編者按：本文作者 Steven Sinofsky，軟件工程師與經理人。他現在是美國頂級風投 Andreessen Horowitz 的合伙人，曾擔任微軟 Windows 事業部總裁。本文為 CEO 和管理者提供了一些做決策的建議和方法，并給出了一個決策角色模型并加以詳盡分析。
要成為一位管理者的最高門檻大概就是決策能力了。一間創業公司的 CEO 往往需要面對一系列的決策：從招人解雇、開發安卓版還是 iOS 版，到該購買宜家 Lack 還是 Billy 系列的家具。當一支創業團隊成長至 10-20 名員工（一般而言，其中大部分還是工程師）時，他們之間的聯系和經驗共享對于決策的幫助已經微乎其微。當這支團隊進一步壯大時，管理和職責分派的重要性就愈發凸顯。公司成長速度越可觀時，創始人或 CEO 的壓力就會越大。
即便對于那些信任度較高、關系緊密的團隊創始成員而言，第一次 CEO 不參與的決策過程（或者僅僅向他報告進度）也會是十分艱難的。與 CEO 責任核心聯系越緊密的問題，決策起來也會愈發棘手。這些事情可能包括用戶體驗的改變、公司官微推送的消息等等，無一不考驗著 CEO 及其團隊的能力。
當一間公司已經開始有各種部門分工、負責不同領域的領導者時，職責分派和決策的系統規劃就顯得愈發必要。很多創始人都拒絕順應這種變動。首要原因在于創始人認為自己需要打點所有事——畢竟任何事都關乎公司前途，而且創始人處在能夠為公司發展作出最正確決定的位置上。其次在于很多創始人曾為大公司效力，對于大公司繁冗的決策程序已經厭煩，而建立新公司的目標之一就在于要摒棄這一套做法。
作為一個管理者，我常常覺得決策十分簡單，卻也異常艱難。決策之所以簡單，在于你找我咨詢意見時能夠很快得到答案。而讓決策變得棘手的原因在于，我們無法預料這一決策可能產生的后果。
對于我而言，了解某一決策的本質、清楚決策的背景、哪怕只是認識到決策內容是什么就已經很不容易了。此外，我還需要針對各種情況發言——無論是職務分派還是責任承擔。我需要迅速評判團隊的每一個動向。我是掌握控制大權的決策核心，我也是一個不近人情、以 “建立更強大隊伍” 為目標的雇傭或遣散人員。
我寫這篇文章的目的就在于幫助更多人建立起一個做出決策的框架，其中有許多我做 CEO、創始人、管理者時的經驗和感悟。對于創始人或管理者而言，“喧囂和回應” 必然是工作中的常態。此外我還希望你們了解如何分析一個決策的利弊。
決策障礙
紙上談兵一直是易事，實踐起來往往寸步難行。更糟的是，當你的實踐經驗愈發增長，你做決策的難度也會越來越大。因為你已經了解了更多可能性，知道了很多或許出現的負面情況。我們往往認為經驗會幫助你更輕松地決策，我承認這是常態，但是你思考分析的過程也可能會花更多時間、拖延執行進度。年輕的時候，我能夠無所畏懼地踩著滑板從垂直高度五米的半管上滑下。那時，我還不太清楚其中受傷的可能。我們那時候還沒有 YouTube，所以我們看的 “教程” 都是帥氣的照片。
當團隊不斷壯大，CEO（或管理層，取決于團隊大小）會面臨許多挑戰，包括跟進決策落地、作出正確的選擇，等等。其中一個增加難度的因素是決策過程中需要涉及更多的人。當團隊還沒有雇傭安卓開發時，要決定是做 iOS 版還是安卓版可不是一個艱難的抉擇。
當公司快速發展，事情的復雜性就會進一步加劇。你新挖來一位無所不能、能談成多樁生意的銷售主管，你的工程師主管還是招不到安卓開發，你的測試主管應付著各種復雜的情況，你剛納入麾下的商務拓展主管能夠在合作伙伴和 Logo 上完美抉擇。在這種情況下，你不再可能輕松地作出決定，團隊中有太多人積極地獻言獻策，他們都認為不跟著自己的想法走事情就可能失敗。當團隊累積了足夠的經驗、了解了各種可能發生的結果，能夠排除紛擾聲音、知道決策的困難不在于給出正確答案的那位，往往就會晉升、被賦予更多責任。這是一件十分正常的事。
