美國的《平價醫(yī)療法案》已在醫(yī)療健康領(lǐng)域“煽動”了消費者的情緒。用戶想要花更少的錢，得到更好的效果。未來的醫(yī)療健康將會出現(xiàn)“顛覆式創(chuàng)新”。在此并非指轉(zhuǎn)型性變革，而是新的解決方案從市場邊緣開始解決固有的問題，最終取代市場上其他企業(yè)的產(chǎn)品，甚至是企業(yè)本身。

顛覆式創(chuàng)新不在一開始，而是可能最后才打破相關(guān)成本和性能的限制。顛覆創(chuàng)新的特有途徑是：創(chuàng)新者最初只著力于無關(guān)緊要和市場經(jīng)濟利益相對較少的細分市場。他們的解決方案顯然不如市場主流產(chǎn)品，但這些方案能更好地解決細分市場上亟待解決的問題。通常市場上的大公司也能提供類似的方案，但基于合理的經(jīng)濟原因沒有實行(為什么要為低端市場打造低利潤，低產(chǎn)量的產(chǎn)品和服務？)。以此為出發(fā)點，顛覆者改進他們的產(chǎn)品性能，并付諸于主流市場。這些改良會推動技術(shù)進步的浪潮，不斷發(fā)起強有力的沖擊，最終形成真正的創(chuàng)新。

而當有更多消費者選擇新的方案時，市場巨頭才作出反應，但顛覆者已形成自己不可超越的市場優(yōu)勢。最終新晉者成為市場主導，而昔日的龍頭老大則可能被“溫水煮青蛙”。

為與醫(yī)療行業(yè)類比，Dr.2舉一個其他行業(yè)的例子：網(wǎng)飛(Netflix)沒有把影片租賃市場作為目標市場，這正是百視達(Blockbuster)的核心模式。網(wǎng)飛的目標是一個之前未解決的需求，為用戶查找，并郵寄他們想看卻抽不出時間來看的影片。隨著網(wǎng)絡技術(shù)進步，網(wǎng)飛從為用戶郵寄影片到，讓用戶下載電影，7.99美元/月。當百視達意識到威脅時，為時已晚，網(wǎng)飛已牢牢掌握用戶看電影的入口：隨時隨地，價格低廉，無滯納金。因此長期可持續(xù)商業(yè)模式的核心是努力為整個行業(yè)的運行降低成本，并借助技術(shù)的進步讓用戶得到實惠和方便，這對我們移動醫(yī)療行業(yè)是有非常大的借鑒意義的。

醫(yī)療健康是美國最大的產(chǎn)業(yè)，占GDP近19%。對該行業(yè)表現(xiàn)評級(見圖1)，很多醫(yī)療行業(yè)的公司都可能成為“網(wǎng)飛”。為解決固有的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療成本問題，出現(xiàn)了很多新診所和融資模式。

過去一些新的運營模式試圖以激烈的方式向醫(yī)療健康行業(yè)挑戰(zhàn)，以期快速打破相關(guān)限制。這種方式成功幾率不高。相反，今天醫(yī)療健康的創(chuàng)新者，通過技術(shù)改進構(gòu)成的新解決方案瞄準邊緣產(chǎn)業(yè)市場。例如，EMR，mHealth，HIEs，大量健康數(shù)據(jù)被有效處理，使之標準化且價格低廉。再加上這些創(chuàng)新團隊對技術(shù)更加精通，患者，醫(yī)生和醫(yī)療機構(gòu)可能要準備好迎接醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的顛覆了，在不受當前制度限制的領(lǐng)域，采用新的臨床模式，開創(chuàng)一種完全不同的價格和性能結(jié)合方式。

Dr.2再舉一個其他行業(yè)的例子來類比：西南航空(Southwest Airlines)。西南航空當年有一組波音737客機，他們改變了一些成本結(jié)構(gòu)，例如座位不分等級，無飛機餐等。西南航空用其他競爭者無法提供的低票價和滿座率來持續(xù)獲得盈利，形成了市場優(yōu)勢。雖然737客機的每公里的飛行成本比其他客機多了近2美分，但在短程飛行上，西南航空的效益可彌補這項虧損。由于西南航空在500公里以上的航線沒有競爭力，因此其他航空公司忽略了這個新貴：沒有必要重新調(diào)整運營模式以保護德州的一個不重要的小市場。而西南航空幾乎占據(jù)了這個小市場。90年代，波音737更新?lián)Q代，改良為生產(chǎn)成本降低且飛行范圍更大更高效的飛機。西南航空順勢拓展了航線，并保持超強盈利能力，公司飛速成長，成為美國杰出的上市公司。

幾乎沒有領(lǐng)導公司敢于顛覆自己。醫(yī)療健康市場的領(lǐng)導者，如綜合醫(yī)療系統(tǒng)有很多機會可以打破現(xiàn)狀，但都因為感知風險和與既得利益“左右互搏”而回避了。

