Fast Company 最近對蘋果公司 CEO 進(jìn)行了采訪。采訪談到了 Apple Watch、喬布斯如何影響蘋果的未來，還有就是蘋果如何“在箱子外”生存下去。
Q：史蒂夫·喬布斯的遺產(chǎn)如何在蘋果傳承下去？
庫克：史蒂夫認(rèn)為大部分人都生活在一個小箱子里面。這些人覺得自己沒有什么影響力，或者是能夠改變什么事物。我想他可能形容這是一種被限制的生活。在我認(rèn)識的人里面，史蒂夫是最不能接受這一點(diǎn)的。
他讓我們每個人（蘋果公司的高管）不要接受這種哲學(xué)。如果你能夠不接受，那么你就能夠改變事物。如果你不接受，那么你能夠做到的事情就是無限的，你就能夠在世界留下你的印記。你可以改變世界。
這就是他生命的巨大弧線，生命的線索。這驅(qū)使他想出偉大的想法。比起任何形式的說教，他通過自己的行動，使公司內(nèi)每一個人都不甘于接受現(xiàn)狀。
這種哲學(xué)在公司內(nèi)部還產(chǎn)生了其他影響，首先就是對制造全球最佳產(chǎn)品近乎瘋狂的追求。要打造出最好的產(chǎn)品，你必須擁有主要技術(shù)。史蒂夫認(rèn)為如果蘋果能夠做到——為人們制造出偉大的產(chǎn)品和工具——反過來人們也能夠做偉大的事情。他強(qiáng)烈地感覺到這就是他對世界的貢獻(xiàn)。對此我們?nèi)陨钚挪灰伞＿@仍然是公司的核心。
現(xiàn)在科技行業(yè)對成功的定義就是“最多”，這是一種近乎病態(tài)的定義。你獲得了多少點(diǎn)擊量、你擁有多少活躍用戶、你的銷量是多少？科技行業(yè)中每一個人都想要大數(shù)字。史蒂夫從來不會被這些沖昏頭腦，他的重點(diǎn)放在制造最佳產(chǎn)品上。
我來到蘋果后這一點(diǎn)也讓我的思想有了轉(zhuǎn)變（1998 年庫克離開康柏進(jìn)入蘋果）。以前我是在 Windows 的世界里做生意，那個世界追求的就是最多。現(xiàn)在依然如故。
當(dāng)蘋果要決定進(jìn)入某個產(chǎn)品類別時(shí)，我們首先會提出這幾個問題：這個產(chǎn)品類別后面的主要技術(shù)什么？我們能帶來什么？在這個產(chǎn)品類別里面我們能否給社會做出巨大貢獻(xiàn)？如果不能，如果我們沒有關(guān)鍵技術(shù)，那么我們就不會涉足這個產(chǎn)品類別。這個哲學(xué)直接來自他（喬布斯），如今它還影響浸透在公司里，我希望它能常在。
Q：這個哲學(xué)在你們決定制造Apple Watch中也發(fā)揮影響了嗎？
庫克：正是如此！
Q：你手上戴的那個是不是（Apple Watch）？
庫克：對啊，正是。（庫克開始全方位展示）看，我的日歷就在這里，這邊是時(shí)間、日期、天氣。蘋果股票在這里。這是我今天的活躍水平。你可以看到我昨天的活躍水平，今天的又不一樣。今天到目前為止我的運(yùn)動量不是很大。
你看這只手表，它的主要技術(shù)是軟件和 UI（用戶界面）。現(xiàn)在我們是在一個小屏幕上交互，所以得創(chuàng)造出一種新的輸入方式。手機(jī)、平板或者 Mac 上的輸入方式在小屏幕上沒法用。大多數(shù)做智能手表的公司沒有完全考慮到這一點(diǎn)，所以他們還在使用我們?yōu)?iPhone 發(fā)明的捏拉縮放和其他手勢。
試著在手表上用這些手勢你就會發(fā)現(xiàn)根本行不通。因此才有了新的點(diǎn)子，比如 Force Touch。（在小屏幕上）你需要另外一種維度的用戶界面，只要按壓得用力一點(diǎn)，你就能夠調(diào)出另外一個隱藏起來的界面。某種程度上，這能讓屏幕看起來比實(shí)際大。
