盡管思科CEO錢伯斯有時會為競爭對手在北美市場做一些“免費宣傳”，而對手們也津津樂道于“思科挑戰者”的身份，但思科依然是它們難以撼動的硅谷傳奇。長久以來，思科與微軟、IBM、英特爾等公司每個季度發布的財報，就一直是全球IT行業的晴雨表。
5月10日，思科發布了2012財年第3季度財報，凈銷售額為116億美元，凈利潤與去年同期相比增長20%，公司回暖跡象進一步明朗。巴克萊分析師Jeff Kvaal稱，“像思科這種提供整合網絡設備的大型全球供應商，將會是科技業中最好的投資選擇”。
“思科之所以能夠保持領先，就在于我們善于破除變化中的障礙，從而抓住每一次的技術變革浪潮。”思科公司全球副總裁張思華稱，在過去的三個季度中，思科重新定位了未來方向，并推動了公司的重新整合，“公司業績也越來越符合外界的預期，你可以說思科已經全面回暖。”
在張思華看來，在上一輪互聯網浪潮中，思科抓住了數據通信取代語音通信的機遇，而現在它已經瞄準了云計算、大數據、“后PC時代”的企業協作等新一輪技術潮流，這將使得思科重返浪潮之巔。
那么，這家網絡巨頭究竟做了哪些調整？未來它又將走向何方？
轉型方法論
曾這樣評價錢伯斯：他不像甲骨文的拉里?埃里森那樣張揚，也不像微軟的史蒂夫?鮑爾默那樣愛作秀；既沒有谷歌公司創始人如日中天的街頭聲譽，也沒有像蘋果公司史蒂夫?喬布斯那樣擁有如此眾多的崇拜者。“但他是一個最容易被低估的領導者”。
你應該聽聽他在2009年底思科股東大會上的最終結語，當時一些投資者感到難以置信，錢伯斯竟然會宣布將在30個市場領域鋪開戰線，質疑聲頓時襲來。但這位年過六旬的思科掌舵人很固執：“我明白你們中的很多人認為我們戰線鋪得太開，或許你們說得很對。很多人覺得30個市場是太多了，但對我來說，這可能是太少了。”
很多人會覺得一向行事果敢的錢伯斯當時的確有些冒進，同時又很固執，但人們還是低估了他的魄力。
在經歷連續四個季度的業績不佳后，錢伯斯去年4月終于在一份給員工的備忘錄中坦承，思科已經失去了業務重點，決策也過于遲緩，并希望員工“為即將到來的重點變化做好準備”。
“大手術”接踵而至。思科很快就宣布重組消費者業務，放棄Flip視頻攝像機部門，解散Eos媒體和娛樂操作系統技術部門，將Umi消費者網真系統與商業網真業務進行整合，并裁減550名員工。隨后的7月份，思科又宣布裁減6500名員工，同時放棄了在墨西哥的有線電視機頂盒生產設施以及5000名員工，總計裁員超過1.2萬人。
“當時擺在思科面前的新機會確實有30多個，這點毫不夸張，但我們內部做了很多的修正討論，最終聚焦為5個方向，即核心網絡與服務、云計算與數據中心、視頻、協作以及業務轉型架構。”張思華稱，在過去的六個季度中，思科一直在做調整，主要的就是要簡化運營，拋棄沒有太多盈利能力的業務，并進行整合調整，“現在的思科已經瘦身了，焦點更集中”。
這些并非切換車檔般簡單，思科大重組意味著需要將所有不同部門、不同產品的技術都整合到這五大方向的框架之上，很多員工短期內不適應，普遍反映需要學習很多不同的產品和技術。但思科管理層并未“手軟”，堅稱這是必須要做的調整，原因很簡單――思科規模很大，但并沒有大到無法去改變。
在遭遇困境時采用裁員重組的辦法，常被視為應對投資者及分析師詰責的首選套路，包括IBM、英特爾、惠普等巨頭幾乎都用過此招，但關鍵在于要有后招，要進行重新定位以及準確轉型。思科有過這樣的經歷，2000年互聯網泡沫破碎時，思科受到重創，股價從近80美元掉頭重跌，很多被奉為神話的創業公司一夜遁跡，但思科幸存下來，并重振旗鼓。
原因說來也簡單，思科認定IP數據通信取代語音通信是大勢所趨，趁勢進行了一些并購，一舉將業務從傳統的路由器和交換機領域擴展到統一通信、視頻系統和網絡安全等領域，錢伯斯幾乎是下了一盤針對IP數據通信的大棋局。這也是思科145項并購記錄的大體由來，這一戰術打敗了很多對手，比如3COM、康柏、惠普、DEC、朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等，可謂是百試不爽。
但在張思華看來，任何企業都可以進行并購或大轉型，關鍵在于有一套行之有效的方法論，“在技術和市場的轉型浪潮中，如何進行調整，并在調整中打敗對手，這才是思科的本事”。
這套方法論就是先思考未來5年市場能夠走向何方，然后把所有的資源調整到這個方向上，推動整個企業去學習、去改變。
2009年初，思科決定進軍服務器市場，此舉最大的風險在于此前思科并沒有太多積累，并且會激怒像惠普、戴爾這樣長期合作的盟友。是穩守路由器及交換機市場，還是挺進服務器領域，思科內部進行了非常激烈的爭論，最終還是錢伯斯拍板去做。
