你需要說服員工和中層管理人員離開他們的舒適區，改變他們的運營方式。你可能會發現自己陷入了官僚主義的泥潭，或者被迫與“不是在這里建立的”心態作斗爭。你可能會遇到決意捍衛自己地盤的殘酷無情的企業政客。

 

簡而言之，你很可能必須克服冷漠、無知、懶惰、技術恐懼癥和普通的脾氣暴躁——但不要樹敵(太多)。

 

這需要一些通常在商業管理指南中找不到的策略，我們已經向頂級科技領袖請教了他們用來消除反對意見并完成任務的訣竅。

 

 

沒有強烈的觀點和更強烈的自尊心，人們不會上升到大型企業的最高層，但你不需要練習伏都教或施展咒語來讓這些人聽你的。

 

有時候你需要的只是一個里面有玩具的巧克力蛋。

 

作為一個身高五英尺零的女性，在一個由男性主導的領域，喬安妮·弗里德曼不得不比大多數人更加努力地工作，才能在她的職業生涯中吸引人們的注意。她的魔術：給孩子們帶來驚喜。

 

“巧克力是我最喜歡的管理工具，”弗里德曼說，他是多倫多IT咨詢集團ConnektedMinds的首席執行官兼智能制造負責人。作為制造業的資深人士，弗里德曼在IBM、百時美施貴寶、制藥巨頭葛蘭素史克和Celestica的職位上一路晉升。當我是CIO時，當有人沒有動力或心情不好的時候，我會給他們制造驚喜。他們吃了巧克力，開始玩玩具，房間里的整個氣氛就會改變。

 

弗里德曼在她的辦公室里放了一箱糖果。消息傳出后，其他高管會在下午順道拜訪，尋求款待。不久，她就與其他關鍵利益相關者建立了關系，了解了他們的關注點，并討論了IT如何幫助他們實現業務目標。

 

幾個月后，當弗里德曼要求額外撥款40萬美元來徹底改革這家制造公司的PLM系統時——這是一項未編入預算的支出——首席財務官強烈反對——她得到了在座其他商界領袖的支持。弗里德曼最終從這個項目中獲得了60萬美元。

 

“我有五英尺高，”她說。他說：“我不能為了愛情和金錢去打高爾夫。但我可以拿著裝滿巧克力的籃子走進董事會會議，然后問，‘誰得到了哪個玩具?’他們喜歡這樣。CIO能做的最好的把戲就是以積極的方式做意想不到的事情。

 

遺憾的是，由于FDA對兒童窒息危險的限制，Kinder Expanies在美國沒有銷售。因此，如果你是美國的CIO，你必須想出自己的甜蜜護身符。

 

 

如果你希望戰勝巨魔和地精，你將需要精靈和矮人的幫助。工程效率平臺Sleuth的首席執行官兼聯合創始人迪倫·埃特金表示，在你的企業內結交合適的盟友對于成為一名有效的科技領導者至關重要。

 

“如果你在工程部擔任領導角色，除非你在產品部有一個強大的盟友，否則你不會成功，”埃特金說。“開發人員有時會有這樣的想法，認為管理是不必要的，或者他們對事情的非技術方面不屑一顧。這是一個糟糕的想法，絕對不會給你帶來任何好處。

 

埃特金是Atlassian的早期員工，也是Jira的最初設計師，他承認自己并不總是擅長與同行建立聯盟。他必須弄清楚如何與那些對如何進行的想法經常截然不同的人達成一致。這意味著要問很多問題，聽答案。

 

“你需要確保你至少在某種程度上與這些人保持一致，因為他們將推動你所做的事情，”他說。“如果他們有一些你認為毫無意義的舉措，你可能會與他們建立足夠密切的關系，從而影響他們的一些決策。”

 

例如，在Atlassian管理BitBucket團隊時，Etkin設法說服公司創始人放棄他們青睞的分布式版本控制系統(Mercurial)，轉而使用Git，后者代表了80%的市場。

 

“很明顯，如果我們想要與GitHub競爭，我們就需要支持Git，盡管管理層對我們將承擔的技術債務數額持保留態度，”他補充道。“獲得他們的支持是讓我們在這一領域具有競爭力的關鍵。”

 

埃特金補充說，其他需要結成聯盟的關鍵企業利益相關者包括法律和人力資源公司。

 

“有一天，那些人要么會救你的命，要么會讓你的生活苦不堪言，所以我總是會非常友好地對待他們。”

 

 

要記住的一件關鍵事情是，你試圖征服的黑暗勢力可能不是反對你的個人，而是他們自己被困在其中的系統。

 

那些以某種方式成功運營的企業可能看不到有什么理由進行改革。即使改變是必要的，比如來自顛覆性新進入者的競爭加劇或變革性技術的出現，克服內在惰性所需的努力可能會耗盡你所有的魔力。

 

數字化轉型公司Rise 8的創始人兼首席執行官布賴恩·克羅格指出，你需要找出真正的障礙在哪里，這樣你才能將火力對準正確的目標。

 

“當你在影響變革的努力中受阻時，往往會感覺敵人是一個人或一群人，”他補充道。“雖然這有時是真的，但重要的是，首先要問，‘我是被一個人抵制還是被一種文化抵制?’”

