近日，兔子和狼的故事刷遍了朋友圈。企業管理層和產經評論者，旗幟鮮明地紛紛站隊表明立場。人力資源管理真的要把員工培養成狼才算成功嗎？“企業是做長了或者做大了后就會有大企業病，不能光靠改變文化來在激發員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。“聯想集團董事長兼CEO 楊元慶，在2016年4月21日聯想亞太區誓師大會專訪時間，面對《老尚看科技》如何看待兔子和狼的現場提問時如此回復。
在楊元慶看來，企業文化不是口頭說說就能產生的，企業文化更需要在實際行動上才能真正體現。此次公布的聯想的“創想合伙人計劃”是想從體制設計上出發，激發聯想員工的創業激情和主人翁精神。投入2億元重獎100名非高管普通員工，聯想用真金白銀的激勵機制，力圖讓不同的業務擁有不同的“操作系統”，以此來解決決策慢、效率低、大鍋飯、兔子叢生的大企業病，讓聯想能夠真正原力覺醒、逆市前行。
不是嘴巴說說，就可以讓兔子變成狼
在楊元慶看來，兔子和狼是不同企業在不同發展階段必然存在的產物，要看到兔子和狼在不同階段的優勢和弊端，這需要一個平衡。“可能初創的企業更需要狼文化，大的企業必然有一些兔子。狼有狼的優點，兔子也有兔子的長處，兔子的可復制性比較強。那么大的企業，不可能恢復到只有幾十人的小企業；不可能今天是個上市公司，然后下季度的業績就無所謂了，所以是需要有平衡。”
兔子和狼的話題之所以引發熱議，其本質是如何良好地平衡公司與個人的利益關系，尤其是在公司業務成長遇到滯漲或者衰退時，這種矛盾更容易被激化和體現出來。以我的切身體會來說，每個員工不能用兔子和狼的標簽來簡單歸類，員工的工作熱情和創新精神，其實是受大環境和激勵機制影響，員工能給企業帶來什么價值，企業能跟員工帶來什么回報，這兩者是密不可分、又相互影響。是狼還是兔子？客觀上并不是由員工主觀決定，考核機制、激勵機制和企業文化引導才是主要決定因素。
“企業文化有特殊性，每個企業都有每個企業的文化，而之所以稱為文化的話是長期多年的積累，不可能是想變就變。企業做長了或者做大了后就會有大企業病，在這種情況下怎么樣激發員工的工作熱情，有的時候不是改變文化就能做得到，或者那可能就是一個比較虛的，而且也不是那么容易就改變的。還得要從一些比較務實的方面來調整改變。”楊元慶認為改變企業文化并不是治愈大企業病的有效藥方， “企業文化是靠做事、行為、行動來體現、實現的，而不是說出來的。你采取的什么行動、措施去驅動的，這個不是嘴巴上說的。不是嘴巴上說說就兔子就可以變成狼，這不可能，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。”
大企業病并沒有通用的藥方，每個企業的組織架構和業務特點都截然不同，所以需要根據公司自身的實際情況才能對癥下藥，聯想此次開出的藥方是“創想合伙人計劃”,要從組織、流程、人、目標、考核和機制激勵這六個要素來落實, 來激發聯想員工的創業激情和主人翁精神。
“創想合伙人計劃”，讓不同業務擁有不同的“操作系統”
因為聯想近年來一直保持著全球PC市場占有率第一，所以大家提起來聯想不約而同地會想到聯想PC業務，但其實仔細研究聯想的業務架構或梳理產品線，就會發現聯想旗下已經有很多與PC業務形態截然不同的新業務，典型代表就是用戶數已經過億、移動互聯網特征明顯的茄子快傳。
PC業務涉及到的供應鏈管理、渠道管理、產品研發和市場營銷手法，與茄子快傳這種軟件應用顯然是調性迥異。但以往聯想的獎勵措施是與公司整體業績息息相關，比如說2015年個別季度由于受市場大環境和架構調整造成了業績波動，這也導致了那些業績非常好的部門和團隊的獎勵也受到了影響，“創想合伙人計劃”的出臺就是為了解決大公司決策冗長、效率低下和大鍋飯現象出現，用楊元慶的話來說，“創想合伙人計劃”可以讓不同業務擁有不同的“操作系統”， 針對不同的業務，針對不同類別的業務應該有不同的管理方式，包括股東結構的方式，包括管理的流程，也包括考核和激勵的方式，這對于聯想在IOT時代做智能互聯領導者是一個根本性的制度保障。
按照楊元慶的規劃，“創想合伙人計劃”會形成一個以業務為橫軸、以發展階段為縱軸的業務矩陣，根據業務的不同，發展階段的不同，會有不同的考核和激勵機制甚至股權機構。聯想把眾多的業務歸類為三種：核心業務、戰略擴展業務、未來新興業務；而業務發展階段則會分為投資增長階段、盈利增長階段、利潤引擎階段。
楊元慶以具體的業務群組為例，介紹了創想合伙人計劃的矩陣分布，以PC業務為例，這是聯想核心業務，也承擔著利潤引擎的重要角色；而數據中心業務則是聯想的戰略擴展業務，基礎初步有了，增長勢頭也起來了，但是還沒有像PC一樣成為市場領頭羊，在達成一定利潤額后要尋求進一步快速增長，為未來發展蓄力；像AR/VR業務、智慧家庭業務、小強創業項目，本身業務才剛剛起步，打基礎更重要，會更關注競爭力建設，在投資限度下以增長為主要訴求。
