因此，根據多份報告，大多數IT職能的預算增加，IT部門獲得更多的支持，對制定企業戰略的參與程度正在提高。
同時，許多IT部門正在努力重塑自己，以更好地滿足當今企業業務的需求。
看看專業服務公司埃森哲的一份報告。根據其2023年的研究論文《全面企業重塑》，“只有8%的公司正在采取全面企業重塑戰略。”
與此同時，86%的人是埃森哲所說的“變革者”，這意味著他們“正在改變部分業務，而不是整個業務。”他們把轉型視為一個有限的事項，而不是一個連續的過程。
然而，許多人渴望做得更好，43%的變革者尋求提高他們的績效。
管理顧問、執行顧問和CIO自己表示，他們做到這一點的一種方式是重新設想IT職能。這種重塑超越了對云、敏捷開發原則和尖端技術的采用。相反，它是關于改變IT本身的工作、擴展和發展方式，以便它能夠跟上技術組織期望向更廣泛的企業提供的持續變革的步伐。
IT服務公司TEKSystems的CTO拉姆·帕拉尼亞潘表示：“落后者必須追隨領導者的步伐，擁有與業務需求和轉型目標相一致的明確角色和責任。”
實現數字化成功的IT轉型戰略包括以下幾點：
1.真正做到以客戶為中心
對客戶的關注是值得的。根據管理咨詢公司麥肯錫的數據，改善客戶體驗的組織可以將銷售額提高7%以上，盈利能力提高1%到2%。
這些數字為在IT中發展以客戶為中心的思維方式提供了一個令人信服的理由。
不過，信息技術研究集團CIO Practice首席研究總監馬尼什·賈恩表示，太多IT部門仍然過于專注于提供產品需求，而不是客戶成果。
“他們已經變得以產品為中心或以用例為中心，”他說。“它需要超越這一點。它需要考慮客戶的價值主張。
Jain說，這首先要理解“客戶”的定義，Jain將其定義為“任何從您的服務和產品中受益的人”。
盡管這個定義很簡單，但Jain認為許多IT部門在識別客戶的能力方面步履蹣跚。他說：“很多時候，他們仍然只考慮業務(需求)，他們可能不會超越這一點。”他補充說，成為以客戶為中心還需要提供旨在改善個人客戶接觸點的點式解決方案。
數字服務公司West Monroe在2023年發布了一份題為《數字脫節：將愿景與現實世界的執行聯系起來》的報告，報告中談到了這一點。該報告發現，盡管86%的組織表示他們在創建客戶喜愛的數字產品和體驗方面是有效的，但只有17%的組織在該公司的產品記分卡上得到了4分(滿分9分)或更高的分數。
Jain說，為了做得更好，CIO需要創建流程和政策，讓IT部門了解端到端客戶之旅，并洞察在此過程中可以改進的地方。可以在技術團隊中創建更多以客戶為中心的思想的最佳實踐包括使用敏捷開發方法、設置以客戶為中心的關鍵績效指標，以及跨業務職能協作以打破運營孤島。
2.合理采用云計算
Jain說，擁抱云是另一個雄心壯志與實際執行不符的領域。
Jain解釋說，多年來，CIO們經常采取提升和轉移戰略，將他們的遺留應用程序從本地服務器轉移到云中，而不需要重新設計它們，以在新環境中實現最佳性能。
這些CIO通常將這種方法視為其云之旅的起點。但隨著組織現在使用云計算已有十年或更長時間，許多IT團隊尚未重新設計這些應用程序。
他們沒有計劃可伸縮性。他們沒有重構靈活性。他建議CIO將FinOps整合到他們的云戰略中，因為FinOps將財務實踐、業務戰略和IT云實踐結合在一起，以確保技術團隊關注部署在云中的每一款新軟件的增量成本，使其與業務目標保持一致，并確保云投資帶來回報。
簡而言之，Jain說，“FinOps將幫助您專注于正確的云架構和設計。”
3.打造創新團隊
