喬布斯2011年去世后，他的繼任者庫克決定全貌保留喬布斯的辦公室，絲毫未動——并非把這間屋子看成“圣地”或出于某種哀悼情緒，“只是單純的覺得讓他保留在那里就對了”，庫克曾對前來采訪的記者這樣說。
除了喬布斯辦公室外，三年間，蘋果一切都在悄然變化，包括蘋果Cupertino總部已經(jīng)擴(kuò)大了一倍的員工餐廳、還有距離總部一英里之外的圓形的、未來將可以容納12000名員工的新址Spaceship……
而直到9月9號Big Day之前，庫克執(zhí)掌蘋果的一切改變都似乎隱秘于公眾的視野之外。當(dāng)庫克終于能帶著他的新成果iPhone 6、iPhone 6 Plus、Apple Pay服務(wù)以及庫克時代的第一款新品類產(chǎn)品Apple Watch出現(xiàn)時，他已經(jīng)迫不及待的宣布“這是一次決定性的勝利”了。
“昨天從發(fā)布會現(xiàn)場走出來的人都很清楚，在我們庫比蒂諾，創(chuàng)新依舊是活著的”，庫克手腕上戴著他的Apple Watch，前后搖晃著自己屁股底下的椅子，“那些還抱有懷疑的人……都洗洗睡吧”。
毀譽(yù)參半的新管理文化
當(dāng)年庫克接班之時，三星品牌以及安卓手機(jī)的崛起曾將蘋果的利潤生命線iPhone打擊至縮水，這曾經(jīng)給庫克的繼任帶來了很大的陰影和壓力。畢竟，庫克的專業(yè)能力在于供應(yīng)鏈管理，而非“重新塑造”這家喬布斯留下的復(fù)雜的、無序擴(kuò)張并且充滿自我和驕傲情緒的龐大組織。
然而，改變是必然的，首先就體現(xiàn)在庫克對“庫家班子”的調(diào)整。包括在2012年，他剛上任第一年的年末因“難于管理”而解雇了斯科特·福斯特（Scott Forstall）——這位喬布斯曾經(jīng)的得力助手；此外，面對上千位蘋果雇員，橫跨硬件、軟件和服務(wù)三大業(yè)務(wù)線，庫克的原則一直是“校正”；喬布斯時代的蘋果公司，曾經(jīng)是被劃分為硬件、軟件設(shè)計、市場以及財務(wù)四大部門，部門之間溝通甚少——因為關(guān)于產(chǎn)品和公司的一切整體圖景，全都印在喬布斯一個人腦海中；而到了庫克時代，他堅持認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部合作，不該僅僅視為一種美德，而應(yīng)該是“一個戰(zhàn)略級的命令”。
三年過去了，蘋果網(wǎng)絡(luò)軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)部門的副總裁Eddy Cue的評價，似乎代表了大多數(shù)蘋果成員的心態(tài)，“我非常驕傲成為庫克管理團(tuán)隊的一員。庫克能從外界獲得一點認(rèn)可就已經(jīng)很不容易，他比他獲得的贊譽(yù)還要名副其實更多。”
然而，遺憾的是，庫克的這套企業(yè)文化并不是人人都能適應(yīng)的。 一位已經(jīng)離開蘋果的前任高級設(shè)計師曾如此評價，“庫克領(lǐng)導(dǎo)的公司再也沒有那樣的吸引力”，這位設(shè)計師的解釋是，喬布斯的當(dāng)年的做法是，事無巨細(xì)都在會上暢談討論，連圖標(biāo)的形象都不會放過，他也已經(jīng)習(xí)慣這樣的方式；而他離職的原因是，蘋果變得太大，過去只需要一些小團(tuán)隊就能創(chuàng)造新的產(chǎn)品，現(xiàn)在必須依靠越來越龐大的隊伍才能完成。