針對不同業務類型、不同的發展階段，給與不同的考核和獎勵措施，這也就能避免以往整體效益不佳從而影響優秀個人和團隊收益的問題。聯想在全球市場創投或孵化的眾多業務都可以利用聯想集團平臺的核心競爭力，包括聯想全球平臺的生產制造能力、供應鏈管理能力、大規模采購的優勢及前端的渠道等。在“創想合伙人計劃”中，股份結構上也會更加靈活。
楊元慶在誓師大會上直接許下了2億元重獎100名非管理層員工的承諾，楊元慶直接表示，不過你是80后還是90后，只要有能力、有貢獻，不拘一格降人才將是未來聯想員工晉升的新常態。
ZUK放飛與回歸，給聯想模式創新帶來新啟示
“創想合伙人計劃”可謂是聯想歷史上放權尺度和激勵措施做猛烈的一次變革，這也會直接影響到聯想每一名員工的利益和前途。讓楊元慶和聯想高管團隊下決心推行這項計劃，我認為ZUK團隊的樣板示范效應是非常關鍵的一個要素。
面對互聯網手機品牌的殘酷競爭，聯想決定讓神奇工場單飛，楊元慶采訪中表示，成立ZUK是他在2015年做的最正確的決定。楊元慶在復盤聯想移動近兩年為何走入低谷時，將產品不給力列為最重要的原因，這也是由過去中國手機市場中運營商渠道的特殊性決定。過去只要服務好運營商，就能夠實現千萬臺級別的出貨，所以無形中忽視了用戶最真實的需求。
而把ZUK放飛，其目的就是為了讓ZUK能夠用匠心把產品做好做透、把用戶的需求滿足好。陳旭東、常程和陳宇為核心的團隊甩開膀子就開干了，在成立4月之后，ZUK Z1發布后一炮打響，零預裝的輕系統、注重體驗而非硬件參數的做機思路，常程每天4點鐘起床逐個在微博上回復粉絲留言的努力，良好的用戶體驗和和善的社交互動，最終讓ZUK獲得了一批鐵桿粉絲。
ZUK其實是一塊聯想投身移動互聯網的試驗田，當ZUK在創業過程中找到了與粉絲互動的正確方式、能夠用匠心設計打動消費者之后，聯想決定將ZUK這艘已經形成戰斗力戰艦回歸到聯想的航母編隊之中，楊元慶希望借助聯想的大平臺和國際化經驗，“讓ZUK在這更大的舞臺上可以散發的光和熱會加倍、翻倍。聯想在全球建立的銷售渠道、運營模式，對于ZUK的全球市場經營，都是可以借用的優勢。 ”
談到ZUK回歸聯想的意義，楊元慶總結為兩點：一方面，ZUK能夠反向影響，把聯想整體在中國的移動業務帶得更加互聯網導向，把我們業務模式建設得更加用戶導向、更加完善。ZUK會給聯想帶來很多新的東西，比如新的接觸客戶、經營粉絲的方法、新的產品推廣的模式；另一方面，聯想的國際化平臺也可以給ZUK帶來巨大價值，把ZUK好產品、好模式推向全球看，重回聯想后，ZUK可以利用聯想大平臺在生產、大規模采購方面的優勢，包括借用聯想所有的資源和力量幫助去進行推廣。
在聯想在全球PC出貨量出現持續萎靡時，還能夠做到份額上漲和利潤相對穩定，我們其實能夠看出聯想的供應鏈管理、渠道運營和國際化等方面的實力和特長，在過去一段時間內，聯想移動的低迷，其實是從以已運營商為核心向以用戶為核心轉變的陣痛，在產品上缺少強力爆款，是聯想在中國移動市場遲遲未能亮劍而作出反擊的重要原因。
無論是從配置還是定價上，ZUK Z2 Pro都具有很強的競爭力。ZUK Z2 Pro在我看來或許還達不到完美的程度，但ZUK找到了做手機產品的感覺、找到了在產品上尊重粉絲需求、滿足粉絲需求的正確路徑，楊元慶當初決定成立ZUK的初衷目前已經得到實現。
ZUK的模式創新成功，其實也在側面堅定了楊元慶對于聯想組織架構創新的決心，在我看來，“創想合伙人計劃”是水到渠成之舉，聯想也會由過去的大建制、大兵團作戰，走向快速反應、靈活機動的特種兵作戰模式，優秀的一線員工和骨干更容易脫穎而出，更容易獲得更大的決策權、晉升機會以及實際收益，這種簡化組織架構、充分授權、強調員工利益的解放生產力的嘗試，會幫助聯想原力覺醒重新出發。
在反思企業為何陷入困境時，把首要責任推給員工我認為并不可取，其實首先應該自省的是，是否建立一個充分保證員工利益、而且貢獻與收益是否對等的長效激勵機制？某些移動互聯網企業會用兩倍薪水讓員工承擔三倍工作，這種做法看上去挺聰明，但常年超負荷工作、舍棄了正常家庭生活真的能夠持久嗎？如果只是讓公司利益最大化，而忽視了員工的利益，那么這種所謂的狼文化是否可以持久？我對此持懷疑態度。
總讓狼超負荷捕獵，還不給足夠的肉吃和休整時間，狼的戰斗力也會退化；總是用合理的管理和激勵制度，來鞭策鼓勵兔子鍛煉和成長昂，兔子也能在自己的崗位上發光、發熱。正如楊元慶所說，“在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。“
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