作為將ESG和合規整合到運營中的一部分，許多公司正試圖將供應商合規和ESG風險管理責任推給其業務部門。結果，信息安全團隊強調供應商必須有足夠的數據保護控制;可持續發展經理希望供應商符合勞工和環境法規和標準;法務部門要求供應商建立足夠的反腐敗體系，以滿足合同義務和法律要求。當然，每個部門都認為他們的風險領域是最重要的?？紤]到供應鏈中的公司數量可能達到數萬家，這無疑是一項艱巨的工作。公司必須評估和優先考慮高風險供應商和選定的風險主題，以有效地管理合規和風險。

 

 

有遠見的公司意識到，他們需要超越評估供應商的內在風險，尋找可擴展的方法來評估供應商在考慮其系統和控制后構成的剩余風險。固有的風險因素，如地點、業務類型或與政府的互動程度，是不容易改變的。但每個供應商都有能力通過提高管理體系的成熟度來降低剩余風險。對于每一個合規和ESG主題都是如此。通過關注剩余風險，你可以確保你和你的供應商已經增加了足夠的控制措施，以減少從鋼絲繩上掉下來的損害。

 

根據Deloitte和制造商聯盟2022年的一項研究指出，優先考慮供應商風險管理并評估供應商剩余風險的公司可以將供應鏈中斷問題減少20%，并將合規相關問題減少14%。

 

供應鏈管理需要根據供應商構成的剩余風險對供應商進行整體風險排名，并將其與對企業戰略、ESG目標和涉眾利益最關鍵的ESG主題相匹配，從而優先考慮將注意力集中在哪里。

 

有許多工具和資源可用于評估供應商構成的內在風險。就數據隱私問題，你可以查看司法管轄區和正在收集的數據;在勞工方面，你可以查看該國和行業中強迫勞動或使用分包商的普遍程度。更大的挑戰，也是最終更有效的方法，是在ESG主題范圍內審查和定義可接受的剩余風險水平。

 

 

你在E、S和G支柱中的風險承受能力是多少?你對每個支柱中的主題的風險承受能力是多少?例如，一家技術公司可能要求供應商在信息安全方面具有非常低的剩余風險，而一家戶外服裝公司可能要求供應商在環境實踐方面具有非常低的剩余風險。

 

要做到這一點，你必須查看系統的成熟度和供應商管理其固有風險的控制措施。一個成熟的法規遵循計劃可以有效地抵消高的固有風險，從而產生較低的剩余風險。例如，一家跨國公司發現，一家在中國的長期供應商的剩余風險低于一家在挪威新簽約的供應商。

 

向新業務模式的過渡，以及新客戶不斷變化的需求將要求公司以新的方式與供應商合作，以創造價值集群。法規和公眾輿論的變化可能會使某些ESG問題變得更加相關和重要。這將要求你改變對供應商進行評估和風險排序的方式。擁有成熟的環境合規計劃的供應商可能還處于開發數據隱私計劃的初級階段。以前不重要的事情可能突然變成一個重要的關注領域。

 

考慮到新客戶的需求、ESG主題的廣泛性以及供應鏈的復雜性，每家公司都必須有意識地決定，在企業戰略的E、S和G支柱中，哪些主題是最重要的。這將有助于公司確定在哪些方面取得優勢以獲得競爭優勢。只有當供應鏈領導者逐漸使用更有效和可擴展的方法來評估供應商的剩余風險，并與關鍵供應商合作，將剩余風險降低到雙方都能接受的水平，這才有可能實現。這將需要與關鍵供應商建立信任關系，因為他們不僅會與你共享戰略數據，還會參與你的產品和服務的生產和交付。

 

 

將ESG轉變為競爭優勢的另一個關鍵因素是在E、S和G支柱中為公司選擇正確的主題。

 

在E支柱中，目前有一股關于“碳減排”的風潮。同樣地，在S支柱中，DEI(多元化、公平和包容性)也吸引了大量的關注。這兩個顯然都是需要關注的重要話題。然而，一些信用卡和智能手機公司正在將“數據隱私”作為一項核心產品優勢進行推廣。一些戶外服裝公司正在圍繞“環境和人權”推動負責任的供應鏈實踐。

 

供應鏈必須是塑造和實現ESG目標并為公司獲得競爭優勢的重要合作伙伴。新客戶——無論是B2C還是B2B——正越來越多地將ESG考慮納入他們的購買決策中。但要注意，并不是所有的客戶都同樣關心這一問題。你需要做出決策，平衡傳統的供應鏈問題——即在正確的時間、正確的地點提供正確的產品——以及新的ESG考慮。在產品成本和勞動條件之間，或者在交貨速度和碳排放之間，可能存在權衡。滿足新客戶需求的商業模式的交叉，以及對ESG的日益關注，要求供應鏈功能成為跨職能團隊的中心，并成為外部價值集群的中心。供應鏈領導者必須在為你的組織設定正確的ESG目標，以及與供應商共享戰略數據和承諾協作改進方面發揮關鍵作用。這并不容易，但那些優秀的企業將把ESG轉化為競爭優勢，成為可持續發展的行業領導者。

 

 

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