還有一些人則是對庫克堅持貫徹財務(wù)管理規(guī)定的態(tài)度感到不滿。一位接近蘋果內(nèi)部的人士稱，庫克的管理方式是要求經(jīng)理們說清楚每個項目的支出，以及用人方面的預(yù)算等存在什么問題；當(dāng)蘋果跟關(guān)鍵零件的合作伙伴坐在一起進(jìn)行例行的產(chǎn)品路演時，庫克會讓財務(wù)、運(yùn)營部門員工挨著坐在工程師和設(shè)計師們身邊……
嚴(yán)管財務(wù)的同時，庫克的管理仍然延續(xù)了事無巨細(xì)的風(fēng)格，從細(xì)微的方面著手，那是他最擅長的方式。他依舊主持每周五下午的例會，與會者是負(fù)責(zé)蘋果超級供應(yīng)鏈的高級經(jīng)理。
一些高級經(jīng)理原本指望庫克只是出席會議，不會過問太多，誰知他在會上一點也不給面子，揪住細(xì)枝末節(jié)不放，把問題越弄越復(fù)雜。庫克做了CEO以后，不少經(jīng)理也就另謀高就了。
庫克比喬布斯更愿意承認(rèn)“有弱點” 今年3月的蘋果股東大會上，保守派非盈利組織National Center for Public Policy Research的一位代表向庫克提出質(zhì)疑，質(zhì)疑的背景是，蘋果曾承諾要讓旗下工廠實現(xiàn)碳中性，并去除產(chǎn)品中有害的化學(xué)成分。這位代表懷疑，如果蘋果兌現(xiàn)這樣的承諾，恐怕影響投資回報。
庫克那時表情顯示，他無疑在發(fā)火。他當(dāng)時這樣回答：“我不考慮什么要命的投資回報率（ROI）。如果你希望我只為了ROI就去做一些事，你應(yīng)該拋掉蘋果這只股票。”話音一落，觀眾席上響起雷鳴般的掌聲。
庫克的一個信條是，凡是企業(yè)責(zé)任的問題，蘋果都應(yīng)該理所當(dāng)然地持開放態(tài)度，并且投身于那些對客戶很重要的事業(yè)。庫克說，過去的蘋果“只是沉默不語，一言不發(fā)，只談起已經(jīng)完成的成績。而我認(rèn)為，那么做對一些與社會責(zé)任的有關(guān)的事毫無幫助……我會百分百透明公開。”可是，這樣的透明度并沒有體現(xiàn)在蘋果的產(chǎn)品方案上。
在那方面，庫克坦承自己“喜歡尋找一種更隱秘的方法，遺憾的是，四起的謠言令我有些無法控制。”
今年8月，蘋果公布了一份內(nèi)部的《員工多樣性報告》。報告顯示，蘋果的員工之中，白種人男性和亞裔男性略微偏多。庫克評論稱：“有人認(rèn)為我們不應(yīng)該發(fā)布這份報告。我不這么看……報告顯然告訴大家，我們并不是一家完美無缺的公司，因此我們需要做出努力彌補(bǔ)。那樣就會好起來。”
同時，蘋果繼續(xù)為改善旗下中國工廠的勞動環(huán)境而努力。今年蘋果的一份內(nèi)部審核報告披露，蘋果在中國的工廠還在雇傭未成年勞動者，在虐待外來工。
這也是蘋果的另一種開放態(tài)度：庫克比喬布斯更愿意承認(rèn)自己領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有弱點，必要時還會尋求外部合作，推動產(chǎn)品需求增長。
兩個月前，蘋果與個人電腦業(yè)的老對頭IBM聯(lián)手，借助IBM在商務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，向大企業(yè)出售iPad和iPhone，并開發(fā)有助于提高特定行業(yè)生產(chǎn)力的應(yīng)用。這項合作意味著，蘋果承認(rèn)需要開拓推銷旗下設(shè)備、特別是iPad的新路。去年iPad的銷售額占蘋果年度銷售總額的20%，近幾個季度，iPad的銷售額卻出乎意料地大跌。IBM的首席執(zhí)行官弗吉尼亞·羅曼提（Virginia Rometty）稱庫克是“當(dāng)代首席執(zhí)行官的代表。他有清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，清楚該做什么、不該做什么。”
