美國最大的移動和互聯網運營商AT&T今天宣布以854億美元收購時代華納——旗下擁有HBO、CNN、華納兄弟等眾多知名媒體內容品牌的老牌媒體集團，從而將互聯網催生的TMT整合大潮推向又一個高潮。
在之前微軟收購Linkedin時，尹生（微信公號jia-zhi-xian）在《LinkedIn被收割，Twitter特斯拉們估計也快了》一文中曾認為，微軟收購LinkedIn只是一個開始，接下來更多的存在未來戰略短板、但現金流充沛或融資能力強大的新舊巨頭，將加入到這場互聯網誕生以來最大的一次收割和整合中來。
顯然，當我們談到這場整合時，手握大把現金、掌握著管道、隨著價值的轉移既有業務不斷受到擠壓的電信運營商，也必然是潛在的買家或被收購對象，而無論作為哪一種角色，構建一個貫穿上中下游的商業生態，并促進不同環節的相互化合，都是主導者們需要追求的目標。
在過去的20年時間里，互聯網的變化主要局限在行業本身，而現在互聯網面臨著必須從深入各行各業、從而重構經濟的過程中尋找持續增長引擎，那些受媒體支配的行業的重構和為經濟提供一個更為普適的基礎設施這樣的任務，就成為中長期的主要機會，而這會為類似收購行為提供進一步的想象空間和動機。
無論是孫正義旗下軟銀對Sprint的收購，還是AT&T去年對美國最大衛星電視服務供應商DirecTV高達490億美元的收購，Verizon對美國在線的收購，以及微軟對Linkedin的收購，Twitter傳言中的被收購可能等，都是這種整合中的一部分。
就AT&T而言，它掌握著管道，這是其優勢，但類似谷歌、Facebook、亞馬遜這樣從互聯網基礎架構和業務平臺介入的巨頭，也會對傳統運營商在管道上的壟斷地位提出挑戰，而不同的是，這些新貴比AT&T離用戶和經濟更近，并且獲得了資本更多的青睞，目前這三家公司的市值都超過了AT&T，而且還處于上升通道，而它們的歷史才不到20年，AT&T卻已經上百年，價值增長陷入停滯。
因此，AT&T能否走通上下游就是能否實現收購潛在價值的關鍵，而這又取決于：
內容生產方式中集中式生產方式未來的比重（時代華納堪稱集中式生產方式的代表，而互聯網去中心化的生產方式卻代表著未來）；AT&T對手機屏幕直接掌控的能力（通過手機定制AT&T掌握著一定的話語權，蘋果的存在可能是個例外，但智能手機的貨品化趨勢可能有利于AT&T）；能否利用這些資源打造一個強勢互聯網內容入口（如果接下來把奈飛或Twitter中的任何一個收入囊中，勝算就更大了）。
而最糟糕的情況是，類似的整合行為只是為了通過占有資源來提高議價能力，增加交叉銷售，甚至建立和鞏固壟斷地位，而缺乏一個更加長遠的、基于正在發生的變化趨勢的愿景作為支撐，如果這不幸成為現實，就可能陷入某種暫時增長的幻覺，只是將衰退延遲。
2000年時，美國在線曾經以1810億美元收購時代華納，但網絡泡沫破裂，加上新公司始終對互聯網的發展趨勢缺乏一個清晰的認識和戰略，仍然停留在傳統的運營商思維——美國在線在互聯網的早期階段通過提供接入服務而爆發，但其商業模式本質上是傳統的運營商式的，即通過占據物理上的入口和包月式的收費來創造價值，而互聯網的核心價值卻是建立在用戶選擇與參與之上的。
去年，美國在線最終以44億美元被Verizon收入囊中，而對AT&T而言，類似的誘惑總是難免，即很可能只需通過增加交叉銷售，它就能為其傳統的商業模式增加新的動力，而它的真正出路，卻在于真正正視谷歌、Facebook、亞馬遜這樣的新貴，后者的商業完全建立在用戶認知和行為，以及整個經濟的未來之上。
價值線（jia-zhi-xian），互聯網價值思想家，騰訊科技2015最有影響力的自媒體，是互聯網價值研究者、前福布斯中文版副主編尹生的微信公號。
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