前幾日寫了篇《App已死，服務永生》的文章，談到一切服務都應該回歸本質，互聯網只是工具。這篇文章發出后迅速在創業圈、投資圈傳播，引發業內人士的普遍熱議。一些創業者也都加我微信公眾號、微信號希望進一步探討如何創業成功。
與幾位創業者交流后，也有一些心得，當然我也不能保證這些心得和思考是完全正確的。但是我非常強烈的感到創業者的痛苦主要在于：如何回歸服務的本質！今天這篇文章就想談談這個話題。
首先，我們來看看磐石之心與一位做汽車服務的創業者的對話。
創業者：我們在做汽車后市場的項目，市場實實在在的存在，但是撮合業務難度較大，客戶需要教育。
磐石之心：汽車后市場指的啥？
創業者：新車買完上牌后的保養、維修、裝飾美容、保險都屬于后市場。
磐石之心：這些都被4S店瓜分掉一大部分，還有一些其他的店鋪。你做這個服務的痛點在哪里？
創業者：我要聯合線下維修廠做維修保養，跟4S店競爭，最大痛點是4S店的服務貴。
磐石之心：你的主要問題在于沒能改變修理廠的保養服務水平。
創業者：我們不能對修理廠進行管理，他們的水平不至于很差。
磐石之心：那就意味著服務質量不可控，但是4S店的服務質量是可控的。所以我認為你的問題根源在于沒有改變服務質量和性價比的問題。而改變這一問題的主要方法是你們自己做一家汽車服務商店，提供與4S店一樣的可控標準化服務，并且性價比絕對高于4S店。
創業者：沒錯，那就要成為重資產了。
磐石之心：我在《解密小米-互聯網思維下的商業奇跡》一書中談到，互聯網的未來在于你有多重，而不是多輕。輕就意味著你根本無競爭力和壁壘，創業必然失敗。
通過對話我們發現，該創業者所做的事情無非是想把汽車用戶與線下的維修店鋪連接在一起，創業者遇到的問題是用戶不買賬，他認為用戶不買賬的原因在于”他們需要教育”。其實，這就大錯特錯，主要原因是你無法向用戶提供最高性價比的汽車后市場服務。所謂最高性價比，我在《解密小米-互聯網思維下的商業奇跡》一書中也有詳細論述，世上沒有最好的產品，只有最高性價比的產品和服務。
當然我們也不能否認創業者直接成為一家“重”公司存在非常大的困難，畢竟只要涉足了傳統產業就意味著資金、資源各種細節上的把控，非常復雜，遠遠比做個APP難一百倍一萬倍。而當前大多數創業者也都在“輕”上下功夫，但卻似乎是在做無用功。
接下來，我們看看小米與魅族、360特供機的案例，或許能夠給創業者一些啟發。
在在《解密小米-互聯網思維下的商業奇跡》一書中，有關于這個案例的分析。如果說做粉絲營銷是小米成功的關鍵，那么魅族肯定不答應，因為魅族論壇和創始人黃章一直靠的是這個模式，小米只是學習之。但是關鍵在于雷軍找到了6個合伙人，來自于互聯網、營銷、硬件等每個方面的專家，他們擁有的不僅是經驗、技術，還有人脈資源，可解決生產、品質控制、研發上的一系列問題。而雷軍作為創投行業的精英，有能力為小米創業拉來大筆融資，解決了資金的問題。依靠雷軍個人影響力和人脈又可以在資源和營銷上超越魅族。
魅族一直是一家家族式企業，黃章一直是一個比較沖動和個人情感色彩濃厚的農民企業家，這導致魅族及時追求品質、粉絲營銷仍然無法快速發展。但是在雷軍的刺激下，魅族開始轉變，改變企業的組織架構，全員持股，黃章出山，吸引20億投資。魅族從一家家族式企業向規范化創業公司邁進后，立即推出MX4、MX4PRO兩款出色的產品，與阿里巴巴合作OS進軍互聯網服務，在手機市場引起震撼。
再來看周鴻祎搞的特供機，周鴻祎的失敗原因是什么？360的平臺和流量不大么？原因很簡單，主要因為周鴻祎對合作的手機廠商產品品質不可控，導致無法生產出最高性價比的出色產品。所以對比開頭那個做汽車后市場的創業者，是同樣的道理，你沒法控制產品和服務的品質，做拉皮條的中間商的意義不大。而360現在做的兒童手環之類的，全都自己去把控質量，這也是特供機失敗后的經驗。
