做一些研究，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多框架、分類和數(shù)字KPI的建議，例如，麥肯錫提出了關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五個(gè)指標(biāo)，包括數(shù)字投資的財(cái)務(wù)回報(bào)、與數(shù)字相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的百分比，以及用于大膽數(shù)字舉措的年度科技預(yù)算的百分比等。德勤對(duì)46項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值的KPI進(jìn)行了分類，但承認(rèn)只有不到55%的企業(yè)使用了26項(xiàng)。麻省理工學(xué)院警告說(shuō)，錯(cuò)誤的KPI可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，建議企業(yè)使用KPI組合來(lái)衡量轉(zhuǎn)型帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值。

 

因此，對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，選擇KPI面臨著挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄冎罌](méi)有KPI、指標(biāo)太多或投資于錯(cuò)誤的指標(biāo)都是有問(wèn)題的。

 

Dunelm Associates的CIO兼管理合伙人馬丁·戴維斯表示：“衡量的是管理的，換句話說(shuō)，你的結(jié)果將取決于你衡量的是什么。”他建議，“仔細(xì)選擇要達(dá)到預(yù)期結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。保持指標(biāo)的數(shù)量小且易于管理，最好是三到四個(gè)，最多七個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)槿藗儾荒軐Ｗ⒂诙囗?yè)數(shù)據(jù)。”

 

 

CIO應(yīng)該尋找員工可以理解的有意義的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并建立實(shí)用的工具來(lái)衡量這些指標(biāo)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標(biāo)應(yīng)該衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)業(yè)務(wù)成果的程度，哪些舉措提供價(jià)值，以及企業(yè)適應(yīng)其文化和運(yùn)營(yíng)模式的程度。

 

圍繞這三個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，CIO可以通過(guò)考慮以下幾點(diǎn)來(lái)簡(jiǎn)化其數(shù)字KPI的選擇：

 

1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定義了企業(yè)如何根據(jù)客戶預(yù)期、技術(shù)能力以及數(shù)據(jù)、分析和AI的影響的演變，重新調(diào)整其目標(biāo)市場(chǎng)，創(chuàng)建新的商業(yè)模式，并發(fā)展其運(yùn)營(yíng)。因此，基于結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該成為你的指南。

 

2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃組合通常包括以增長(zhǎng)、效率和改善的最終用戶體驗(yàn)為目標(biāo)的計(jì)劃，但要對(duì)結(jié)果進(jìn)行充分評(píng)估，計(jì)劃負(fù)責(zé)人需要為每個(gè)計(jì)劃選擇特定的KPI。

 

3.CIO作為其新的協(xié)作運(yùn)營(yíng)模式的目標(biāo)是數(shù)字核心能力的文化轉(zhuǎn)型和演變，這需要KPI來(lái)指導(dǎo)高管將領(lǐng)導(dǎo)努力、溝通和流程改進(jìn)集中在哪里。

 

這些目標(biāo)相互重疊，相互依存，但以這種方式將它們分開(kāi)，突出了CIO應(yīng)采取的三個(gè)步驟，以確保其KPI戰(zhàn)略與其三個(gè)目標(biāo)保持一致。

 

 

由于高管和董事會(huì)成員想要了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性，CIO應(yīng)該選擇能夠展示由數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃組合的表現(xiàn)所驅(qū)動(dòng)的結(jié)果的KPI。要考慮的KPI應(yīng)來(lái)自以下類別：

 

•增長(zhǎng)指標(biāo)可以將收入與啟用數(shù)字功能的產(chǎn)品或銷售渠道聯(lián)系起來(lái)。例如，在媒體和電子商務(wù)領(lǐng)域，CIO可能會(huì)選擇數(shù)字訂閱和廣告的收入增長(zhǎng)。

 

•效率指標(biāo)可能會(huì)顯示自動(dòng)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策制定的影響。例如，制造商應(yīng)該了解與物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器學(xué)習(xí)相關(guān)的預(yù)測(cè)性維護(hù)如何節(jié)省資金并減少停機(jī)。