因為我們需要重復這些工作流程，我們便創造了許多能提高決策效率的理論和工具。這些理論和工具幫我們把決策的過程程式化。在維基百科上，有一個詞條是專門描述 “責任分派模型” 的。其中包括各種不同的模型，例如 OARP、RACI、ARCI ，等等。這些首字母代表的是參與決策的不同角色，例如審核者 / 批準者（reviewer/approver）、推薦及咨詢（recommends/consulted）、執行負責者和計劃批準者（responsible/accountable ）等等。設計這些角色的目的在于提高決策效率、劃清各方責任并保證決策質量。領導人需要確定決策問題的核心，然后向各參與者分派職責。這大概就是復雜決策得以完成的秘密。
無論如何，根據我個人的經驗來說，這種決策機制不僅僅會使得事情進度放慢、讓大部分人都不需要真正負責，還會得出一個所有人都不太滿意的結果。我可以舉出無數例子，證明這些精心設計的分類機制最終會使我們的工作停滯不前。我們應當建立起責任機制，而這種決策方式則是將責任無限分散，并且把一個本身特別明確的問題拆分成無數可能互斥的 “元決策”。這樣的結果是令人遺憾的，做出正確的決策實在是太過重要，只有真正可靠、有效的工具才能對我們有所幫助。
相比起拆分決策過程，一位 CEO 真正應該做的事應該是保證其團隊的產出和速度，使其時刻處在最佳狀態。很久以前，我效力的第一位副總有這么個假說：“或許所有的明星企業家都能做 3、5 甚至 10 個人的工作”。在此基礎上，他補充道：“但問題的關鍵在于我們是要和 20、40 甚至 50 個人合作完成項目。” 其中的暗示并不難懂，即便你足夠勤奮、有才華，你還是需要和其他人合作，你離不開他們的幫助。
一個決策過程的核心問題始于理解決策的本質和相關投入。然而從來沒有人能夠等到收集完所有信息之后再做決策，這時事情的發展已經超出了你的掌控范圍，你可能趕不上變化以致做出錯誤的決定。所以為了確定決策本質和所需投入而希望收集所有信息只會讓你的進度放緩。（這一點在美聯儲身上有所體現。）
我們知道沒有事情的發展會僅依賴某一時間點的某一決定。想想看你參與討論或會議時，有多少次在 “是” 和 “否” 間徘徊，有多少次思索自己該如何抉擇？你的時間都耗費在糾結上，你能做的也只有等待、從中汲取教訓或者提出新的解決方案。我們常常做事后諸葛亮，在成敗過了很久以后才會將某一決定評為 “極其重大”。
一個充滿活力團隊的本質在于找到更快完成目標的方法、不斷學習并作出調整。因此，團隊中的個體每天都需要做出各種決策。
為了增長向前邁進
我們每天都需要應付很多事情，所以掌握節奏是高效工作的前提。如果團隊運轉井然有序，那每個人都能發揮出自己的最大效能。我們都知道隨著節奏而動是什么樣的感覺。如果期間你被打斷，需要停下來思考某一決策、你的選擇是否明智、是否需要作出整改，那你可能很難回到既定的節奏中去。
“盡可能提早做決定” 是一個不錯的選擇。然而你很有可能會陷入無盡的糾結中：“是不是有很多事我還沒了解、是不是我還沒準備好？” 你本來只是要想辦法解決一系列問題，但當你想到他們可能會引發的各種可能后果，就開始把精力都放在規劃這些還未出現的潛在挑戰上。
在我看來，真正的挑戰在于界定決策是什么、其中最重要的有哪些、主要問題的利益相關者包括誰。
