10個O2O領域，20多個“已故”項目，三種不同的死因……《商界》雜志的糜豐、孫鋒將O2O項目的一些固有問題分析得淋漓盡致！
這三個O2O殺手分別是：買不起的流量、承擔不起的物流成本、惹不起的傳統企業。
除了找錢，一個落地的O2O項目，考驗的是創始團隊的系統能力：如何引流，如何處理龐大數據，如何設計可持續運營模式。
在過去兩年時間里，每天都有O2O創業公司獲得融資，也有O2O創業項目中止、倒閉。在餐飲外賣、教育、旅游等領域，“生者”少，“死者”多，一片哀鴻。
這些O2O死亡案例，是否存在共性，有著怎樣的偶然與必然？對新入場和準備入場的O2O玩家，“先烈們”留下了怎樣的教訓？
買不起的流量
2015年初，拒宅網、找好玩兒、徒步狗旅行、果凍旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵護網、36號教室、助考幫等教育O2O先后關閉，房屋網、程途網、億言堂等房產O2O落寞而去。
這些行業掀起O2O死亡潮，都具有一個相同的邏輯鏈條：因消費頻次高，招引巨頭殺入，壟斷流量入口，抬高推廣費用——導致“草根”燒光資金，悲情出局。
一塊去旅行網CEO陳作智透露，目前微信自媒體大號開價都在5萬元以上，一條廣告最多帶來5000個App下載量。即便這樣，O2O玩家們仍然樂此不疲，競相爭搶。當攜程、去哪兒和途牛在資本扶持下相繼發力，旅游O2O就成為了“有錢人”的游戲，“草根們”只能“拖一天是一天”。
在生鮮O2O領域，天天果園、京東、順豐優選打起了激烈的價格戰，“1分錢買30元的水果，換一個App下載”。此舉一出，北京、上海先后倒閉數十家生鮮O2O草根創業公司。
在重慶，某房地產企業向業主推出“送兩箱高端礦泉水，換一個App下載”的活動。須知，該款礦泉水零售價12元，一箱144元，推廣一個App安裝竟然需要288元。這直接導致多個本地社區O2O創業項目被迫中止。
創業者們幾乎已達成一個共識，當一些大的平臺或巨頭攜數據和用戶占有某個行業入口資源，就會使絕大多數草根創業者陷入困局。這樣的行業被稱為O2O的“流量黑洞”。
一種應對之策就是在“黑洞”形成之前迅速、持續融資。2013年，滴滴和快的在一線展開血拼，各自覓得騰訊與阿里兩大巨頭；2014年，滴滴和快的索性合并，成為叫車O2O巨無霸。很快，搖搖、愛拼車在“快滴”天量補貼的沖擊下節節敗退，最終歇業——在一個已經形成估值數百億美元巨頭的行業里，不會再有資本投資于那些“小店”。
人人車創始人李健無疑是幸運的，他所在的二手車O2O領域屬于低頻消費，尚無巨頭扎堆擁入。盡管李健也會因為帶著團隊壓馬路一天，才換來十幾個用戶而懊惱；也會為了在媒體上發一篇報道而苦苦哀求，拍著胸脯保證內容精彩；也會為自媒體平臺上，一篇閱讀量才過1000的文章拍手歡呼……所拼即所得，他至少可以集中精力夯實技術與服務細節，不去考慮巨頭傾軋的威脅。
2014年12月，人人車獲得雷軍的順為資本領投的2000萬美元B輪融資。“雷軍”的出現，已經讓好車無憂、大搜車、車置寶等競爭對手暗自揣度：二手車O2O是否快要成為“流量黑洞”了。
有趣的是，2014年10月，馬化騰在一封公開信中表示，移動互聯網時代，不拼流量拼團隊，最關鍵的要看團隊的精神和創新能力。
可惜，騰訊投資的大眾點評網正在和美團進行線下“武斗”，其投資的同程旅游網正在與途牛網掀起價格大戰，它們的目標只有一個——流量。而生活服務和旅游行業，正是O2O創業死亡潮集中的“高危地帶”。
承擔不起的物流成本
在to C的餐飲、生活服務、百貨O2O領域，一些創業公司拿到了流量，卻被自己的賬單打敗。
2014年4月，藍耀棟從阿里辭職，在杭州創辦“呆鵝早餐”，專營自制早餐的外賣O2O。
一開始，一切都很美。呆鵝的餐食生產、線上設計、線下推廣都很不錯，彰顯著創業團隊的成熟。可是，隨著“粉絲”越來越多，藍耀棟覺得有些不對勁了。
——配送成本太高了。
當需要配送的辦公樓越來越多，區域越來越大，物流人力成本就會陡增。如果在辦公樓一層自建或外包自提柜為配送減壓，也需要巨大的資金投入。
藍耀棟最終算出一份賬單：以純利10%計算，做1000萬元利潤，需要1億元銷售額；以20元/份早餐計算，1個工作日需要銷售2.5萬份早餐；實現此目標，需要深耕2~3年，并需要投入自提柜……簡單說，本就微薄的利潤都被物流吃了。
如果提高客單價呢？因為早餐的價格彈性太低，銷量會迅速下滑，得不償失。2014年的平安夜，無奈的藍耀棟宣布“呆鵝”中止。
在北京，做涼皮O2O的“西木良伴”創始人栗明也遭遇了同樣的命運：涼皮作為午餐，訂餐時間非常集中，只能增加人力完成配送，但只有15元的客單價不足以覆蓋所有成本。然而，他發現，隔壁做小龍蝦O2O的，雖然一天只有20單，不及他的5%，卻能賣6000元，并實現盈利——高客單價覆蓋了物流成本。
