比較國內外創業團隊能發現個很有意思的事情，在國外創始人不做CEO的情形其實挺常見的，在國內就較少碰到。再聯想到此前看到的一個統計說在國外當企業從開創期過渡到成長期時，CEO通常會被更換掉，因為事業性質的不同會導致對人的要求不同，但國內這個比例就非常的低。這類小事多少可以折射出國內企業在組織上的某種特色，這種特色其實是比較耐人尋味的。
組織特色的根源
一群人聚在一個組織里后，這群人心里有沒有一種默認的、共同遵守的規則對組織的形態影響特別大。
這道理非常簡單，當規則沒成為一種信仰，沒成為人們基本的行為準則時，那所謂去中心化、自由發揮個人主觀能動性、民主決策等最后就都會成為內部混亂、組織分崩離析的起因。這點放大了看就更是這樣，索羅斯就直接講：民主的前提其實是法律成為信仰，否則基本上就是沒等往前走，內戰先開始了。
上述的規則是非常復雜的一個詞，但如果把所謂的規則收縮到企業范圍內，那它可以泛指契約精神、敬業精神這類比較虛的東西。是什么其實不關鍵，關鍵是大家確實相信，可以成為一種無形的精神框架，并切實的對行為產生影響。
這樣一來根據大環境里先天規則性的強弱組織肯定就會呈現出不同的特色。
在規則性強的地方，人們可以更多的專注于自己的由事業所定義的角色，因為規則會把其他人安置到他所適合承擔的角色上，而我們即使不彼此相信，也還可以相信規則可以確保的部分，比如某個人不會挖集體墻角這類，這樣一來團隊的形成就會比較容易。
在規則性弱的地方，就需要人的強勢來填補人與人之間關聯紐帶上的薄弱環節，領導者就要花更多的精力來額外建立領導者與被領導者間的信任、尊重、公心公論等日常必然會用到的東西。這相當于是社會里欠缺的東西，要由個人來彌補。
這兩種狀態一種是社會化程度高的，社會的基本規范和共識主導人們大部分行為;一種則是個人化程度高的，個人要靠他的魄力、經歷來整合人力資源。后者幾乎必然會導致帶頭大哥式企業，這時候資歷、格局、魄力都會成為一種非常關鍵的力量。熟讀歷史的人對此可能并不陌生，我們歷史故事里的主人公們大多時候處在這樣一種組織模式里。
這應該是有更深刻的原因的，在西方，企業制度的形成從工業革命開始算到現在有一個漫長的過程，在這一發展過程中，像馬克斯韋伯說的，社會的文化精神與企業所要做的事情是彼此適應過，協調過的。
但對我們而言，這過程大概只有四十年。在與國際接軌的過程中，所有可見的部分，比如合同、財務、法律等，都可以迅速的向國際看齊，但牽涉文化的部分眼下來看則很難改變。這種傳統文化的表現形式有兩種：一種就是有帶頭大哥類的企業;一種則是家族企業。后者在國內還不明顯，但德魯克在自己的書里曾經把東南亞的華人家族企業作為一種可以左右經濟形勢的經濟力量來談。帶頭大哥類企業里人與人的聯接紐帶十分依賴于當事人的能級和處事手法，家族企業則額外依賴于血緣做紐帶。
有人也許認為這是法治與人治的老故事，但其實不太一樣，透視人與人的關聯后很容易就可以發現，在這種關聯中所謂的法只是規則的可見部分。
互聯網的行業特色
組織特色是內在的，行業特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時候才更容易出好的結果。
不同行業總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的;一類是智力密集型的。形象點講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，后者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說著眼點很對的小東西一樣也可以開辟很大的事業。58同城、滴滴打車這類產品其實是資本密集的，而微信這類產品則是智力密集的。
資本密集的領域對頂層規劃能力要求更高，智力密集的地方對人的主觀能動性、靈活試錯的要求更高。
越是新技術掀起浪潮的早期，智力密集的產品越有優勢，因為這時候空白領域很多，越到新技術浪潮的晚期，資本密集的產品越多，因為很多簡單可以占便宜的領域已經被人搶占了。但推動技術浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。
我們現在其實處于移動互聯網浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機器人、人工智能等東西每一個一旦成熟，它們所能帶來的都不會是簡單的改變，而是很可能會把現有格局打的稀爛，但究竟那一個會先大眾化其實大家都不清楚，都在猜。
當組織特色遇上行業特色
把這種組織特色和行業特色放在一起看就會比較有意思。
行業特色中較小的點可以支撐出較大的事業這一點會形成一種“分”的力量，所以創業里面會有那么多派系，網易系、搜狐系等等;但資本密集類的事業則會需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業就很難上一定規模，上了一定規模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現的最為明顯。當然挑戰未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術究竟花費多少，但顯然那是個比較燒錢的方向。
而單純的帶頭大哥型組織其實不太能面對“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農民起義通常不會成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。
原因其實并不復雜，恰如前面所說，如果每個人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會導致斗爭。這種斗爭在企業里利益導向的大環境下往往會被加劇，因為沒有任何理由可以讓人去優先選擇群體的利益。群體關注變少，自然就會只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業越大位置越高，越需要促成一種合的力量。
那究竟怎么做才是出路?
一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實是會被抑制住的，但其實這是不可能，因為按這趨勢下去，很快所有東西都會被一家占據。
另外的出路則是在形而上下點功夫。
有的學者曾經把“我”這個概念分作三個層次：
第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。
第二層次叫作社會的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會，權利，責任，義務。
第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價值。
前兩層次更多的關注是存在，只有最后一層關注的才是價值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實上只能從文化的我這一部分產生。在這里產生共通的道，共通的價值觀念，就是合的根基。
上述這點是不會錯的，過去大部分管理的書籍里都會提到這點，只不過得出結論的路徑不太一樣。
如果把這個大眾化的結論，結合到上面所說的組織特色，就會有點不同的要求出來。
錢穆先生曾經寫過一篇文章來點評漢武帝與唐太宗，最終論高下的時候錢穆先生認為唐太宗要更高明些。他認為這類大人物首先要風力甚勁，現在通俗點的說法管這個統稱為忽悠，叫什么其實不太關鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認為這點上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個上通俗點的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點上錢穆先生認為漢武帝遠不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠遠不如。
不管認不認可錢穆先生的這個結論，拿這兩點來評價企業里的帶頭大哥其實是有意義的，現在信息流通快，所以后一點反倒容易點，前一點則更難點，要有自己的道，還要多少有點殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。
由我們的文化會衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環境的要求就會衍生出對帶頭大哥個人的要求。這很像是個循環，重新回到傳說中內圣外王的老路。
小結
有些人不學無術，攻擊基業長青的核心觀點，攻擊所有務虛的東西都是扯淡，其實不好。凱恩斯講：有些人自詡為什么都不信，但其實不過是三流哲學家的信徒。說的正是這情況。
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