接下來我將描述 CEO 或管理者在決策過程中應當扮演的角色。管理者們不應該與決策過程保持距離，他們應當站在最前線身體力行、思考自己該如何發揮作用。這樣他們便能發現多種參與決策、委派指揮的途徑。深度參與使得他們不再需要面對 “究竟要決定什么” 等類似爭論的紛擾，他們也不需要思考如何分散責任。團隊因此變得更為靈活應變，而非古板遵守過往的決策習慣。
根據我個人的經驗，每次我需要做出任何決定前，我都要想清楚我在過程中擔當的角色。我們常常下意識地把自己當成一個大老板，以為所有人都需要自己的建議。你很難知道你是否真的對他們有所幫助、是否會肯定他們所作的工作、是否隨機分配任務還是會直接替他們完成。
正是因此，我認為在開始做事之前 CEO 或者管理者應該考慮清楚自己將以什么身份參與？一般來說會有四種角色：
發起者：發起新項目的人。
協調者：協調團隊成員關系以提高團隊工作效率。
鼓動者：鼓動者會放大團隊做的好或不足的地方，增強團隊目標感和員工學習意識。
修正者：查漏補缺或者替換掉不佳的方案。
那么這四種角色究竟是如何發揮作用的呢？
發起者
實際上，即便團隊以超出 100% 的速度在高速運轉，能夠發起的新項目數量也是有限的。很多時候，管理層提出的建議都看起來像公司發展策略、新項目新組織，或者優先級最高的工作。能夠站在領導者的有利位置發現新機遇的人，適合作為決策過程中的 “發起者”。
發起者會做這些事：提出一些完全創新的東西，例如新的雇用程序、第一個銷售平臺、新產品上線、設立新的職位；提出可以大舉投入的新科技、新平臺；提出一個新的發展策略或者顛覆性的提案。
如何提高效率：將你的想法以明確、易懂的方式記錄下來，這樣日后加入的每位成員才能迅速跟上進度。寫作即是思考，所以請不要火急火燎。花一些時間、把你的想法清楚、有條理的記錄下來，包括需要哪些努力、目標是什么。
進階貼士：雖然草稿只能在一小個圈子里傳閱，但是加上所有人的反饋后，草稿本身會變得非常有價值。
關于想法的精細程度：一般來說你提出的想法都會很粗糙，例如 “發布日”、“新產品” 這種模糊的詞匯。不過你們接下來會逐漸收窄范圍、列出一些更明確的目標，例如 “加上這個功能”、“建立合作關系”、“發布 API” 等等。
關于時間：如果要有節奏地完成整項工作（考慮到產品周期、新品發布、任命新的總監等等），項目發起是一個需要重視的環節。大概會占到總體工作進度的 10%。
關于觀念模式：管理者工作中最為重要的部分就是提出新方案并投入盡可能多的努力做產品。發起項目是唯一一個需要管理層獨立貢獻智慧的環節。
協調者
大部分的決策難題都會涉及到多個領域。一般來說，一位資深的工程師不會選用不合適的工具集，但他可能因為缺乏對全局的把握而失誤。任何跨越了不同領域的工作都需要聯系和協調。協調者的位置十分特殊，他要幫助員工了解其他同事的進度，畢竟這種員工間的交流和互通往往不會自然發生。
協調者會做這些事：幫助銷售和產品部門間建立聯系已經不是什么新鮮事了。無論如何，我還是有一些突破傳統的例子和你分享——比如幫助工程師團隊和用戶建立聯系。相比起簡單的介紹信息，建立聯系使得我們能更好地了解用戶，并據此規劃工作進程以適應節奏。
如何提高效率：你需要出席會議和討論，傾聽和講述都是必要的。如果是通過網絡交流，即便大家都在線也不要認為所有人都會閱讀你的信息。要知道，無論團隊規模大小，海量的參考資料和消息推送都會迅速將你淹沒——即便你是一位勤奮的工作狂。此外，你不該過分依賴階段報告或記分卡了解進度，而應該帶著清晰的目標去推進合作。大部分工作在進行到特定階段時都需要協調者介入檢查。與其把希望都放在局域網交流上，不如使用結構性的方法使核心問題浮出水面。
關于工作的精細程度：協調工作的樂趣不在于將工作隨機化或者進行微管理，而僅僅在于分享和了解潛在問題。在同事間建立聯系也是為團隊效力的一種。