通過以上案例，我們能夠看到，無論是小米這種大體型的創業者，還是汽車后市場這種小創業者，他們的成功和失敗原因都是相似的。最根本在于如何真正的掌控產品與服務品質，提供最高性價比的產品與服務。我想實現這一目標，需要幾個方面的條件：資金、資源、營銷、用戶。
當前創業者獲取資金、資源的能力極差，獲取用戶的成本極高，如何解決這兩個層面的問題呢？磐石之心提出兩個解決方案：
第一，以去中心化的方式進行融資（資金、資源）、融智。作為一個普通的小創業者，想要獲得風投的青睞是非常困難的，資金、資源必然捉襟見肘，而自己又沒有那么多的啟動資金，所以必須要找到解決辦法。
眾籌就是非常好資金、資源問題的解決辦法，這種去中心化的融資方式目前已經在中國開始熱起來。當然我不能否認，一些失敗的案例存在，也不能否認一些欺詐行為利用眾籌進行（目前證監會等機構正在制定眾籌的規定，未來眾籌將有規則可依據）。我們不能將眾籌神化，但是我們同樣不能否認眾籌對于創業初期的作用。
為了更簡單的解釋，我還是以汽車后市場創業為例。我在此前談到，想要在這個市場成功必須要做的是建立一家最高性價比的汽車服務店鋪，那么這就需要很大的啟動資金。利用眾籌，可以發動身邊那些對4S店服務價格不滿意，對其他維修廠服務不滿意的有車一族加入眾籌，召集1000個有車家庭每人投資1000元，共籌集100萬資金，為自己打造一個自己滿意的汽車服務店鋪，然后2年內可以在店內消費1000元進行維修和保養。
通過眾籌解決了啟動資金問題、初期消費者問題，同時這1000位參與者還可以提供參與到服務流程的設計中來，將自己在維修保養中遇到的問題統統講出來，幫助汽車服務店鋪優化服務，做到比4S店更出色的服務。這就是互聯網思維中所謂的“參與感”。而這1000位眾籌者也是店鋪的免費推銷員，利用“口碑營銷”可以發動身邊的同事、朋友來店內做汽車服務，自然給店鋪帶來很好的收益。
所以眾籌解決了資金、資源、服務品質控制、營銷等一系列問題。當然如何在法律上對參與者的權益進行保障，如何聘請管理層，如何收益分紅等等一系列的問題也都需要精心設計，否則就會失敗。但是我們確實發現，通過眾籌模式構建了一個最高性價比的汽車服務店鋪，對4S店，維修廠都是一種顛覆，也實現了1000個人的創業夢想。而且也只有通過去中心化的眾籌模式才可以實現。互聯網社交平臺的普及，讓眾籌的交易成本、溝通成本大幅降低，是這個時代賦予的機會，或許也是未來公司組織變革的重要方向，目前也已經納入國家研究的范圍。
第二，互聯網開放平臺應該考慮去中心化方式，幫助創業者成功。創業者目前的另外一個難題是如何降低獲取用戶的成本。當前BAT都在談互聯網開放平臺，但是仍然是一種集權式的開放，希望自己成為“連接一切”的中心。事實上，這是一種貪婪，互聯網開放平臺并未降低創業者獲取用戶的成本，這也意味著開放平臺的未來不會光明。
解決創業者獲取用戶成本的主要辦法是去中心化。騰訊應該開放微信的人脈關系鏈、微信支付能力，讓關系鏈可以應用到任何App中，以更分散和扁平化的方式將自己的社交能力輸出給合作伙伴。騰訊則可以將微信支付一起打包給創業者，通過微信支付獲取傭金報酬，這是騰訊未來必須要走的路。騰訊越早看明白這個道理，則越有機會在BAT之爭中成功，因為支付寶已經通過去中心化成為諸多平臺的支付工具。
可去中心化的不僅有社交和支付，另外電商平臺、物流倉儲、信息化服務、大數據、搜索技術等全都需要以去中心化的方式去幫助創業者、傳統產業轉型互聯網，而BAT成為互聯網產業鏈條上的基礎設施提供商。
對于互聯網開放平臺通過去中心化方式幫助創業者，我只是做了簡單的思考，還無法更加深入全面的剖析，在以后的文章中會繼續探討這一話題，也歡迎創業者、互聯網開放平臺與我溝通交流。
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