2014年伊始，移動醫療開始成為健康產業最熱門的領域之一。以BAT三巨頭為代表的互聯網大佬先后豎起“顛覆”大旗高調進軍醫療產業：阿里推出“未來醫院”、“阿里健康”APP等產品;騰訊在各地先后啟動微信全流程就診平臺，大手筆入股丁香園……
年輕人紛紛涌入移動醫療創業領域，背后是資本高漲的熱情。筆者的多位朋友，包括原先在咨詢、醫院、金融、互聯網企業的青年從業者，也在易加醫、華康醫療、延醫網、華佗健康等年輕的移動醫療企業干得熱火朝天。
同樣是這一年，一本名為《顛覆醫療》的書火遍投資界和IT界;以iWatch、Google Glass、智能手環等為代表的智能可穿戴設備成為時尚……年末總結時，相當數量的評論都將2014年稱為“移動醫療元年”。
互聯網企業發展史
在世界和中國經濟發展的歷史版圖上，這樣的熱潮并不陌生。最近而又最相似的莫過于上世紀90年代開始的互聯網企業發展。這股熱潮在美國催生了亞馬遜、雅虎、谷歌等企業，在中國則催生了新浪、搜狐、網易、阿里、騰訊等。時至今日，它們中的佼佼者已是全球巨擘，其發展速度、顛覆態勢令諸多傳統行業嘆為觀止。
然而，大家也都不會忘記，互聯網發展史上曾有過2000年世紀之交的寒冬。2000年4月，連續多年飆升的納斯達克指數突然掉頭向下，半年內下挫40%，蒸發8.5萬億美元，雅虎、亞馬遜等企業市值下跌近90%。中國互聯網新貴也未能幸免，新浪跌至1.06美元，搜狐跌至60美分，網易跌至53美分。許多曾經無比活躍的互聯網企業之后一蹶不振，逐漸泯然眾人矣。
如今的移動醫療企業，發展勢頭和隱患一如當年的互聯網行業：人才、資本扎堆，前景看好，估值飆升，且大量雷同，商業模式不清，盈利模式不明。相當數量的企業似乎都在做著類似的事：圈錢、砸錢、圈人，往復循環。此情此景，很容易讓人聯想到2000年納斯達克泡沫前的互聯網行業，甚至不少從業者自己都感覺到：“我們這里有泡沫了。”
階段性泡沫進化
“階段性泡沫”也許更能準確描述現狀，這也是幾乎所有產業發展的必由之路。現代市場經濟中，任何產業的產生和發展進化都有相應的生命周期，通常可劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期。尤其在成長階段，產業價值和預期前景必然會吸引資本不斷進入，在為產業發展整體提速的同時，催生一些階段性泡沫。
一旦產業的預期價值與實際價值背離過多，階段性泡沫就會發生破裂。這并不可怕，因為這一過程如同自然界的進化法則，“物競天擇，適者生存”，缺乏核心競爭力的劣質、同質企業會被淘汰，優秀企業得以保留，并獲得更大的生存和生長空間。唯有如此，經過一輪甚至多輪的“成長-加速成長-階段泡沫-泡沫破裂-成長”的循環往復，產業才會發展成熟，市場由此受益。
阿里巴巴創立早期曾有8848等一批競爭者并立，團購網站更是經歷了“千團大戰”;TCL、格力、海爾等大佬莫不在上世紀90年代與國內大大小小的家電企業貼身肉搏。互聯網行業如此，傳統行業也如此。可以想象，這也是移動醫療行業的下一步，誰能熬過泡沫破裂的冬天，誰才是真正的王者。無須過慮，市場自會篩選和進化出真正有價值的企業。
移動醫療重在“醫療”
中國移動醫療行業如何創造價值?眾說紛紜。部分觀點認為，中國應當效仿美國。筆者認為，可以借鑒，但重心未必相同。如果說美國移動醫療的重點在“移動”，那么中國的重點也許首先應該在“醫療”。
中美醫療行業自身所處的發展階段和面臨的問題迥然不同。中國的移動醫療企業意欲創造價值，首先應該滿足中國醫療行業各個群體的需求，包括作為需方的患者群體和作為供方的醫生群體，甚至還包括作為監管方的政府部門。諸多需求和問題，有些是技術問題，有些可能是安全問題，甚至利益問題。
醫療健康產業不比商業賣場，從來不是一個賣吆喝的場所，這里更像一個手術臺，從業者需要先仔細觀察和診斷，細心剝離每一根血管和神經，找到真正的病灶，才能發揮自身的技術優勢，手到病除，創造市場價值。
“三高”患者需要低成本、便捷的慢病監控和解決方案，重病患者需要尋求和甄別權威的診療意見;新入職的年輕醫生也許在尋求資歷、名望和能力的積累與認可，權威專家可能更多地希望獲得前沿治療方案的交流和實施機會。不同醫療健康的相關群體訴求差別較大，未能滿足的原因也十分復雜。監管部門的態度也混雜了安全問題等諸多要素的考量。創業者們應當持續體會產業環境的獨特性和復雜性，不斷審視和改進自身，爭取得到更多認可。
醫生不是經銷商
去年歲末大張旗鼓上線的阿里健康運行一段時間后被發現效果不如預期。觀察者認為，阿里試圖將補貼吸引供需群體的打車模式復制到醫藥銷售領域，實現所謂減少中間環節、連接供需雙方和打造平臺價值。事實上，在醫藥領域的供需經濟生態中，作為中間群體的醫生，其合理價值產出的回報有相當部分在當前的現實中由藥企代為補償，這一狀況雖不妥，卻畢竟是經濟規律的體現，也是目前維持經濟生態穩定的關鍵。
阿里試圖貿然切走中間環節醫生的利益補償，看似補貼了供需雙方，卻在事實上造成了生態失衡，這一模式自然難以推廣，即使依靠行政力量走醫院和衛生系統的高層路線強推，但若不能解決醫生群體的付出回報失衡，仍然不可持久。聯系到馬云的“醫生群體終將消失”觀點，可以想象，阿里極有可能將醫生簡單類比為商業體系中的某些經銷商環節。倘真如此，將是對醫生價值和整個醫療健康產業認識的重大誤區。
阿里健康若想進一步獲得受眾認可，勢必要放下身段，在其構想的生態圈中做好對醫生群體足夠的付出補償，包括通過技術降低單個病患的診療成本，提升效率。當然，這里的真金白銀可能遠不是打發出租車司機和乘客的幾個鋼镚可以比擬的。其中要面對的問題，需要阿里，更需要所有移動醫療先行者們更加仔細和全面的思考。
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