栗明的發現，實際上點中了O2O領域的一個秘密。任何一個to C的項目，用戶分布隨數量增長，最終都會呈現發散特點。即便是依托數據管理，或第三方配送，仍然需要增加大量配送成本，尤其是人力支出。因此，如果客單價過低，收入根本無法覆蓋物流成本。也即是用戶數量越多，攤子鋪得越大，虧損越多。
正是基于此，外賣O2O死亡案例層出不窮：飯是鋼、壹外賣、蹭飯網等拼命地發展用戶數量，卻被不斷激增的配送成本反噬，燒光了全部資金。
事實上，美團、大眾點評、京東等大平臺，客單價低的商品服務也不賺錢，純粹賺吆喝，但是有客單價高，能盈利的商品服務支撐。正是看破這一點，栗明選擇了急流勇退。
顯然，一個解決之道就是開源，選擇做客單價高的O2O，利用價格彈性“硬吃”物流成本，比如做江湖菜的加班狗、做蛋糕的尊尼美克、做火鍋的來一火。
另一個解決之道就是截流，從to C向to B靠攏，以提高用戶密度的方式化降低配送成本。
一個典型案例就是做現榨果汁O2O的王見木窄。從一開始，種子用戶就被刻意地集中在重慶主要商圈、主要金融類公司身上，用戶發展也呈現“以點帶片”。關鍵是，果汁的飲用時段是富有彈性的，給予了足夠多的配送時間；再配以數學模型的調配，王見木窄的20名物流人員就能配送5000名用戶，配送成本不再成為掣肘。
可悲的是，這些經驗教訓都是建立在成百上千的O2O死亡案例上的——大家曾迷信數據管理、技術平臺能夠不分商品服務的價格區間，實現物流成本的最優化，直到快書包、飯是鋼等知名平臺的夢碎，才猛然驚醒。
惹不起的傳統企業
O2O的價格區間傾向似乎意味著互聯網思維并非萬能，亦有無法被其革新的領域。但是，有些創業者偏不信這個邪，擁入到傳統企業擅長的領域，結果就被前輩“教訓”了。
在安徽安慶，創業者劉李程曾經制造了很大的動靜：他創辦的“不打烊”瞄準電商O2O做本地銷售，憑借“半小時送貨”迅速打開市場，五個月就斬獲10萬活躍用戶，2014年10月還被評為安徽省電子商務示范企業稱號。
可是，劉李程明顯挑錯了對手。即便是在安慶，超市、便利店數量已達到飽和程度。不打烊上線后，當地零售業在服務半徑內也搞起了“7×24”與送貨上門，很輕松地就秒殺了不打烊，時隔劉李程獲獎不到半年。
如今，為償還債務，劉李程賣掉了自己的房子、車子，還離了婚。不知道他是否已經明白，他根本不是實體便利店、超市的對手。
一個問題是，O2O究竟不能改變哪些領域呢？
簡單說，就是沒有必要O2O的領域：比如針對實體百貨商場、超市的平臺O2O，當O2O公司愿意向實體店提供補貼，后者是愿意其商品上架線上平臺的；但是，一旦補貼消失了，實體店就會全部撤場，要么回歸線下銷售，要么干脆自己開天貓、淘寶店或微店，把O2O公司徹底拋棄。
最典型的案例就是2015年才火起來的按摩O2O。
在深圳，兩家按摩O2O九阿哥與熊貓拿拿展開了激烈的競爭。可是兩家都無法解決一個問題，那就是“曖昧”。
為保障技師與顧客的安全，九阿哥只做辦公室有人場景下的按摩；熊貓拿拿雖然提供到家服務，可是來自用戶、公安機關的懷疑從來就沒有中斷過。
更何況，“好像沒有那個必要”。按摩O2O缺乏環境消費的場景，客單價必須低于實體店，才有人愿意埋單，但這又會造成線下合作者積極性不高。自聘技師又面臨高額人力成本，線上創業者也沒有相關管理經驗。
幾乎可以預計，將有為數不少的按摩O2O走向末路，目前就已出現功夫熊收購推推邦、松明屋的行業整合。但是，有一家按摩O2O卻被普遍看好，它就是宜生到家。
相比其他按摩O2O，宜生到家最大的優勢就是他的老板于飛是富僑保健的加盟商，在北京擁有十來家門店。
于飛做O2O，純粹是因為受到反腐影響，商務、公務消費出現下滑。O2O既可以拓展消費場景，也可以有效地利用起技師空閑時間，增加小額收入。憑借“富僑”的品牌影響力及技師團隊，于飛很快就打開了市場，新東方俞敏洪和資深投行人士盛希泰共同成立的“洪泰基金”對其天使投資300萬美元。
由于資源、經驗的不對等，互聯網創業者也許并不適合進入按摩這個傳統行業，反倒是于飛這位傳統企業掌門人利用O2O擴展了傳統業務的延伸。
又比如教育O2O，每年都有大量死亡案例，其中最有名的莫過于“小龍女”龔海燕創辦的91外教網與梯子網。
有一次，龔海燕的團隊跑去北京某知名小學做了一場推廣會，效果平平……學校里一位老師忍不住說了一句：你們找的外教不行啊，我們學校里就有一大把，都是最牛的！
不久，這所學校干脆上線了自己的教學網。
有一種流行的說法：打敗全聚德的不會是阿里、騰訊，但有可能是大董、外婆家這樣的“+互聯網”餐廳。
看著那一排排的O2O死亡名單，狂妄的互聯網人是要反省了。
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