庫克斷定，蘋果需要更多的企業(yè)客戶，但他又不希望增加打開銷路必需的大批正規(guī)銷售人員。所以，他選擇尋找合作伙伴。庫克評價，與IBM合作是一樁無可挑剔的生意，因為它可以發(fā)揮兩家公司的長處，合作的領(lǐng)域也沒有和各自的業(yè)務(wù)重疊，不會引起競爭沖突。他說：“我不想找10萬人咨詢。”
蘋果有沒有可能與IBM共同推出智能手表？對這個問題，庫克說得很明白：“你不會愿意看到那種產(chǎn)品的，那太可怕了。我認(rèn)為，羅曼提會承認(rèn)這點。”
過去幾年，蘋果與AT&T等數(shù)百家無線運(yùn)營商合作，從中學(xué)會了怎樣克服困難培養(yǎng)和其他公司的良好合作關(guān)系。蘋果與合作運(yùn)營商的關(guān)系有點類似大家庭里的兄長與小弟：最初自然有些脅迫小弟弟，接著大哥徹底占據(jù)主導(dǎo)地位，但最后雙方還是并肩長征。據(jù)運(yùn)營商所說，庫克領(lǐng)導(dǎo)的蘋果仍然可能施加“大哥”的影響力，而且秘密行事，不過現(xiàn)在更注重個人接觸。早在2007年首次發(fā)布iPhone以前，AT&T的首席執(zhí)行官格倫·盧里（Glenn Lurie）就一直在與庫克合作。他評價道， “庫克是個不好對付的談判對手。他認(rèn)準(zhǔn)了就堅持如一。因為這種特質(zhì)，和他合伙做生意倒容易得多。”
蘋果要如何更“開放”？
蘋果也更愿意尋求另一種外部援助。最近幾個月，蘋果大張旗鼓地廣納賢才，招徠了不少引領(lǐng)潮流風(fēng)尚的成功人士，比如瑞士制表名家Tag Heuer負(fù)責(zé)銷售的副總帕特里克·普朗尼奧克斯（Patrick Pruniaux）、時裝品牌伊夫·圣羅蘭的前任首席執(zhí)行官保羅·德內(nèi)夫（Paul Deneve），以及幫助蘋果經(jīng)營實體店的巴寶莉前任首席執(zhí)行官安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）。
廣招志士不僅是要尋找那些懂得如何通過銷售手表獲得豐厚回報的人才，也是希望讓公司內(nèi)部多一些不同類型的觀點。蘋果最大的股東——資產(chǎn)管理公司貝萊德（BlackRock）的創(chuàng)始合伙人兼主管蘇珊·瓦格納（Susan Wagner）今年夏季加入了蘋果的董事會。她認(rèn)為，庫克“非常專注于尋找類型多樣的人才。這并不是大家聽到’多樣’這個詞會自動想到的那種意思，而是給公司帶來多種多樣的經(jīng)驗、技能和視角。”
庫克“樂于表露‘我們這兒需要幫助’，然后他就會在公司外部搜尋，找到需要的援助。”說這話的是說唱樂歌星德瑞醫(yī)生的制作人吉米·約維內(nèi)（Jimmy Iovine）。今年5月，蘋果以逾30億美元收購了他和德瑞醫(yī)生的公司Beats Electronics。這是蘋果史上規(guī)模最大的一筆收購交易。