關于時間：協調者會花超過一半的時間——可能是 60% 來建立聯系。提高時間效率的方法包括引入結構化、周期性的時間點對工作狀態進行檢查，并嘗試梳理項目開始到現階段的發展。
進階貼士：每一次交互都是幫助各個小團隊建立聯系的機會，同時也使 CEO 了解團隊內部進度。此外，在協調的過程中管理者更多充當傾聽者的角色，而非一個想要包辦所有工作的領導。
觀念模式：協調聯系需要管理者深入到員工當中。他們應當思考 “我要建立哪些聯系”，而良好的協調能有效提升團隊實力。
鼓動者
CEO 或管理層的演講是一個非常有力的工具。公司內部不僅僅需要人贊賞員工做的好的地方，也需要有人強調從錯誤中吸取的經驗。此外，很多創意或優秀管理方法并不會在一開始就受到重視，所以有人發現這些、并讓更多員工知道也是非常重要的。當 CEO 站在所有人面前慶賀成功或總結失敗時，意義會更加深刻。
鼓動者會做這些事：放大員工做的優秀的地方；從失敗中總結經驗。放大對手做的好的部分、銷售上的勝利；指出跨部門的合作和各部門的努力。
如何提高效率：鼓動的最佳場合往往是團隊會議，你應該提前準備好演講稿。（或者印有鼓動語的 T 恤、貼紙。）鼓動者的工作與協調工作聯系緊密。想要收獲良好的效果，你的發言應當有不錯的故事作為支撐。你需要了解清楚事情的原委背景，以說明它值得更多人知道的原因。強調事情的重要性只是一部分，你還需要說明為什么它很重要。
關于工作的精細度：你強調的事應當是對于大部分員工都適用的。此外，你還需要以一定頻率進行鼓動，以保持意義和影響。
進階貼士：當你們在慶祝成果時，一定要歸功于正確的人。
關于時間：鼓勵員工往往是管理層的特殊技能，也是能夠創造價值的重要途徑，所以它值得你 10% 的時間。
觀念模式：你可以把鼓動行為看成是一點點稅。就像我們在管理學理論中常說的：“有價值的事值得你不斷重復。” 被稱為 “偉大的溝通者” 的里根總統總是不斷強調最重要的信息。因為他相信即便媒體對這些說辭已經不算陌生，底下的聽眾也可能從未聽聞。
修正者
在大企業中，員工往往希望擺脫管理者的 “盯梢”，自己安心工作。在初創公司中，管理者卻往往也要做大公司里員工的活，比如編程、用戶體驗設計、銷售特定賬戶等等。在除了以上兩種外的其他企業，員工做基礎工作的同時，管理層也會思考自己該如何做出貢獻。修正者的職責有點介乎于《俯沖和糞便》(Swoop & Poop，一款控制空中小鳥吃食物并用糞便攻擊路人的游戲) 以及微管理之間。我用修正者這個詞是因為他并不創造，而是修改、提高他人的成果。修正是老板的權利，放到一支滿是精英的團隊中更是特權。如果修正得不好，可能會使員工感到沮喪并從此喪失創造力（除了喬布斯）；如果修正得好，所有人都會為集體的努力感到自豪。
修正者會做這些事：閱讀資料并標記，將他們整理成一篇反饋；重新提出一個定位框架；為博文或產品發布撰寫提綱；設計一個競爭力分析圖，等等。
如何提高效率：與員工面對面提出修改建議。大部分的反饋都會包含負面和批判的因素。除了提出不足之處，修正者還需要與員工探討如何解決這一不足。無論如何，僅僅通過線上聊天而非當面對談往往不能起到什么效果，更不要僅僅發一封批評郵件。
修正者工作的精細程度：一般而言，送到修正者手上的工作已經非常細化了。所以真正的問題不在于是否需要修改，而是相同的東西被修改了多少次還不合格。重復修改意味著你們的溝通機制或者負責的員工出了問題。
關于時間：修正工作可謂 “時間殺手”，但它不會占用總決策過程太多時間。修正的過程應當是即時、從頭就開始的，這比時間安排更為重要。當 deadline 越臨近時，你的修正工作成本會越高。一般而言，修正工作會占到總時間的 20%。