 

克羅格在LinkedIn上的頭銜是“官僚黑客”，他在美國空軍服役了10年。作為美國空軍敏捷軟件開發實驗室Kessel Run的聯合創始人，他對如何處理等級森嚴的企業略知一二。

 

在構建Kessel Run時，克羅格和他的團隊經常發現自己與美國空軍廣泛的治理風險和合規流程存在分歧。但Kessel Run團隊沒有將審計師視為敵人，而是花了時間了解他們的痛點。然后，他們設計了一個新的系統，使審計過程自動化并簡化，使合規團隊能夠實時獲得報告。

 

他說：“我們不是一年出一份報告，而是能夠實現持續合規，而不必拋棄他們的任何風險管理框架。”我們不是每季度運行一次安全掃描，而是在每一次提交時都運行安全掃描，一天多次。到最后，我們能夠做他們需要的一切，而不會阻礙我們的交付速度。

 

他們成功的關鍵可以歸結為一個神奇的詞：同理心。

 

“你首先需要練習移情，”克羅格說。“你需要問，‘我怎樣才能讓你的工作更輕松、更快捷、更有效率?’而最真實的同理心，就是在不期待改變的情況下與他人相遇。

 

 

每當你試圖推動轉變，箭就會從四面八方射向你。手持火炬和長矛的獸人會砸開你的城堡大門。有些將是競爭對手，但許多將是您企業中有隱藏議程或抵制變革的人。

 

無代碼應用程序開發平臺Unqork的創始人兼首席執行官加里·霍伯曼說：“當我還是一名CIO的時候，總有至少15個人想用卡車碾過我。”如果這個數字降到15以下，我會覺得我沒有盡到我的職責。

 

在創立Unqork之前，霍伯曼在華爾街工作了25年，其中大部分時間是在一家財富50強金融服務公司擔任負責技術的董事總經理。制造敵人是伴隨著領土而來的。

 

“作為CIO，我的角色是改變整個企業，”他說。我相信我的客戶不是我的商業伙伴，他們是公司的客戶。這意味著我一直在違背常態，與試圖關閉你的抗體作斗爭。

 

在2000年代中期，霍伯曼開發了一個電子商務平臺，并在整個公司廣泛部署。交易主管隨后要求他開發軟件，以便更快地讓新招聘的交易員上崗。當時，為交易員提供電腦和賬戶花了兩周時間，導致該公司損失了數百萬美元的收入。在一個月內，霍伯曼的團隊已經實現了整個流程的自動化，允許交易員立即開始工作。

 

霍伯曼回憶道：“一旦這種做法奏效，公司的官僚作風就開始發揮作用，我被告知，‘太好了，我們將在接下來的四年里逐月推出這項服務，一棟接一棟地建設。’”“我說，‘去他的，我明天就能拿到。’你們想辦法追上我。‘“。

 

他估計，該軟件每年為這家金融服務公司節省了約3億美元的生產率提升。

 

“作為一名技術領導者，你需要無所畏懼，”霍伯曼說。你需要無所畏懼地說，‘我要支持我的團隊，推動變革，打破一切。’這就是秘訣所在。

 

 

當你的武器處于劣勢時，通常最好放下武器進行談判。北卡羅來納州維克縣的CIO喬納森·費爾德曼指出，盡管辦公室政治往往是科技領導者所憎惡的，但它幾乎總是勝過其他選擇。

 

費爾德曼說：“IT行業的人傳統上都是‘反政治的’。”但我總是提醒我的工作人員，政治的替代方案…。就是戰爭。戰爭從來不會對雙方都有利，總會有人受傷。

 

他補充說，參與某種程度的政治活動可以帶來更高的理解和互利合作。

 

埃特金說，即使你心里知道管理層做出了錯誤的決定，有時你也需要“不同意，但要堅持”。例如，在他的初創公司被Atlassian收購后不久，Etkin被告知他們必須實施單點登錄系統。

 

他說：“我們很快意識到，這需要將近一年的時間才能完成遷移，而且為我們的客戶提供的價值微乎其微。”我們最終做到了，這不值得我們投資。但這是公司下的賭注，我們不得不接受。

 

你需要問正確的問題，傾聽，并努力理解管理層的觀點，埃特金說。然后盡你最大的努力為你的團隊贏得那個POV。

 

他說：“你可能沒有充分理解他們為什么要做出這個決定的背景。”“歸根結底，你必須記住，你是一個管家，不是國王。你的工作是在不被斬首的情況下為王國做正確的事情。

 

 

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