“任何企業都會看到新技術的大趨勢，但領導者要做的更多，你需要對公司進行重新定位，還要進行資源的重新整合，關鍵在于要能夠協調公司內部的利益分歧，使其向確定的方向進行傾斜。”張思華稱，思科的判斷在于虛擬化及云計算的市場已經趨于成熟，原先橫亙在服務器、網絡和存儲之間的傳統界限已經模糊，思科可以成為打通三者的整合平臺。
根據Gartner發布的一季度全球服務器市場調研數據，只有3歲的思科UCS服務器出貨量增長率高達70.9%，已躋身全球五強。
圖謀平臺化
有時候，錢伯斯的一些觀點更像是來自未來世界的遙遠預言，2000年時他說語音會免費，幾乎沒有人信，結果不幸言中。現在他又有了新的說法：“視頻就是下一個語音，它將是IT的最主要形式。”你會相信嗎？
今年3月，錢伯斯訪華期間還不忘“推銷”思科的網真視頻會議系統，在與一位大型國企的董事長簽訂合作協議后，他還與之做了一個新約定，90天后用視頻會議系統檢查雙方團隊的合作進度。
與其他IT巨頭相比，思科對視頻幾乎是情有獨鐘。按照思科的構想，未來無論是消費者還是個人，在通話時都會要求看到對方，高清視頻會是一個必須條件。
據思科的最新數據，2011年全球的數據流量為369 EB（1EB=1024PB，1PB=1024TB），到2016年將會達到1.3ZB（1ZB=2014EB）（大于1984至2012年間的數據流量總和），IP視頻流量在數據流量中的占比將會達到86%，而每月的IP視頻規模也將達3萬億分鐘。
近年來，思科也收購了科學亞特蘭大、騰博(Tandberg)、BNI等視頻解決方案公司，并堅信視頻將會改變企業全球協作的方式。
張思華有著自己的切身感觸，以前每年5月他都要去美國總部參加全球培訓會，幾乎所有的思科高層都要參加，現場聆聽錢伯斯對于未來技術趨勢與公司戰略的看法。但最近的5年來，他已不用再飛來飛去，網真視頻會議系統可以帶來近乎逼真的現場效果。
除了帶頭“實驗”自家的視頻會議產品，思科還盯上了BYOD（Bring Your Own Device，自帶設備）將帶來的協作變革。多年前，思科并不同意員工使用自帶便攜設備進入公司的網絡，結果有些員工就自發組建了一個網絡架構，用以訪問公司網絡，進行移動辦公。最終，IT部門認同了這樣的做法。
現在思科內部有自己的WebEx，今年還要發布一個Jabber，它就是一個企業版的在線狀態和即時消息應用方案，你可以在辦公區使用自帶終端，進行電話會議，而且是免費的。而思科的調查顯示，到2014 年，企業員工（或知識型工作者）的連接設備數量將有望從 2012 年的平均值 2.8 增長到 3.3，BYOD給每位員工帶來的效益為 300 美元到 1300 美元不等。
對于有著深厚網絡家底的思科來說，把控這些新市場機遇是水到渠成的事情，它現在希望云計算也是如此。思科今年推出了名為“云享架構（Cisco CloudVerse）”的云戰略，將觸角延伸到了構建、管理和連接公有云、私有云與混合云所需的一切基礎要素，最終要實現所有云之間的互聯互通。
“云之間實現互聯互通是可能的，我們不認為這個是天方夜譚。”張思華說，企業會有自己的私有云，也會將一些業務外包到公有云中，但要保持企業業務的可持續性，企業必須保證這兩者之間的數據同步，而這是思科在核心網絡方面的強項。
多年以前，思科就提過“網中網（Network of Network）”的概念，以此來實現不同網絡的整合。云或許也將如此，你會在一天中使用蘋果或者Google的云服務，實際上你可以不知道它們的數據中心在哪里，也可能它們會將自己的一部分云服務外包出去，但無論如何你都需要使用不同的網絡，要實現云跟云之間的連接。當然，現在的技術還沒有到無縫鏈接的程度，這就是思科眼中的機會。
“思科一直在扮演這樣的角色，我們起家是靠發明路由器，讓全球不同的局域網實現了連通，互聯網也隨之爆發，云也將是這樣。”張思華稱。
簡單來說，靠搭建互聯網起家的思科將重新搭建一個新的平臺，讓企業在云中運行自己的業務，并將這些云進行打通，而作為平臺商的思科將可以“兜售”大部分相關的業務，比如核心網絡與服務、數據中心、視頻、協作等。
如果這一構想如愿達成，思科將不再是四處出擊，而是從重新聚焦中斬獲回報。不過，潛藏的挑戰在于大公司擴張的邊界問題，在思科宣布進軍服務器市場之后，包括惠普、IBM、戴爾等巨頭幾乎馬上還以顏色，劃清界限，以至最終形成了目前云計算市場的聯盟戰爭的局面。思科為此也傳達了一些信號，即思科只做服務器、網絡和存儲（注：存儲網絡），其他的部分全部由包括VMware、EMC等在內的盟友經營，其中隱現思科要成為云平臺商的意圖。
現在，錢伯斯依然保持著掌舵思科的個人風格，幾乎很多話都是“未來五年思科要怎么走”，并努力讓員工堅信思科還是一家在增長的公司。而最終思科是否能夠實現這些“錢氏預言”，不僅要看思科的執行力，還要看他如何擺脫身后哪些如影相隨、且更加靈活的對手們。
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