IT部門已經超越了舊的共享服務模式，現在正在與業務線密切合作。因此，用于IT運營的預算撥款在整個IT支出中所占的比例越來越小，而用于業務驅動的IT創新的資金則有所增加。
Palaniappan說，在這個新的世界里，IT必須有一個雙管齊下的戰略，一個專注于成本優化，另一個專注于數字創新。
組織應該通過引入自動化來優化IT運營，以不斷尋找降低成本的機會。IT組織不能依賴門票數量的資金，因為它現在已經轉向了服務水平協議和門票減少目標。
至于第二個方面，Palaniappan說：“構建和部署與特定收入流相一致的解決方案至關重要。”他強調，CIO需要利用人工智能技術、自動化和數據。
提供信息技術、咨詢和業務流程服務的Wipro美洲CIO拉吉夫·皮萊(Rajiv Pillai)已經采取了這些措施。他創建了一個孵化團隊，與該組織的供應商和合作伙伴以及外部研究分析師合作，提出使用新興技術滿足企業需求的想法。
皮萊說，這個團隊通過采取兩個盒子中的方法來保持與商業目標的一致，在探索如何使用技術時，總是將商業贊助商與技術領導者配對。
但皮萊指出，他的創新使命不僅僅存在于這個團隊;他希望他的所有員工，包括那些從事標準IT運營的員工，學習新技術并突破界限。
他還設立了一個名為與業務保持一致的服務交付經理的職位，大約有40個，這個職位的重點是“聽取我們客戶的問題，然后找出如何利用技術來幫助他們。這是我們刻意進入客戶空間的一種嘗試。
4.改變IT對自身的看法
為了真正推動持續變革，蒙大拿大學CIO扎克·羅斯米勒認為，IT團隊不能僅僅將創新視為另一項任務;相反，他表示，所有IT團隊都必須學會將自己視為創新者，利用技術使企業取得成功。
他正在與自己的員工一起尋求這種視角的轉變。
IT作為推動數字創新和成功的戰略思想合作伙伴的想法，是我推動我的員工接受的想法。我們能夠推動變革，因為我們了解后端流程，我們了解相關系統。“這是IT行業有時很難做到的事情。”
羅斯米勒曾經讓一名團隊成員詢問，提高學生保留率與IT工作有什么關系，他已經挺身而出，迎接挑戰。他實施了各種方法來重塑他的團隊對自己的看法。例如，他專注于更好地解釋技術的表現如何影響學生體驗，從而影響關鍵的企業績效指標，如留學生。現在，IT領導者每年制定目標、每季度簽到一次、每月更新一次，以衡量IT工作是否以及在多大程度上影響了大學目標。
每年，該大學都會發布年度優先事項手冊，我們會查看這些優先事項，列出我們正在進行的項目，并詢問它們是否一致。如果他們不這樣做，我們會重新考慮他們;如果他們這樣做了，我們強調這是推動學生成功、研究卓越等的原因。一旦你開始讓他們了解他們的日常工作如何推動大學的使命，你就會開始看到成功。
他最近與一名IT員工就身份管理提出了表面問題，指出該大學較舊的ID管理系統對每個人都是一個問題-從用戶到對支持古老架構感到沮喪的IT員工。
羅斯米勒說，他贊賞他的員工能夠突出問題并倡導做得更好，這兩點他今天在IT部門看到的比幾年前更多。
這表明他們明白我們在這里的原因，我們不僅僅是一家公用事業公司。我們是推動變革的推動者。
5.培養創業心態
《揭開IT的神秘面紗》一書的合著者、專業IT咨詢公司CG Infinity總裁索拉吉特·卡農戈表示，IT需要放棄大型的、全動手的努力，轉而組建像初創公司那樣靈活、規模較小的團隊。
Kanungo說，CIO必須減少發生的太多正式互動，并推動更快的決策。“從海軍海豹突擊隊的方法開始，而不是采取全軍的方法，”他說，“因為即使你是一家大公司，也要培養一種創業心態，采取海軍海豹突擊隊的方法，這具有巨大的價值。”