 

•客戶和員工體驗(yàn)指標(biāo)可以通過(guò)滿意度調(diào)查(CSAT和ESAT)、社交媒體上的情感分析、基于賬戶的收入增長(zhǎng)和員工保留率指標(biāo)來(lái)衡量。藝術(shù)是提出正確的問(wèn)題，并將體驗(yàn)指標(biāo)與數(shù)字戰(zhàn)略和優(yōu)先計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。

 

•質(zhì)量指標(biāo)可用于衡量通過(guò)減少缺陷、降低人為錯(cuò)誤的影響、提高數(shù)據(jù)質(zhì)量以及說(shuō)明提高質(zhì)量如何與業(yè)務(wù)影響相關(guān)聯(lián)的其他計(jì)劃成果而帶來(lái)的改進(jìn)。

 

•風(fēng)險(xiǎn)降低指標(biāo)可以側(cè)重于受技術(shù)、數(shù)據(jù)和流程改進(jìn)影響的安全、業(yè)務(wù)連續(xù)性和合規(guī)性功能。

 

在最近舉行的Coffee with Digital Trailblazers活動(dòng)上，Redapt的管理合伙人約翰·帕特里克·盧斯在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI時(shí)表示：“許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持相關(guān)性，響應(yīng)合規(guī)要求，適應(yīng)自然災(zāi)害，或避免技術(shù)驅(qū)動(dòng)的顛覆。”

 

在這種情況下，CIO可能希望將基于結(jié)果的KPI縮小到最有可能影響他們的挑戰(zhàn)的KPI，并向員工發(fā)出什么是至關(guān)重要的信號(hào)。

 

 

在定義和傳達(dá)上述基于結(jié)果的指標(biāo)之后，CIO應(yīng)該將其留給領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人轉(zhuǎn)型計(jì)劃的數(shù)字先驅(qū)來(lái)為他們的計(jì)劃提出KPI。通過(guò)定義至少一個(gè)基于增長(zhǎng)、效率、體驗(yàn)、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)降低結(jié)果的KPI，數(shù)字開(kāi)拓者應(yīng)該不會(huì)發(fā)現(xiàn)與至少一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的困難。

 

例如，摩根大通全球技術(shù)首席運(yùn)營(yíng)官兼公共云聯(lián)席主管Arvind Joshi如何為該行的多提供商云戰(zhàn)略定義KPI：“我們專注于衡量我們的進(jìn)展，以平衡我們的結(jié)果和挑戰(zhàn)。我們跟蹤執(zhí)行情況(按時(shí)交付、采用周期時(shí)間)、風(fēng)險(xiǎn)、收益結(jié)果(上市時(shí)間、變更失敗、重大事故)和成本(采用前后的總擁有成本)方面的KPI。”

 

Joshi說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)利用反映整體技術(shù)戰(zhàn)略的現(xiàn)有KPI，并為Finops等云最佳實(shí)踐添加新的KPI。他補(bǔ)充說(shuō)，“這種云指標(biāo)方法強(qiáng)化了我們對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期優(yōu)先考慮，在云和內(nèi)部部署之間保持單一的運(yùn)營(yíng)模式，并影響我們的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)在構(gòu)建和運(yùn)行代碼時(shí)同時(shí)平衡速度、成本和穩(wěn)定性的心態(tài)和行為。”

 

在咖啡時(shí)間里，Dunelm的戴維斯建議數(shù)字開(kāi)拓者不僅要考慮要測(cè)量什么，還要考慮何時(shí)測(cè)量。他建議選擇采用指標(biāo)，并獲取影響客戶或員工體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃的最終用戶滿意度分?jǐn)?shù)，但他警告了為支持變更管理而出現(xiàn)的生產(chǎn)率下降，并建議對(duì)KPI捕獲進(jìn)行時(shí)機(jī)選擇，以幫助確定如何縮短下降的持續(xù)時(shí)間和幅度。

