提起中國客車，顯然不能不提宇通——中國客車行業的龍頭企業。宇通的車聯網業務起步于2010年，但4年多來，在這一領域卻鮮有發聲。客車老大將如何布局車聯網，外界人士更多地還只能霧里看花。

對于宇通客車車輛信息技術總架構師譚振華來說，期間的感受則要復雜和豐富得多：這4年多是宇通對車聯網業務的探索不斷持續、認知不斷深化的過程。從最初的被動介入，到逐漸想明白做什么、怎么做，宇通的車聯網戰略在不間斷的探索和思考中逐漸清晰起來。“2015年將是宇通車聯網戰略非常關鍵的一年。”他告訴記者，“最難受的時候已經過去。”宇通已經做好準備，車聯網業務就要發力了。

從既定產品線到“體驗+自選”

工業時代，企業開發產品要一步到位，一款全新車型往往需要幾年的研發，定型后就不再有太大的改進空間，除非推倒重來;互聯網時代，搶先占坑、快速迭代成為企業競爭的常規動作，“可體驗、可選擇、可升級”成為用戶對產品品質新的基本要求。

到目前為止，宇通的車聯網業務發展大致可以分為三個階段。將這三個階段連起來可以發現，宇通車聯網業務試圖走出一條個性化需求滿足能力越來越強、價值交付周期越來越短、交付成本越來越低的軌跡，而推動這一軌跡向前發展的是用戶體驗。

宇通車聯網業務的第一階段，從推出首款產品的2010年一直延續到2014年上半年。和很多同行一樣，他們針對客運車輛、旅游客車、校車、通勤車等用戶的不同需求，推出了不同的車聯網產品，比如面向客運車輛的“安節通”和面向校車的“安芯”。

隨著用戶規模的擴大，需求顯著差異化和定制成本線性增加之間的矛盾逐漸加劇。2014年起，宇通在各種車聯網產品前期使用的基礎上，通過業務建模將運輸企業的共性需求聚合在一起，設計完成了結構與機制更加靈活的基礎平臺，允許在其上以搭積木的方式組合客戶的業務，以顆粒度更小的業務元素組合來滿足不同用戶的需求，解決了成本和交付時間的問題，可以視為宇通車聯網業務發展的第二階段。

但在譚振華看來，這并非理想的狀態，因為客戶的經營范圍不是一成不變的，技術發展和管理水平也是一個不斷變化的過程。宇通的下一步目標是，讓客戶通過平臺在線選擇，自由組合所需要的功能模塊和服務。“這意味著，客戶不需要在第一次就作出百分百正確的決策，可以根據業務發展需要，逐漸增加、放棄某些功能和服務，達到業務訴求、車聯網服務、變更成本之間的最優匹配。”他說，這一目標有望在2015年底初步實現。

按照宇通正在部分試點客戶中推行的方法，客戶在購買宇通車聯網基礎服務的同時，可選擇部分所需的增值服務進行免費體驗。在體驗過程中，客戶可隨時基于數據了解該項服務給自己帶來的運營收益，決定是否購買并繼續使用該服務。宇通油箱油量監控系統就是這樣的一個案例。

在我國商用車運營過程中，車輛司機偷油是一個困擾經營者的問題。在傳統做法中，因從事油量監控設備、系統研發的企業數量眾多，以及價格與效果參差不齊等原因，經營者往往不確定或者不信任技術手段能夠帶來的管理效果。宇通車聯網正是抓住了這一癥結，在基礎服務包之上，允許用戶選擇并體驗完成在經濟效果和管理效應上的驗證，跨過決策的門檻，促成真實價值的落地。某試點客戶車隊規模約200輛，主要用途為早晚通勤服務，體驗后選擇正式全面使用，在相似里程數的前提下，整個車隊油品支出比上一年度節省了近80萬元。

打造開放的商用車車聯網服務平臺

工業時代，流行“木桶理論”，每家企業都要想方設法補齊自己的短板;　互聯網時代，奉行“積木理論”，企業只需要把自己擅長的東西做到極致，不擅長的東西交給合作伙伴，分享利益、謀求共贏。

互聯網時代是一個開放的時代，互聯網經濟是一種分享經濟。小米做手機，一不用自己建廠，二不用龐大的研發團隊，三不用巨額營銷費用，靠的是社會化協作和鐵桿粉絲的支持。這就是互聯網時代的商業模式。

