創客和小微是海爾集團董事局主席張瑞敏提出的內部改革概念之一，也是這家規模龐大的傳統家電制造商向互聯網轉型的一種嘗試。
在海爾的創業平臺上，正有越來越多的非海爾員工涌入，邱興玉便是其中一個。
加入海爾成為一名創客之前，邱興玉在一家與海爾有業務往來的金融咨詢公司工作。那時這家咨詢公司為世界銀行支持中國的工作做了一份盡職調查報告，而邱興玉所在的團隊承接的任務是針對農業進行深度分析。他們認為，在未來一段時間，中國的農業將進入快速發展階段，甚至有可能迎來像房地產行業般的井噴狀態。
這樣一份經歷為邱興玉后來搶到海爾金融的創業項目積累了不少經驗。2013年，她在參與海爾金融的咨詢項目時了解到對方有開展融資租賃業務的計劃，專門針對外部產業提供金融服務。為此，海爾還與邱興玉所在的博厚方略公司在上海自貿區組建了融資租賃公司。
海爾金融平臺對外發布的五大產業金融項目包括消費金融、食品農業、醫療、綠色金融和社區金融，有意向加入的團隊可憑借商業計劃書參與競單。海爾負責提供初創資金和相應的創業服務，小微公司則負責具體的經營管理，所有決策均由創客自己來敲定。
創客和小微是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出的內部改革概念之一。按照他的理念，海爾現在主要由三類人群組成，第一是平臺主，像海爾輪值總裁周云杰這樣的職位便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內部不同平臺成立的初創公司。而第三類創客則是在小微公司中持有一定股份的創業者，他們需要與海爾簽訂對賭協議，只有達到一定目標值才可兌現股份。比如邱興玉的公司屬于小微主，邱興玉本人則是創客。
邱興玉帶領一個四人團隊從一批同時搶單的小微公司中拿下了食品農業的項目，主導方向做產業金融。這和海爾的產業金融思路剛好一致。此前她在融資租賃咨詢行業有過8年的從業經歷。融資租賃又稱設備租賃，是指實質上轉移與資產所有權有關的全部或絕大部分風險和報酬的租賃。資產的所有權最終可以轉移，也可以不轉移。
在所有的食品農業中，邱興玉選擇從養殖業里的蛋品行業入手，通過為上游的蛋品類公司投入固定資產，將蛋雞作為一種設備進行融資，并聯手上游產業鏈的相關公司來實現整體的食品品質控制，同時保證穩定的產量。到目前為止，這家小微公司所開發出的金融產品已更新到第四代產品。
具體的做法是，為了能夠確保食品原材料的安全問題，蛋品公司需要對采購的飼料、疫苗、雞苗、養殖環境以及過程等進行充分控制，不可避免要有大量的固定資產投入。邱興玉的第一代產品主要解決固定資產投資的問題，將設備以租賃方式給蛋品企業使用。
固定資產建好以后，養殖還需要流動資金。這家小微公司又開發出將生物質作為一種工具來開展融資的模式。通俗點解釋，此前金融領域通常用房產、車等用來抵押，而邱興玉的團隊實現了可用雞、牛、豬這種家畜進行抵押。這是第二代產品。
到了第三代，主要解決銷售環節的流動資金問題。第四代則是拉上飼料商、養殖設備商、蛋品龍頭企業、養殖戶等搭建一個生態圈，由飼料商提供飼料和疫苗，擔保公司負責貸款，邱興玉的小微負責提供固定資產，養殖戶負責養殖，蛋品公司負責銷售。下一步，這家小微公司還想向平臺發展。
這種模式很快獲得市場認可。從2014年5月到今年8月，這家小微公司的業務量已經達到10億元，團隊成員從4人擴展至24人，并且全部來自于海爾外部。
據邱興玉對界面新聞記者介紹，整個海爾產業金融平臺下共有9個創客團隊，涉及的領域包括醫療、健康消費、智能交通、社區金融、物流、食品農業等各個方面。在這些創客團隊中，邱興玉的小微公司盡管業務量不是最大的，但綜合收入和財務指標特別是毛利方面應該是最高的，今年上半年的毛利實現3000多萬元。未來三年，她希望公司的業務量能達到100億元。
從海爾集團來看，海爾產業金融算是一個大平臺，創客和小微只是海爾產業金融的一部分，海爾金融本身也有很多投資項目。在海爾金融這個平臺內部還分為兩個小平臺：一個叫共享中心，主要為平臺上的小微公司提供財務、人力資源服務等；另外一個稱為資源中心，主要負責小微公司的咨詢業務。小微公司與上述平臺之間屬于合作關系，而小微公司的完備程度決定了在海爾大平臺層面所能獲得的資源，以及利潤分配的機制。
假如小微公司的團隊成熟度為80%，意味著要實現很多功能需要依賴于平臺。由于與平臺之間屬于結算關系，使用平臺提供的部分服務需要單獨付費，利潤也需要付一部分給平臺。如果小微公司各方面功能相對完善，業務、行政、財政等工作均由自己來完成，那分配的利潤則可能全部歸自己所有。
在最初開展業務時，邱興玉的團隊以海爾小微金融事業部的形式展開，他們自己也進一步衍生出自己的小微公司海農投資有限公司來匹配上述項目。“開展金融業務通常需要拿到金融牌照，如果我自己單獨成立一家公司很難拿到這個牌照，在海爾的金融平臺上做這些都不成問題。”她說。
海爾的金融業務與傳統的家電以及物流業務一起，成為海爾整體營收的三大組成部分。盡管這家規模龐大的公司擁有濃厚的家電制造基因，但在其內部從2012開始一直在努力嘗試向互聯網轉型。
和很多傳統制造業公司單獨成立相關部門進行互聯網化嘗試所不同，海爾的改革想要進行的更徹底一些，或者說是完全否定現在的管理制度，從組織架構、管理方法、營收結構、利潤分配等橫縱向各個方面來顛覆自己。這三年來海爾內部成立了大大小小的小微公司，加入小微的員工不再享受海爾原有的固定薪酬，需要與小微公司共進退，此外也有一些人選擇離開了海爾。
“改革初期，我們并不能很好地理解公司為什么要這么做，甚至很多人會有抵觸情緒，畢竟會觸動一些人的利益‘蛋糕’。但隨著創客思維的一步步推進，一些小微公司初見成效，大家慢慢開始接受，也有越來越多的人正在尋找適合自己的創業項目。”一名在海爾工作多年的員工對界面新聞記者表示。
據界面新聞記者了解，隨著近兩年海爾內部改革加速，目前已形成大約20個平臺，183個小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。也有越來越多的外部人員選擇海爾平臺進行創業。
在改革之前，海爾的員工有8.6萬人，改革之后為6萬人。按照海爾給出的說法，這6萬人均屬于創客，也可以理解為海爾的內部創業是每名員工都在參與。而剩下的2.6萬人已經被海爾裁掉了。
“我們鼓勵大約近萬名管理人員進行轉型，要么轉為創業團隊，要么就離開。”張瑞敏此前在出席某商業論壇時表示。他希望通過這種方式來加快組織溝通效率，讓龐大的海爾具有靈活的部件構成，可以隨時按需成立或解散團隊，同時促使每個員工變得更加主動，以創業者而不是執行者的心態來工作。
正如很多創業公司會面臨各種經營風險一樣，海爾平臺上的這些小微公司也隨時可能宣布失敗，畢竟像邱興玉這樣能夠迅速打開市場的只是少數，還有更多的小微仍然處于艱苦的探索和開拓階段。
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