為了證明這一價值，他指出，一家擁有百年歷史的大型公司在轉型為數字實體時取得了成功;這位CEO沒有創建一個新部門或招聘大量新人才，而是讓一小群員工首先創建一個數字平臺，然后隨著該平臺產生越來越多的機會和收入而擴大規模。該平臺的成功最終將該公司轉變為一家以數字為主導的公司。
Kanungo說，在市場快速變化的現代數字時代，全軍的方法無法實現所需的敏捷性。“你不可能在兩個小時的會議上有60個人，然后認為你會做出決定，然后繼續前進。即使是20個人參加一次會議也太耗時了。即便是讓所有人都站在同一立場上，也需要太長時間。
Kanungo傾向于創業/海豹突擊隊的心態，不僅因為團隊規模小于整個軍隊，還因為他們有交付成果的同志情誼。他解釋說，規模較大的團隊從所有不同部門吸引員工，希望打破孤立狀態，這是出于好意，但“這樣一來，你就會把通常不合作的人合并到一個項目中。”他們還沒有發展出這種同志情誼，所以你花了很多時間只是為了獲得動力，即使是讓人們與共同的目標和需要做的事情保持一致也是一項巨大的練習。
這就是為什么我會回到海豹突擊隊的做法。他們是一支專注于任務的團隊，由于他們的規模和同志情誼，他們能夠保持對任務的專注。
6.推進敏捷的使用
在過去的幾年里，作為其正在進行的轉型的一部分，它采用了新的工作方式-其中之一是使用敏捷方法來交付技術功能和能力。
數字服務咨詢公司West Monroe的高級合伙人安迪·西洛克表示，轉向敏捷確實幫助IT部門對業務需求和市場需求做出了更快的反應，但許多IT部門認為有必要更好地利用敏捷。
“從瀑布[開發方法]到敏捷已經進行了一段時間，但大多數企業還沒有完成這個旅程，”Sealock說。
事實上，他看到許多組織使用擴展的敏捷框架(SAFE)或類似的框架來只在某些領域引入敏捷，并計劃隨著時間的推移擴展他們對敏捷的使用。
這可能會在一段時間內奏效，就像在一些IT項目中使用傳統的瀑布方法一樣，但Sealock表示，IT需要成熟對敏捷和DevSecOps的使用，以保持競爭力。
“對于人們想要使用的數字產品來說，傳統的做法耗時太長，當一個項目推出時，已經太晚了，市場已經轉移了，”他說。
Sealock建議CIO為他們的IT團隊提供所需的培訓和工具，以便以靈活的方式更全面地工作，并教育他們的業務端同事以這種方式與IT合作的角色。
7.采用基于產品的方法
其他人還提到，IT需要從基于項目的交付方法轉變為基于產品的交付方法，在這種方法中，IT團隊圍繞特定的技術產品進行組織，而不是像在IT歷史的大部分時間里那樣，圍繞基礎設施或架構組件進行組織。
印孚瑟斯咨詢公司(Infosys Consulting)合伙人兼CIO全球咨詢主管邁克·沙克利克(Mike Shaklik)表示，大多數人都在這段旅程中。他說，盡管如此，只有一小部分組織擁有成熟的產品環境，并由IT和業務團隊分擔成功的責任。
“我認為還有更多的工作要做，”他補充道。
Shaklik說，當然，IT部門的一些員工將始終專注于管理技術基礎設施和系統。但CIO需要將更多的團隊從TechOp轉移到圍繞數字產品和服務進行組織，而數字產品和服務衡量成功的標準是這些技術能力滿足業務需求的程度，而不是傳統的IT成功衡量標準。
“產品團隊的不同之處在于他們的業務導向，”他解釋說。產品方法將IT和業務資源更緊密地整合在一起，以提供問題陳述。它使IT不再把按時和按預算視為成功的標志，而是讓IT了解他們需要創造什么才能提供價值。
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