摘要 : 哪怕是像我這樣去 Fremont 那個咖啡館一個月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節、天氣情況等因素。
Jason Zhang 坐在我對面時，剛賣掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋果工作，然后去了 WhatsApp。老實說，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時不過 50 號人團隊。
Jason 當時肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷售做起的，”他說這話時，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽他講一講 Vizoal 后下一步創業計劃“滿分卡”。
我先說結論：這是一個中小商戶的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過信息化管理提高中小商戶“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，Fivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業問題
話題竟從我錢包里的一張卡說起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點才關門，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點才關門是我常去主因，但這些免飲，不能說我一點都不 Appreciated。
Jason Zhang 坐在我對面時，剛賣掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋果工作，然后去了 WhatsApp。老實說，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時不過 50 號人團隊。
Jason 當時肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷售做起的，”他說這話時，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽他講一講 Vizoal 后下一步創業計劃“滿分卡”。
我先說結論：這是一個中小商戶的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過信息化管理提高中小商戶“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，Fivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業問題
話題竟從我錢包里的一張卡說起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點才關門，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點才關門是我常去主因，但這些免飲，不能說我一點都不 Appreciated。
但問題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢包幾乎塞不下。也就是說：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。
這包括卡片設計、制造、發放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產品歷史上被廣泛使用，過去曾接受度很高的消費者現在已幾乎疲乏，據 Jason 和他團隊所做統計：一家小商戶平均 1 個月要發放到幾千張優惠卡，才能感覺有消費者使用。
也就是說：搞出這么個東西原本對商家是個很低成本的事，但現在成本凸顯，這種成本尤其表現在卡的發放、推廣在時間、資金和人力的投入上。
“客戶忠誠度”理論
但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實存在。
下面是據 Jason 基于調研提供的數據：
而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱為是“美國為本地商戶構建客戶忠誠度領域發展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬美金，三個月后繼續拿種子 200 萬美金，之后獲 A 輪 1450 萬美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬美金。
然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶使用場景邏輯是：一，當我輸入電話號碼，它會根據我所在位置，很快出來一張帶有各商戶重點標識的地圖；二，點擊某重點標識，底部出來一店名，附有這家商戶福利，像消費 20 次獲 5 元返現等；三再次點擊，App 問：你要成為會員嗎？這時，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會點擊。
注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時，并不理解為何它這么強調“地理”，但玩過 App 后我明白過來，我們不會去離自己常出入場所太遠的地方。而這一理論實際上包含：物理、情感和價值三大要素，也就是說：“客戶忠誠度管理”本質是：特定商戶對顧客的一種體驗管理。
不過對這一模式來說，我的 App 經歷可能不重要，因為它不是該模式的重點，Fivestars 最難的地方其實在商戶這端，因為只有商戶網絡鋪得夠廣，對用戶才有價值，而這些商戶基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶，需要一個個跑下來，可想而知運營方面有多大挑戰。
滿分卡：傾斜商戶而非消費者
國內目前確實缺乏一個像 Fivestars 這樣規模已達到一定用戶“心智定位”的產品，所以我主要請教了 Jason 兩個問題：一，國內行業情況；二，Fivestars 有何可進化地方？
他首先和我講到一個定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶，但國內現在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶消費的動力。但這種思路如果仔細想，有問題。
表現之一，是市場中主要產品“團購”，團購持續搞，對商戶其實很傷，因為價格太便宜；表現之二，市場中另一主要產品“打折”，商家現在動不動就打折，但打折這件事其實不是商家想做，因為誰來都打折的話，用戶獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門口掛個九折標識。
第二，目前國內從商家角度思考問題的企業，技術含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關重要的增值服務無法提供，并直接導致利潤低。
以 Fivestars 為例，它商業模式主要分三種：第一，虛擬數據管理系統替代原商戶物理卡，但實現后者所有價值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶有特殊福利時，后臺做短信群發，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶 Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶數據做深度商戶價值挖掘。而依據這三種不同服務，目前 Fivestars 每月向商戶收取 125-200 美金會員費。
說到這里，恐怕要再回去說下物理卡為何不好，除在用戶端和商戶端成本太高外，它因為沒有 Online/Track，導致用戶消費行為不可追蹤，也導致無法做后續基于數據的增值服務。
而 Jason 觀點：由于 Fivestars 可以看到每個消費者在每家店來了多少次，買了多少東西，及多少時間長度內完成消費，它可以做基于大數據的分析，但國內目前很多做這一模式的企業不要說大數據，連基本統計數據都欠缺。
滿分卡與 Square 異同
也就是說，滿分卡幾個 Key Point：第一，不做實體卡，改為圍繞電話號碼做文章；第二，不做類似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門檻；第四，則涉及區別 Fivestars，或目前我們還沒在 Fivestars 上看到的東西：
如果說消費者數據對商戶價值分三層：一，統計學意義上數據；二，大數據意義上數據及分析；三，基于對這些數據分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務中小商戶問題上，滿分卡其實想更近一步，即除管理商戶顧客體驗外能反過來向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。
很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個咖啡館一個月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節、天氣情況等因素。
也就是說，所謂這個給到商戶“建議”是：Jason 可能建議這個商戶，當我下次去時，完全沒有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶”。
在這個維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，Fivestars 或滿分卡模式其實和 Square 蠻像，只不過它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。
而據說 Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶數目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說法：它發展過程中曾走彎路，因此浪費了時間；但另一方面，其實要撬動中小商戶市場，本質是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發展速度。這可能也是滿分卡最大挑戰。
京公網安備 11010502049343號