這是我們在制造方面多年累積下來的深刻見解，是仔細(xì)謹(jǐn)慎、深思熟慮后的結(jié)論……不斷嘗試、嘗試、嘗試……然后完善、完善、完善。千萬不要在產(chǎn)品準(zhǔn)備好之前就推出來。要有耐心把它做好做對。這就是我們在做手表上堅(jiān)持的態(tài)度。我們并不是第一個。
我們不是第一家生產(chǎn) MP3 播放器的公司；我們不是第一個推出平板的公司；我們不是第一個智能手機(jī)廠商。但我們可以說是首個推出現(xiàn)代智能手機(jī)的廠商，我們也會是首個現(xiàn)代智能手表廠商——首個重要的智能手表廠商。
Q：2001 年 iPod 推出的時(shí)候行業(yè)沒抱什么期待。2007 年蘋果推出 iPhone 時(shí)，期望卻是極高。那么在這個連續(xù)體里面 Watch 是屬于哪一邊的呢？
庫克：iPod 推出的時(shí)候，當(dāng)時(shí)行業(yè)對蘋果本身沒什么期待。還有很多人對 iPod 的售價(jià)不滿。誰想要這個？誰會買這個？這是那時(shí)我們聽到的最多的評論。而推出 iPhone 時(shí)，我們設(shè)定了一個期望值。我們說希望可以拿到 1% 的市場，第一年銷量 1000 萬。我們就把目標(biāo)設(shè)定在那里，最終還超過了這個目標(biāo)。
對于手表我們沒有設(shè)定特別的目標(biāo)。它需要 iPhone 5、6 或者 6 Plus 來協(xié)同工作，這就有了一個上限。不過我相信它會有好的表現(xiàn)。對此我很興奮。現(xiàn)在我天天用著它，我不想沒有它。
Q：iPhone 首發(fā)的時(shí)候，外部應(yīng)用還不是很多。18 個月后，因?yàn)樘O果向應(yīng)用開發(fā)者開放了，那是一個完全不同的價(jià)值主張。你認(rèn)為在手表這方面會有怎樣的變化？
庫克：就像你說的，開發(fā)者對于手機(jī)來說很重要，對于 iPad 來說也是如此，特別是他們還針對平板優(yōu)化了應(yīng)用，而不是就把智能手機(jī)應(yīng)用版本給拉大加長而已。他們也是手表發(fā)展的關(guān)鍵。絕對是。
當(dāng)然這一次我們是從一開始就知道他們的重要性。11 月中旬我們就發(fā)布 SDK（軟件開發(fā)套件）。所以 4 月份手表上市的時(shí)候就會有大量第三方應(yīng)用可用。雖然不是一開始就有 70 萬應(yīng)用可用，但是會慢慢增長到這個數(shù)字，會有足夠的應(yīng)用來捕捉人們的想象力。
Q：很多人還無法想象這款手表的實(shí)用性。
沒錯，但是人們以前也不知道他們需要 iPod，沒有 iPhone 的時(shí)候他們也不知道自己需要 iPhone。iPad 誕生的時(shí)候還全是抨擊的聲音。批評家問，“為什么你需要這個東西？”說實(shí)在地，我覺得當(dāng)初我們發(fā)布的任何革命性產(chǎn)品也沒有人預(yù)測過它們會大熱。只有后來回望大家才會發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值。或許這次也是一樣。
Q：剛才你說到喬布斯創(chuàng)造的無限性，有一部分就是對瘋狂的卓越標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。他好像是個人在推行這么一種標(biāo)準(zhǔn)。你現(xiàn)在是在發(fā)揮同樣的作用嗎，或者說這種質(zhì)量控制的影響范圍已經(jīng)更加廣泛了？