患者到診所就診，盡管醫(yī)生能看到患者并獲取一些病史情況，但病例數(shù)據(jù)仍非常有限。這是一個耗費時間，服務昂貴，無效溝通的過程。醫(yī)患溝通的其他方式有電話，電子郵件，遠程醫(yī)療等，這些仍不是最優(yōu)方法。

如果一個模式，不同于傳統(tǒng)依靠患者數(shù)量和服務費的機制，而是基于績效和預付的方式，這樣的模式可以釋放資源，專注于需要更多服務的患者，或者為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務。從而改造以上那些次優(yōu)辦法。根據(jù)Clay Christenson和Michael Raynor的方法，新模式“jobs to be done”，展示特定具體的解決方案，可以潛在滿足部分需求。

“Jobs to be done”需求分析，患者：1、告知(告訴我自身的健康狀況)2、指導(幫我了解醫(yī)療保健的福利和作出選擇)3、授權(quán)(為我制定積極的醫(yī)療保健方案)4、配合(讓我堅持)5、安排(幫我管理健康的其他方面)。供應商：1、準備(任務劃分優(yōu)先級，系統(tǒng)化照顧患者)2、診斷(給我患者的所有病情，并告知風險)3、介入(為我選擇最有效的治療方案)4、監(jiān)督(監(jiān)督患者，及是否遵醫(yī)囑)5、協(xié)調(diào)(推薦患者給其他高端服務供應商)。

一旦這種新的邊緣診斷模式實行，全套技術(shù)會提升以滿足這種模式需求，技術(shù)進步鼓舞人心，勢不可當。新技術(shù)可能會把醫(yī)療服務流程，傳感器，療效監(jiān)督，警示系統(tǒng)等整合在一起。醫(yī)療供應商可以根據(jù)準確而充分的信息快速作出更好的診斷或其他決定。這個低成本，邊緣化方案為預測結(jié)果提供精確的病史數(shù)據(jù)，可能將優(yōu)于去診所的就診模式。至少部分地解決醫(yī)療資源緊張的矛盾？醫(yī)師可以應用創(chuàng)新的技術(shù)和后端數(shù)據(jù)庫每周為幾百名患者提供必要的保健服務和健康支持，治療方式準確而體貼。顛覆型的新模式打破以前成本和效率的平衡。顛覆性的效果取決于技術(shù)的成熟運用。

新的醫(yī)療平臺已開始運行，但重大障礙普遍存在。例如醫(yī)療IT系統(tǒng)被不同部門，不同地域分隔開，加大了整合難度。由于標準化問題，因此統(tǒng)一不同的習慣成本高且復雜。還有缺少結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)資料等其他問題。恰當?shù)募夹g(shù)體系應把跨地服務，測量輔助和新支付方式連接起來，結(jié)合優(yōu)化的醫(yī)療服務輸送模式的其他部分。這些障礙克服以后，產(chǎn)業(yè)標準化的勢頭將促進專有系統(tǒng)向廣泛社區(qū)標準化轉(zhuǎn)變。經(jīng)過幾年的發(fā)展和改良，如果技術(shù)成熟，顛覆已經(jīng)開始，市場變化的信號會愈加明顯，包括市場領(lǐng)導者也會不斷變化。

現(xiàn)在有很多潛在的創(chuàng)新點(如圖2)，可通過專注于一個服務細分市場從而形成顛覆的潛力，例如基礎(chǔ)治療實踐的醫(yī)療補助計劃。醫(yī)療組織可利用合作協(xié)同，不受限于現(xiàn)有的付費模式，設(shè)計出不同的臨床模式。通過整合成統(tǒng)一平臺，其他醫(yī)療組織可獲取臨床EMR等數(shù)據(jù)。醫(yī)師的健康計劃可以為慢性病護理和疾病管理，配置更低的成本和更方便的臨床模式，可以獲取更多患者資料等等。這樣，上門就診的患者數(shù)量減少，醫(yī)師可以提供更高水平的臨床服務，也有更多時間研究復雜病例(見圖3)。

實施這個新模式最困難的地方，不是整合和技術(shù)平臺，而是管理的改變，包括：1、專家與初級護理師的合作，護理團隊和家庭成員的配合，護理隊和康復計劃的協(xié)同。2、改變與發(fā)展的速度。3、增加患者配合度最有效的方法。4、醫(yī)療團隊的新作用，慢性疾病護理和健康教育的新業(yè)務流程和臨床方法。5、新治理模式，補償規(guī)則和專業(yè)化發(fā)展。這些因素相互配合，創(chuàng)新者的產(chǎn)品和服務具有極強的競爭力，市場領(lǐng)導者也難以仿制。