觀念模式：相比起其他角色，管理層作為修正者會輕松許多——即便他一人包攬這個環節。決定成敗的關鍵是管理層理解改變的重要性。
當我們有了這樣一個框架，我們對于管理者如何參與團隊決策就有了更為清晰的認識。我們也知道了工作是如何開始、發展、完成的。此外我建議公司各個層級的管理者都嘗試使用這一模型，并按照實際情況作出調整。
力挽狂瀾
這時你會想，我們之前講的都很美好，但如果事情發展并不如愿呢？
如果是這樣，那我上文講的東西都對你毫無意義。
事實上，如果你的初創團隊還只是十人左右，上文對你沒有參考價值；如果你們暫時還沒以市場為導向做產品，上文也對你們沒有任何價值。
在 Ben Horowitz 的書《關于難事的難事》中，他指出了處在 “和平” 和 “戰爭” 兩種不同狀態的 CEO。我覺得他對于影響公司存亡決定的分析非常好。通過他的文章，你會知道如果你的公司還在掙扎著想要撐到明天，什么 “如何參與決策過程” 對于 CEO 來說并不重要。在這種情況下，管理層的決策并不會像大公司那樣產生重大影響。更準確地說，在初創公司中，CEO 一般處在 “戰爭” 狀態。直到你們的產品在市場上獲得了穩定盈利這一狀態才會結束。所以每一個動作都會影響你們的生死。在一間更大的企業中，決策過程可能是一個更微妙的挑戰。很多時候沒有決定會影響存亡。當然，有時是人們很難在后果產生前就意識到。
最近 Facebook 從微軟挖角了許多 AI 專家。對于外人而言，他們只能看到 Facebook 的勝利，并認為 Facebook 進軍人工智能可謂易如反掌。但是對于身處團隊內部的成員來說，每一天都關乎他們研究的生死存亡。這也是大公司中的常態，或許因此他們才需要那么多幫助做決策的工具吧。
最終檢驗成果的方法就是產品與市場需求的契合度。在產品受到市場肯定之前，一切都會對公司前途有所影響。但在那之后，很多決定都不會產生太強的摧毀力。不幸的是，盡管我們知道了成敗分界線的位置，我們也會被各種干擾因素遮擋視線，在大機構里尤甚。你要學會戰勝它們。此外，長期處在 “戰爭” 狀態、以這一思維來做決策并不是一個可持續發展的方式。就像做倒立瑜伽一樣，時刻保持謹惕不一定能帶給你最好的結果。
當公司的規模不斷擴大，各種決定的長尾效應就會愈發明顯。很多時候，你無法確定自己是處在 “和平” 還是 “戰爭” 狀態，即便靠事后聰明也不行。CEO 往往有一個特權，就是能夠在信息都不明確的情況下決定某事。你應當牢記，特權用盡的結果要么是你學會迅速應變，要么是長尾效應顯現、你看著員工逐漸離職。
那些老一輩的將軍都會更新他們的思維，在現代戰爭策略中采用例如 “指揮者意圖” 之類的方法來訓練領導層更好地決策。如果你對現代軍隊的進化感興趣，前句鏈接中的指揮者意圖報告會非常有意義。
即便你的產品已經在市場中站穩腳跟，你也會遇到很多影響存亡的難關：一個嚴重的安全漏洞、服務中斷、銷售不佳或者團隊骨干成員的離開。你或許要在一個缺乏支持、十分沮喪的狀態中面對危機，不要害怕，這就是做管理層必須要經歷的日常。試試看用我給你的角色模型，危機狀況會需要更多的修正工作。
做決策一開始是很自然、很輕松的事，但是當公司不斷成長，它也變得愈發艱難。有時是因為你的經驗告訴你這么做可能出現哪些問題，但更多時候是因為規模的不斷擴大使你需要學會適當放棄。當你有無限的熱情，卻只有有限的時間，決策就成了一件難事。作為 CEO 或管理者，你應當迎難而上而非一味地推崇官僚主義，只有這樣你的公司才能不斷成長。
注：本文譯者 Alksy。
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