于團隊無法舍棄來做出更具粘性的產品。
想象一下你可以在Trello里面打開和關閉GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce銷售線索都能在Trello看板里面根據你在Salesforce內部所做的事情自動打開關閉呢？Trello本來可以成為公司使用的所有其他工具的儀表盤——這個東西的價值可就要高得多了。
但Trello的主要功能卻被山寨了。在被問到有關開發可視化管理issues的看板方面的問題時，GitHub的產品工程副總裁解釋說：“每個人都希望有這個功能，他們都在問為什么我們不提供。”于是GitHub就做了。
如果你正在開發類似Trello的水平型SaaS應用，請按照集成來細分你的用戶：
大家在使用哪些API集成？
有多少數據流入本產品，流出又有多少？
這可以給你的產品用例類型提供又一個有價值的視角。如果有很多數據從你的產品流出到其他產品的話，這就是競爭正在白熱化的跡象。通過做出更好的集成以及新的產品功能，你可以先發制人，防止競爭對手涉足你的地盤。
SaaS SMB市場的競爭是非常激烈的，企業從一個解決方案切換到另一個解決方案是前所未有的容易。你要么得以策略致勝，要么就得通過向上進入企業市場來培養持久力。
#3）Trello不是針對企業開發的
瞄準企業市場向上進攻也是SaaS一條被證明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出來做這件事。Trello本來可以通過做一樣的事情：更快地進入企業市場來做成10億美元+的業務。
Trello推出企業銷售戰略不到1年之后，這家公司就達到了ARR 1000萬美元的里程碑。在一次接受采訪中，Trello的銷售VP Kristen Habacht說Trello采取的是相當基礎的登陸再拓展（land-and-expand）的企業銷售策略：
對于我們的企業團隊我們會看看那些Trello用戶數很高的客戶。我們很多的外撥銷售策略都是找到那些賬號然后說：“嘿，你有2000+的人在用Trello，我們可以跟誰來談談這個？”
1000萬美元的ARR可不是小數目。Trello企業銷售策略的問題是它只建立在公司已經有人使用Trello這一事實的基礎上的。一家公司的銷售、營銷以及產品團隊可能每一個都會使用不同的Trello看板。但是把整個公司圍繞著Trello組織起來就更難了。
解決方案：成為企業的記錄系統
Trello本來應該向自己提出這個問題：“我們如何跟大型公司使用的高端系統進行集成，從而讓我們成為他們工作流不可或缺的核心部分呢？”
辦法之一是采取Slack的策略。隨著Slack的發展，這家公司高度專注于如何從個人到團隊乃至于公司的傳播——就像野火一樣蔓延。
Slack發現面臨的一大挑戰是，不想銷售CRM或者營銷分析工具，小型團隊幾乎每個人對于生產力工具都有否決權。于是Slack用了6個月的時間來進行私測，從一開始就觀察客戶群并圍繞著內部溝通工具的需求來教育他們。他們以組織內部2000消息發送量這個北極星指標為核心，優化了自己的用戶引導流程，現在那批公司當中有93%仍然在使用Slack。
Salck企業產品背后的愿景是讓組織利用Slack“多多少少建立任何類型的結構”。就功能而言，對于企業來說Slack是一款不同的產品。公司內部團隊可以執行組織到“工作區”然后按照組織架構來建立部門。因為Slack如此專注于找出自身產品如何以及為什么要從小團隊傳播到部門、大型組織，所以能夠用Enterprise Grid為企業找準關鍵問題并予以解決。
大型企業熱愛靈活性和可配置性。就像Slack一樣，Trello本來可以通過讓大型組織將Trello配置到自己的組織圖里面來在企業市場找到一席之地。Trello的優勢是它已經是一款極其全能且易用的產品。通過給公司提供跨部門結構，Trello也許可以充當將公司凝聚在一起的連接紐帶。
祝賀你，Trello
當然了，后見之明就是20/20。盡管這篇文章大部分的篇幅談的都是Trello錯失的機遇，但不應忽視的是做出超過1000萬美元的SaaS業務就是相當大的成就了，更不用說價值4.25億美元的了。
Trello和Fog Creek的團隊為Trello自掏腰包。Trello自從推出那一刻起就是一個巨大的成功。團隊在2年的時間內就把用戶做到了50萬，并且在4年內發展到475萬——而且還沒有融過一分錢。他們開發出了一款令人驚嘆的產品，遠遠領先于時代。它簡單、優雅并且易用。
去年，我曾經發過一條推特：
B2B產品內的“Boards”已經變成相當于B2C產品的“feeds”一樣的東西
這是Trello對SaaS產生的影響，從GitHub到Jira，你到處都可以看到它的身影。
但如果你想打造的是下一個10億美元+的SaaS應用的話，你必須記住要不斷演變。不要圍繞著競爭對手可以抽走的單一功能去建設。相反，你要把那個單一功能深深植入到所有其他產品里面，讓任何人山寨都失去了意義。
最重要的是，你需要盡早深入了解你的客戶是誰，因為這樣你才能知道產品該做什么，下一步該怎么走。進行這種調研以及艱苦工作是保持產品市場地位的唯一辦法。
原文鏈接：https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
京公網安備 11010502049343號