2013年初，車聯網由宇通的公司級項目轉為獨立部門，致力于商用車車聯網系統自主知識產權的研發。到目前為止，宇通車聯網團隊已發展到100余人，覆蓋銷售、運營、產品、研發、測試和質量管理等環節。“過去兩年，宇通在車聯網研發上投入了大量資源，目前已在戰略核心產品結構上實現了端到端的完全自主知識產權，在頂層設計中融入了關于車聯網模式的獨特思考。”譚振華對記者說。

譚振華所說的模式，就是構建開放的車聯網服務平臺。“宇通的整體戰略是，以客車為主業，適度多元化。在車聯網業務中，我們也會嚴格區分哪些是自己該做的，哪些可以將事情與收益通過平臺，完整分享給合作伙伴。”他說。

以前，客車賺錢主要靠的是四個輪子，正所謂“馬達一響，黃金萬兩”，客車企業也主要靠車輛銷售和服務賺錢。車聯網的出現，為客車運營帶來了新的維度和空間，商業模式、經營主體等將更加多元化，客車企業的商業模式也出現了更多選擇。正因為如此，國內主流客車企業的車聯網業務已經顯現出不同走向。“我們的目標是，成為跨行業商用車車聯網服務提供者。”譚振華特別強調，之所以是提供者而不是提供商，是因為車聯網的愿景并不追求獨自一家運營相關服務。“我們會把平臺與服務準備好，為擁有屬地化資源的合作伙伴提供舞臺，幫助他們成為主角。”為此，宇通已經并會持續將更多產品和服務都整合到這個平臺上，讓合作伙伴可以方便地通過這個平臺，為客戶提供各種增值服務以獲取收益。“經過這幾年的探索與實踐，我們越來越相信，這一模式會是車聯網的一種趨勢，并且值得走下去。”譚振華表示。

推動車聯網統一標準規范的建立

車聯網會帶來一場汽車的網絡革命。整車與互聯網的深度結合，不是一家整車企業能夠獨立完成的，需要分工協作。而分工協作，又需要建立在統一的標準規范之上。這是一個“先有蛋”還是“先有雞”的難題。對于致力于搭建“開放平臺”的宇通車聯網業務來說，最大的難題莫過于相關標準規范的缺失。而這，也是整個車聯網乃至物聯網發展的難題。“物聯網從2009年開始至今，在大部分領域尚未形成符合市場需求的行業標準、技術標準。要完成一種創新業務，一個組織往往必須有能力同時覆蓋很多產業、技術環節。”譚振華說。

在他看來，車聯網技術和汽車技術深度融合的結果，將形成真正的“互聯網+汽車”，帶來汽車的網絡革命。但這不是一家整車企業能夠獨立完成，必須依靠更大范圍的跨行業協作。而根本性標準規范的缺失，使得分工協作難以進行，價值的呈現和企業的利益都會在這種尷尬中大打折扣。例如，各類乘用車“盒子產品”，僅僅通過當前OBD可以獲取的數據及其所具備的可用性，尚不足以支撐價值交付走完最后一公里，與用戶所預期的效果尚有距離。

調整戰略之后的宇通車聯網也遇到過類似問題。車載終端作為整體戰略的一個重要組成部分，在車輛和云之間起到承上啟下的作用，而當時市面上絕大多數終端廠商都在圍繞“乘用車”或“合規商用車”的相關標準開發產品。這類產品與商用車輛自身特點的結合難以擴展應用和迎合變化，而面向市場的標準缺乏又使得合作伙伴不愿意投入大量資源去研發一款全新結構的終端。“不得不說，這是一個令人尷尬的局面。最終，我們還是在公司的支持下，自行組建團隊，通過1年多的實踐，讓設計成果從構想到圖紙，并最終進入多個區域的路試。”譚振華說。

讓他們比較欣慰的是，宇通車聯網產品的裝車量和用戶活躍度一直在持續增長。到目前為止，宇通車聯網產品的裝車量已經接近12萬輛，其中80%以上車輛的用戶都在使用該服務。“數量是標準的基礎，價值是標準的核心。”譚振華說，“對于宇通而言，市場占有率、前裝入口、地推渠道都是互聯網企業不具備的線下資源，這是解決數量問題的優勢資源。同樣，基于宇通車聯網新的服務模式，我們愿意不斷提升價值的深度與廣度，推動相關標準早日出臺。”