有人可能認(rèn)為，蘋果出這個收購價是高估了Beats。事實上，作為一家制造高級音響、耳機(jī)、無線揚(yáng)聲器與音頻軟件的公司，Beats去年獲得了10億美元以上的營業(yè)收入。擁有了Beats，蘋果就得到了這些音樂界的高端業(yè)務(wù)。庫克則是表示，他收購Beats是因為另一個理由：在以iTunes下載單曲的潮流漸漸式微、Pandora等流媒體音樂服務(wù)蒸蒸日上時，幫助蘋果奪回數(shù)字音樂領(lǐng)域的核心特權(quán)地位。約維內(nèi)說：“唱片業(yè)急需一種傳輸系統(tǒng)，這種需求和原創(chuàng)音樂的需求一樣緊迫。”
約維內(nèi)說話的時候，女歌手格溫·史蒂芬尼（Gwen Stefani）在設(shè)法吸引他的注意力，可他根本沒留意。約維內(nèi)還沉浸在自己的世界里，正津津樂道新同事的需求，說他們想出售高端的高科技產(chǎn)品。“這些伙計不愿只是利用它（Beats），”約維內(nèi)說，“還想了解它，向讓我們拿出產(chǎn)品。他們都是為了我們的產(chǎn)品而來。”
庫克承認(rèn)，消費者會對自己任CEO以來最大的一次賭注——蘋果手表做出最后的裁決。他說：“你不會在第一天或者第一個周末就真正了解。那些新生事物和電影不同。電影上畫第一周的周末，觀眾就能得出結(jié)論。”如果消費者感到迷惑，或者反應(yīng)自相矛盾，對庫克奉獻(xiàn)的新產(chǎn)品和蘋果創(chuàng)造力的質(zhì)疑就將再次升級，演變?yōu)橛忠粓鰵鈩輿皼暗寞偪窆簟?/p>
如何留住頂尖人才？
庫克還可能面臨留住蘋果頂尖人才的挑戰(zhàn)，像負(fù)責(zé)營銷的高級副總菲利普·席勒（Philip Schiller）和互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務(wù)的高級副總艾迪·庫伊（Eddy Cue）這類老臣子都已有過億身家，隨時可能宣布退休，把更多的時間用在收集汽車等個人愛好上。
知情者透露，蘋果現(xiàn)任產(chǎn)品設(shè)計高級副總裁喬納森·埃維（Jony Ive）（過去15年，讓埃維成了蘋果的傳奇人物）已經(jīng)買到了喬布斯坐過的那架15座灣流（Gulfstream）商務(wù)噴氣機(jī)，喬布斯的遺孀給了他很高的折扣。埃維曾經(jīng)幫喬布斯做過室內(nèi)裝修，他跟一個朋友開玩笑說：“至少我的任何設(shè)計都不必返工重來。”
一些蘋果的前任高管認(rèn)為，埃維可能在慢慢過渡，最終徹底退出。最近蘋果聘請了埃維的朋友、知名工業(yè)設(shè)計大師馬克·紐森（Marc Newson），上述前任高管將這條消息視為埃維可能從現(xiàn)在起不再過問公司事務(wù)的跡象。蘋果的女發(fā)言人拒絕對埃維的離休計劃置評。席勒說，庫克的團(tuán)隊還是一個大集體。“我們很多人留在蘋果是因為熱愛這些產(chǎn)品。我們覺得，這是在以一家公司的形式創(chuàng)造自己從未有過的最佳產(chǎn)品，”
如今，庫克要做的只是吸引眾人的目光，享受他過去三年為之奮斗的這光輝一刻。讓我們回到本月9日蘋果舉行新品發(fā)布會那天。發(fā)布會還沒開幕的時候，如果有幸來到在活動現(xiàn)場——舊金山弗林特藝術(shù)表演中心的后臺，可能會發(fā)現(xiàn)，庫克帶著他的白色耳機(jī)，聽著自己iPhone里播放的歌曲，用這種方法讓自己平靜下來。
他的iPhone反復(fù)播著流行搖滾樂隊OneRepublic的一首歌，其中有這樣幾句歌詞：
“到了你起跳的時候，
希望你不會害怕墜落……
到了眾人高叫的時候，
希望他們叫的是你的名字……”
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