 

前CIO Joe Puglisi西現(xiàn)在是一名投資者、顧問(wèn)和董事會(huì)成員，他建議在計(jì)劃開(kāi)始時(shí)記錄領(lǐng)先指標(biāo)，因?yàn)樵谠缙谝?guī)劃階段，你并不總是對(duì)結(jié)果有一個(gè)完美的了解。提供自動(dòng)化的計(jì)劃帶來(lái)的生產(chǎn)率提高就是很好的例子，因?yàn)檫@些影響可能要等到員工轉(zhuǎn)移到更具附加值的工作領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)。Puglisi還警告說(shuō)，“避免在交付過(guò)程的后期定義KPI，因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致扭曲數(shù)據(jù)，直到它表明領(lǐng)導(dǎo)想要什么。”

 

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三個(gè)重點(diǎn)是改變文化，在整個(gè)勞動(dòng)力隊(duì)伍中發(fā)展數(shù)字化和轉(zhuǎn)型能力，這些領(lǐng)域通常是推動(dòng)者，可以影響業(yè)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)時(shí)間、規(guī)模以及是否提供持續(xù)的成果。

 

ConnektedMinds的博士、首席執(zhí)行官兼智能制造負(fù)責(zé)人Joanne Friedman建議使用三個(gè)基于價(jià)值的KPI：數(shù)據(jù)時(shí)間、決策時(shí)間和整體價(jià)值時(shí)間。她說(shuō)：“任何轉(zhuǎn)型計(jì)劃的目標(biāo)都應(yīng)該是提高公司對(duì)其客戶和貿(mào)易伙伴的整體價(jià)值。成功的轉(zhuǎn)型可以更快、更低的成本為員工和客戶帶來(lái)更多價(jià)值。用速度衡量?jī)r(jià)值更能反映差距、進(jìn)步和整體進(jìn)步。”

 

以下是說(shuō)明這些KPI的一些示例：

 

•在數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)質(zhì)量和工作流自動(dòng)化方面的投資可能會(huì)影響數(shù)據(jù)處理時(shí)間。更快地獲取數(shù)據(jù)可以提高效率，例如，通過(guò)在購(gòu)買(mǎi)需求發(fā)生變化時(shí)改變制造業(yè)產(chǎn)出。

 

•決策時(shí)間可能會(huì)受到公民數(shù)據(jù)科學(xué)的影響，通過(guò)靈活的方法進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以及支持一線決策的其他文化變化。例如，當(dāng)零售經(jīng)理使用儀表盤(pán)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r改變產(chǎn)品放置和定價(jià)時(shí)，更快的決策可能會(huì)影響銷售。

 

•縮短交付功能的周期時(shí)間并支持持續(xù)部署的敏捷和DevOps實(shí)踐是影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)間的行動(dòng)。改善這一KPI意味著團(tuán)隊(duì)可以更快地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，個(gè)性化體驗(yàn)，并從支持軟件的產(chǎn)品和服務(wù)中增加收入。

 

Puglisi提醒CIO，溝通是影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果和文化的最普遍的轉(zhuǎn)型能力。“讓員工知道將要發(fā)生的事情，并認(rèn)識(shí)到人們至少需要聽(tīng)七遍關(guān)于變化的事情才能記住它。”衡量員工參與度是驗(yàn)證人們是否聽(tīng)到和理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)的一種方式。

 

雖然我提供了一種選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI的簡(jiǎn)化方法，但讓每個(gè)人都與目標(biāo)保持一致并非易事。更重要的是，目標(biāo)結(jié)果和按優(yōu)先順序排列的計(jì)劃會(huì)發(fā)生變化，因此KPI必須與不斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)一起發(fā)展。采用支持自上而下和自下而上對(duì)齊的方法意味著更多的人可以專注于規(guī)劃和交付結(jié)果，而不是爭(zhēng)論如何獲取優(yōu)化的指標(biāo)。

 

 

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