既有的用戶量、資本、團隊、IP、甚至收入，某種程度上都只是下一個增長周期的輔助元素。作為全球能效管理和自動化領域的專家，施耐德電氣希望憑借自身轉型和技術創新，通過在可持續能源管理、工業自動化以及軟件與服務方面的專業知識，帶領客戶進入一個以物聯網應用為代表的全新發展周期。
在日前舉行的施耐德電氣2017創新峰會系列巡展活動北京啟動儀式上，施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正向業界宣布其物聯網策略與創新之道，并基于其新一代EcoStruxureTM架構與平臺和可持續發展戰略兩大基石，發布了“數字化領導者”和“行業應用專家”兩大關鍵轉型舉措。
物聯網戰略中國“起航”
施耐德電氣中國團隊提出這些戰略的初衷在于：城鎮化、數字化和工業化這三大全球化趨勢正在驅動全球能源需求不斷增加，舊的能源世界正在發生巨大轉變。根據彭博新能源財經 (BNEF)預測，到2040年，未來可再生能源將占新增能源的70%。
目前中國已成為施耐德電氣全球第二大市場。2017年正值施耐德電氣進入中國三十周年，在中國，制造業正在“互聯網+”和“中國制造2025”戰略指導下，積極擁抱云計算、大數據、物聯網等新興技術力量。
尹正表示：“作為中國經濟與社會發展的見證者和貢獻者，未來，我們將以數字化轉型推動行業升級、激發能效潛力，為樓宇、數據中心、工業和電力四大終端市場提供全套系統和服務，成為值得信賴的智能制造、可持續樓宇與城市、高效基礎設施解決方案提供商。”
面對變化的環境，施耐德電氣將自身定位為“數字化領導者”和“行業應用專家”——施耐德電氣將從設備制造商轉變成全套系統和服務供應商；與此同時，通過洞察行業需求，助力用戶升級與轉型，以行業應用專業能力引領生態圈發展。
過去幾年，施耐德電氣為響應未來新能源世界需求，開始加快轉型的步伐。2016年，施耐德電氣宣布推出其基于物聯網的新一代EcoStruxure架構與平臺，通過IT與OT技術融合，助力用戶最大化物聯網價值，并推動從互聯互通的產品到邊緣控制，再到應用、分析與服務各個層面的創新，并實現能效和過程控制的優化。
“不管是工業生產還是數據中心，不管是樓宇還是電力，我們和供應商以及下游的客戶的互聯互通都需要更多的移動應用，需要更多的本地和云端的無縫連接，使整個生態圈的溝通和交流成為可能，而EcoStruxure就會帶來這樣的巨大便利。”尹正說。
“再造”傳統行業
戰略轉型的本質并不是以戰略為出發點，而是以行業實踐為中心，以充分滿足用戶需求為最終目標。據牛津經濟研究中心預測，到2030年全球GDP高達15萬億的產值將來源于產業物聯網。
簡單而言，傳統行業需要物聯網這樣的新技術——新的解決方案，有助于各國應對全球變暖、水資源短缺、環境污染等重大社會和環境問題。另一方面，隨著能源領域電氣化、數字化、低碳化和分散化的發展趨勢，傳統行業將通過物聯網這樣的新技術再造應用體驗。此次施耐德電氣推出的新一代EcoStruxure平臺與架構采用了微軟的Azure作為骨干網，將在其上實現更多應用與服務的交付。此外，作為一個開放性的平臺，EcoStruxure正在與一流的技術領導者共同開發和推動，包括微軟、英特爾、埃森哲等各自領域的領導廠商。這些“跨界”合作所催生的應用系統將成為構建綠色、高效、安全、可持續的現代能效與自動化管理體系的重要組成部分，進而“加持”用戶應用體驗。
根據施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人馬躍分享的案例，施耐德電氣與某大型建材集團企業通過數字化實踐，將原來孤立的建材廠的數據放到云端，基于云端的歷史數據庫，進行數據分析，開展能效管理。
他同時提到，在過去30年中，施耐德電氣在中國參與了大量基礎設施建設，其中在中低壓配電領域有超過30萬個配電盤柜等“靜默資產”。這些資產尚未以數字化手段連接，難以為運營決策提供數據支持。如果將這一規模龐大的設備資產連接起來，實現互聯互通，不僅可以極大減少運營成本，更能夠通過對海量數據的分析，建立一個有效的數學模型，形成能效管理的“知識庫”。
不可否認，在大多數行業，真正體現物聯網產業價值的商業模式并未成熟。物聯網并非實現某階段目標的捷徑或終點。如尹正所言，“物聯網是一種手段，或者是一個載體。但最終來講，企業需要具備足夠的競爭力，以提高效率，給客戶帶來更有競爭力的、更差異化的、更契合其需求的服務或者產品，這是施耐德電氣真正想做的。”