庫克：其實(shí)它的影響在不斷擴(kuò)大。史蒂夫在世時(shí)他也無法顧及公司的每一方面，現(xiàn)在公司的規(guī)模和 2010 年相比擴(kuò)大了 3 倍。所以我能事無巨細(xì)都顧及到嗎？不，絕對做不到。這是公司里很多人努力的結(jié)果，是文化使然。
史蒂夫更像一個微觀管理者，他從外部進(jìn)行觀察，確保每一個“i”不少點(diǎn)，每一個“t”不缺橫線，每一條線路都不會出錯，每一種顏色都選得完全準(zhǔn)確。當(dāng)然，他做了很多決定。他能力非凡。但他也只是一個人——他知道這一點(diǎn)。
是他選擇出來的人推動了這項(xiàng)文化。你應(yīng)該聽說過他走在走廊里，突然就對自己看到的一些東西瘋狂起來的故事，沒錯，發(fā)生過這種事情。不過如果從這些故事延伸想象他在蘋果所做的事情，那么你就是低估了他。他所做的是建立一種文化，甄選出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)會選出另外一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，就是這樣不斷延續(xù)。
雖然沒有人稱贊他是一名老師，但他是我遇到過最出色的老師。他身上沒有老師那些傳統(tǒng)的東西，但他最出色。他絕對是最好的。
這么說吧，去年公司創(chuàng)造了價(jià)值 2000 億美元的交易額。我們既不是全球最大的智能手機(jī)廠商，也不是幾大智能手機(jī)廠商之中的一大。如果他是那種不得已而為的微觀管理者，公司會有這樣的成就嗎？顯然不能。
喬布斯最大的貢獻(xiàn)、留下的最珍貴的禮物就是公司及其文化。對此他非常關(guān)心。在設(shè)計(jì)新園區(qū)概念時(shí)，他投入了巨大的時(shí)間：這是給下一代的禮物。Apple University 也是例子之一。他想利用它來培養(yǎng)下一代蘋果領(lǐng)導(dǎo)人，也希望以前的各種教訓(xùn)會被后人所銘記。
Q：史蒂夫的小團(tuán)隊(duì)概念讓蘋果贏得了回報(bào)。但是現(xiàn)在蘋果規(guī)模越來越大，要保持高效、靈活，不出現(xiàn)官僚主義好像也變得越來越難。
庫克：現(xiàn)在我們的合作次數(shù)越來越多，因?yàn)楹苊黠@如果我們想獲得巨大的成功，那我們必須成為全球最優(yōu)秀的合作者。從產(chǎn)品的角度來說，蘋果的魔法就出現(xiàn)在硬件、軟件和服務(wù)的交匯點(diǎn)上。就是那個交匯點(diǎn)。沒有合作，你拿到的會是 Windows 產(chǎn)品。一家公司推出操作系統(tǒng)，另外一家公司做硬件，然后還有一些公司做其他的。這也正是 Android 陣營的現(xiàn)狀。把這些東西放到一起并不能創(chuàng)造出優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)。
史蒂夫早就知道開發(fā)垂直產(chǎn)品能夠讓我們創(chuàng)造出優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)。在很長一段時(shí)間里，外界都認(rèn)為這是一種瘋狂的邏輯。不過現(xiàn)在越來越多的人發(fā)現(xiàn)他是正確的，你需要讓這些東西相互協(xié)作。
Q：史蒂夫常常說蘋果和其他計(jì)算機(jī)公司之間的區(qū)別就是蘋果做“整機(jī)”。最開始這是指為電腦、或者像 iPod 這樣的設(shè)備同時(shí)開發(fā)硬件和軟件。而如今它的意義更廣泛了，指整個“蘋果體驗(yàn)”，即 iPhone、iPad、Mac，現(xiàn)在還有手表都能與云服務(wù)無縫協(xié)作，與來自音樂家、制片商以及視頻制作方的內(nèi)容等無縫同步。這是一個非常龐大的體系。它是真正可控的嗎，或者開始出現(xiàn)裂縫了，因?yàn)橐谶@么不同的界面間進(jìn)行維護(hù)并不容易？微軟曾試圖讓自己的操作系統(tǒng)能取悅所有人，但他們遇到了同樣的問題。