當創(chuàng)新者對患者大眾更有吸引力時，市場領(lǐng)導者才反應過來，但為時已晚。最后可能會以失敗告終。成功的顛覆者將在小范圍內(nèi)改進醫(yī)療健康的成果，降低成本，成為潛在的催化劑，對美國所有醫(yī)療健康的組成部分造成沖擊。

這種新模式已達到一定規(guī)模且優(yōu)于其他競爭者，為什么是現(xiàn)在？關(guān)鍵不同點很可能是對待創(chuàng)新技術(shù)的態(tài)度不同，它促進了EMR, mHealth, HIEs等的發(fā)展。沒有波音737后續(xù)機型的更新?lián)Q代，西南航空的航線可能無法超出500公里。顛覆是通常這樣開始的，顛覆者從自己的初始區(qū)域擴展到其他地方，持續(xù)增加患者數(shù)量，直到占有重要市場份額。顛覆模式逐漸發(fā)展為行業(yè)新標準，專家和醫(yī)生將在采用新模式和患者遺失中選擇。隨著生態(tài)不斷演進，他們可以和傳統(tǒng)強者不斷競爭人才，此消彼長。

變革后，價格，質(zhì)量，透明度成了消費者選擇醫(yī)師和醫(yī)院的主要因素。效果，數(shù)據(jù)，便利，成本等有助于顛覆者保持患者忠誠度。在許多局部醫(yī)療健康市場，顛覆式創(chuàng)新不缺乏機會。顛覆者的特點是具有強大的創(chuàng)新技術(shù)和全新的運營模式。

不學習，不改變則無法生存。現(xiàn)在的醫(yī)療健康市場的強者可能沒有感覺到他們必須作出改變。若不以史為鑒，不斷增加的顛覆式創(chuàng)新者會使這些傳統(tǒng)強者無法生存。

Dr.2認為：對于中國的一些傳統(tǒng)醫(yī)療企業(yè)而言，美國的《平價醫(yī)療法案》所帶來的借鑒意義也是非凡的，即使世界上最富裕的國家之一，也受困醫(yī)療資源不足的問題，所以還在不斷修改醫(yī)保規(guī)則，不加調(diào)查和獨立思考的“言必稱美國最好”是很膚淺的行為。因為無論古今中外，從衛(wèi)生經(jīng)濟學的角度出發(fā)，如何為大多數(shù)人提供適度，有效的醫(yī)療服務是永恒的難題。不過像朝鮮等所謂社會主義國家，全民看病確實是不花錢，但就是沒有藥和足夠多的人才。

國內(nèi)很多醫(yī)療企業(yè)沉醉于潛規(guī)則，甚至一些投資機構(gòu)也是如此。他們說，我這機器或者軟件系統(tǒng)就要賣得貴，這樣院長等管理層有動力采購，可以進行利益分成，但是如果做的東西總是想免費或者低價，我打賭醫(yī)院根本不會采用，屁股決定腦袋！而確實從歷史上比較長的一段時間來看，這些企業(yè)也得到了很好的發(fā)展。但是從更長遠的角度來說，如何為整個醫(yī)患降低成本，而不是去創(chuàng)造項目只為經(jīng)濟利益，甚至導致過度醫(yī)療的企業(yè)才會在長跑中取勝。

同時我也認為產(chǎn)生行業(yè)顛覆性的企業(yè)，極為罕見的是來自于原來的大企業(yè)轉(zhuǎn)型，因為內(nèi)部博弈、成本原因、決策緩慢和既得利益無法割舍。好比，瑞星和江民殺毒沉醉于之前的成功不能自拔，免費殺毒的事情只能新公司去做，比如360。拿醫(yī)療體檢行業(yè)來說，無論愛康國賓、慈銘還是美年大健康，在早期發(fā)展的時候，相比那些公立醫(yī)療機構(gòu)或者大型制藥企業(yè)來說，不值一提，只是在上擠下壓的夾縫中探索，但是多年長跑過去了，他們變成了巨無霸，而之前的不少躺著就能掙錢的體檢機構(gòu)漸趨式微。所以現(xiàn)在換上了他們，包括那些曾經(jīng)成功的投資機構(gòu)，不斷開始四處演講，做評委以指點江山，激揚文字，你們年輕人做的什么東西應該如何如何，市場是個什么樣的趨勢，似乎他們認為的就是對的。也許，歷史就在不經(jīng)意間循環(huán)上演，螺旋上升。

我認為永遠保持獨立精神，不隨聲附和，不盲從，不迷信專家才是創(chuàng)新者應該堅持的方向。要知道醫(yī)藥研產(chǎn)業(yè)鏈之大，市場之細分，根本就是隔行如隔山，就像你沒有必要問一個種大米的如何捕魚一樣，各種專家不懂的事情多了去了！