如何在能源物聯網領域扮演好自己的角色；通過物聯網戰略，使施耐德電氣進入一個生機勃勃的全新領域，并在下一步的業務調整中，幫助員工及核心團隊面對，盡快形成與“物聯網”策略相適應的業務流程及運轉模式，將是擺在尹正和施耐德電氣中國團隊面前的全新挑戰。
訪談
問：物聯網會給施耐德電氣在華業務帶來怎樣的轉型？
尹正：移動、云計算、分析、傳感和網絡安全技術加在一塊是所謂的物聯網的技術基礎，或者是技術趨勢，它是一個很寬泛的概念。現在這些技術正好已經到了成本、效用非常合適的契機，我們要加深利用。過去十年，我們又積攢了大量的經驗和大量的數據分析能力。最終我們要給客戶帶來競爭力、效率的提高。
數字化對每個企業來講確實是一個循序漸進的過程。施耐德電氣EcoStruxure是一個開放的應用平臺體系，它與一流的標準機構及IT和通信技術領導者共同開發和推動，同時與全球8000多家系統集成商合作，進行進一步的開發與部署。
中國的發展實際上也是一個循序漸進的過程，在循序漸進中發生了翻天覆地的變化。同時，我們需要更加全面地看問題。有了技術手段以后，可以去挖掘客戶的需求，以合理的邏輯和過程滿足用戶的這些需求。
問：物聯網平臺需要不同以往的生態圈合作，對此施耐德電氣中國會有哪些改變？
尹正：任何公司的組織結構都是不斷變化的，施耐德電氣這么多年來也一直在轉型。我覺得組織結構主要的功能無外乎兩個，一個是更好地服務于有針對性和選擇性的客戶，施耐德電氣已經實現研、產、銷一條龍，針對某些需要迅速反應力的行業，我們則會把研發和銷售變成一個團隊，例如雙電源的特種業務。因為這些業務技術很專，而且需要非常迅速的反應能力，這也是為什么我們有中國原創戰略ChinaforChina的初衷。
另外，我們會把一些通用技術集中起來。施耐德電氣比較傳統的DNA是我們既會利用全球化的規模優勢，又能夠在客戶應用端非常靈活地組建團隊。在這方面，施耐德電氣融合了中法兩國的文化，既愿意干活，又享受生活，這種融合會激發無數的創造力。我們天天都在變，這是中國了不起的活力。企業要想在中國有真正的生存和發展，就必須要隨時跟上中國社會環境和客戶需求的變化，這也是施耐德電氣一貫積極追求的地方。
問：如何在此前提下，讓組織具備更好的柔韌性和靈活性？
尹正：在組織中，每件事情進展的速度是不一樣的，這跟讀書的快思考和慢思考是一樣的概念。有些工作需要工匠精神，千萬別貪圖快，但特別基礎的技術速度就得提上來，這中間存在很多技巧。
我們現在考核，首先更多是考核團隊的帶頭人，以及團隊當下所做的事情是否能夠促進未來業績的發展。好的銷售今天干的工作肯定是為了明天的業績，而那些不太成功的銷售無法完成業績，更主要的原因是因為他去年沒打好基礎。研發和市場部更是如此，需要看兩三年的發展趨勢。當然，你當期的數字業績不好，肯定會受到質疑，這是人之常情，但是我覺得考核更需要考慮兩點，一個是怎么建設團隊，二是你能不能讓你的團隊花更多的時間為明年、后年打基礎。
這個世界變化非常快，我們更多會考核客戶的滿意度、對客戶需求的反應速度以及新產品和解決方案落地的速度。當然，我們也需要重點關注團隊的斗志，當業務大勢不好或出現困難的時候，提升隊伍斗志，扛過去，那團隊的分數也會很高。
問：要具備新的能力，團隊需要具備什么樣的素質？施耐德電氣在華業務的人才觀會因此發生怎樣的變化？
尹正：我們這一代人生活在一個相對變化的時代環境中，所以每個人可能都具備變化的心態。我們中國人不是固步自封的，中國人一直有危機感，因為外界的變化太快，誘惑力也很大，我們要改變的是什么呢？要有慢思考的部分。
在經濟組織里，我們應該善于利用規模效益，這不僅僅指內部規模效應，同時包括開放合作的心態。如何平衡快思維和慢思維，我覺得這可能更難。隨著全球化和經濟的發展，施耐德電氣在不斷轉型，但是改變中就可能會伴隨著不是那么成功的經歷，這也是任何改革會碰到的問題。施耐德電氣愿意積極地面對變革，即使會有失敗，也要有不斷嘗試的勇氣和自信，這樣企業就會有強大的生命力。活力和智慧一定在民間，我們鼓勵一線的同事思考公司未來，把專注度放在客戶身上并與時俱進地創新，這樣的企業會永葆活力。
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