庫克：我想這不一樣。微軟遇到問題的原因之一是他們不愿意放棄舊東西。
蘋果能夠自律，敢于大膽決策，敢于放棄舊技術(shù)。當(dāng)很多用戶都還在使用軟盤的時(shí)候，我們放棄了它。比起采用傳統(tǒng)做法，將風(fēng)險(xiǎn)多樣化最小化，我們選擇使用小眾人喜歡的光盤。即使很多人喜歡使用 30 針連接器，但我們還是更新了。有些東西已經(jīng)不受青睞很久了。你必須做好看不到岸邊的準(zhǔn)備然后前行。我們現(xiàn)在還這樣做。
所以我并不認(rèn)可你拿微軟來進(jìn)行對比。我認(rèn)為這完全不一樣。事情變復(fù)雜了是沒錯。開發(fā) Mac 的話，那就一件事。但是如果做手機(jī)，你就必須優(yōu)化，減少所有用戶的掉線率，與全球 300 或者 400 家運(yùn)營商合作，這些運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)都有點(diǎn)不同——所以這就更復(fù)雜了。
要做到像連續(xù)性這樣的東西就更難了。現(xiàn)在的客戶他們想開始在 iPhone 上編輯郵件，然后在 iPad 或者 Mac 上完成所有的操作。他們希望能在所有產(chǎn)品之間獲得無縫體驗(yàn)。如果你只做 Mac，那么無縫體驗(yàn)就是其中一部分。現(xiàn)在你要兼顧 3 個方面，還有云。所以就更加復(fù)雜了。這點(diǎn)毋庸置疑。
我們試著對用戶隱藏這些復(fù)雜的東西。我們不讓用戶知道這是非常難解決的工程難題，這樣他們就可以按照自己的意愿去使用我們的工具，而無須擔(dān)心。在這方面有時(shí)我們不能做到完美。這就是你剛才談到的裂縫。有時(shí)候我們做不到，但是我們也會進(jìn)行彌補(bǔ)。
在我看來，我們的模式并沒有不對的。這不是能不能做的問題，而是我們是人，我們都會犯錯。我沒有成為非人類的目標(biāo)，但是我希望我們能夠不犯錯。過去我們犯過錯，以后我們也無法做到完美。好在我們有勇氣去承認(rèn)然后改正錯誤。
Q：但是，你還是對必須對抗重力。你不擔(dān)心這會變成一項(xiàng)過于龐大的工作嗎？
庫克：不會，因?yàn)槲覀儾皇巧钤谙渥永锏娜恕Ｎ覀兩钤谙渥油狻Ｔ谖覀兛磥砦覀儜?yīng)該繼續(xù)有條不紊地定義問題，然后才能解決這些問題。如果你想把它變得復(fù)雜，那么它就會變成一個根本無法實(shí)現(xiàn)的夢想。但是如果你退一步從另外一個角度看問題，想想你嘗試做的事情，那么我想它就不會變成一個無法完成的任務(wù)了。
總的來說，我想我們已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。比如 App Store，它的規(guī)模是空前的，商店中有 150 萬款應(yīng)用。幾年前有誰想過會有這樣的場景。我們還在管理這些應(yīng)用。我們的客戶也希望我們能進(jìn)行管理。如果他們購買一款應(yīng)用，他們就希望這款應(yīng)用的功能能如其描述的那樣。
Q：那么在放任喬布斯的部分遺產(chǎn)方面你有什么根本方法？
庫克：我們每天都在變化。他在的時(shí)候我們每天都在變化，他不在的時(shí)候我們也在變化。但是核心，核心中的價(jià)值觀和 98 年、05 年、10年的時(shí)候是一樣的。我覺得價(jià)值觀是不應(yīng)該改變的，但是其他任何東西都可以改。
當(dāng)然會有我們今天說某個事情，但是兩年后我們對這個事情有完全不同看法的時(shí)候。其實(shí)，甚至可能有一周之后我們對今天所說的事就有完全不同態(tài)度的時(shí)候。對此我們覺得 Ok。說實(shí)在的，我想我們有勇氣承認(rèn)這一點(diǎn)也是很好的。
Q：史蒂夫也會是這樣？
庫克：他肯定會是這樣。我是說，史蒂夫是最善于改變的人。因?yàn)樗皇且惠呑邮刂魏我粋€位置、或者某個觀點(diǎn)的人。他是和哲學(xué)、和價(jià)值觀“結(jié)婚”了。我們想改變世界的想法從未改變。這是宏觀的觀點(diǎn)。這是我們每天努力工作的原因。
Q：你是否期待蘋果的新園區(qū)？如果你是 CEO，你是否會建設(shè)這樣的園區(qū)？
庫克：蘋果做一切能做之事來保持自己的非正式性是很重要的。而保持非正式性的方法之一就是大家在一起。你能夠保證合作的方式之一就是讓大家遇見彼此——這不僅僅是指定期的會議，還包括每天在咖啡廳或者是四處走動時(shí)遇到的各種偶然事情。
我們沒有預(yù)測過員工人數(shù)的增長，所以我們沒有一個園區(qū)足以容納這么多人。我們的員工分散在幾百座不同的建筑中，我們沒人喜歡這樣子，真是非常不喜歡。而很快基本上我們就能在一個園區(qū)中共事。所以，是的，我完全支持。
Q：公司員工人數(shù)不斷增加，一代接一代會有新的員工進(jìn)來，在新員工中蘋果文化如何傳承？是否有需要系統(tǒng)化的東西？
庫克：我不覺得這是系統(tǒng)化，而是我們做的很多事情都始于新員工培訓(xùn)。其實(shí)比這還更早一點(diǎn)就是在面試中。你需要找到那些適合公司文化的人。你需要一個非常多樣化的小組，這里面有不同的人，能夠從不同的角度看問題。同時(shí)你需要那些相信蘋果哲學(xué)，不僅僅是相信，而是深信不疑的人。
然后才是員工培訓(xùn)，我們在全球的公司都會進(jìn)行員工培訓(xùn)。還有 Apple U，我們會仔細(xì)剖析過去發(fā)生的事情，讓他們知道如何做決定、為何做決定、成功和失敗又是如何出現(xiàn)的。所有這些都能起到作用。
不過最終還得是公司的領(lǐng) 導(dǎo)人奠定基調(diào)。不僅僅是 CEO，而是公司的所有領(lǐng) 導(dǎo)。如果你謹(jǐn)慎選擇領(lǐng) 導(dǎo)人，然后他們能夠招到合適的人選，這就是一次不錯的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，
Q：我發(fā)現(xiàn)史蒂夫的名牌還在他的舊辦公室那里。
庫克：對。
Q：為什么？在新園區(qū)里你是不是也會這樣？
庫克：在新園區(qū)怎么安排我還沒有決定。但是我就想讓他的辦公室保持原樣。不久前我和勞倫斯進(jìn)去了，因?yàn)槔锩孢€有孩子們的畫。夏天的時(shí)候我?guī)ve（喬布斯之女）進(jìn)去，她看到白板上還有幾年前她畫下的東西。
起初我個人是不愿意進(jìn)去的。因?yàn)樘林亍ｋm然現(xiàn)在我也不是常常進(jìn)去，但是我已經(jīng)能夠接受走進(jìn)里面去了。
以后怎么做我還不知道。我沒想過搬進(jìn)里面去。我覺得他是一個不可替代的人，不管是什么進(jìn)入那個辦公室里面……感覺都不對。所以他的電腦還是它原來的樣子，他的桌子沒有人動過，他的書還像原來那樣擺放。勞倫斯只是從里面拿了一些東西回家。
我不知道。他的名字就應(yīng)該繼續(xù)掛在門上。那是它應(yīng)有的樣子。這樣我才感覺是對的。
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