華為“二次替代”的競爭力如何練就？
當華為在國內市場已有一定地位和優勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心
轉向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回，撼動了國外產業巨頭的市場地
位。而“二次替代”真正見證了企業的競爭力。
在1980年代后期、1990年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）中的其他企業，都是從國內市場起步的。其中，1980年代的國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨（美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高）。
華為創立后不久，不滿足于低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于1990年代中期取得突破，既贏得了市場空間，又迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為后來陸續開發的網絡通信產品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿—創新—替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發國家經濟發展具有重大意義，是后發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀國內工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，一方面是因為政府政策的作用（對民族工業予以一定的保護），另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
當華為在國內市場已有一定地位和優勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透到了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場（歐洲）時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
你一定會問：華為怎么能在國內、國外兩個市場實現“兩次替代”？“替代”背后的原因、理由是什么呢？
產品背后的人才性價比優勢
華為作為后發的挑戰者，總體上說屬于技術的學習者和消化者（不排除某些方面技術領先），其優勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”（產品價格加上交易成本，以前者為主）的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更有競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創新”。
通信及網絡產品的主要成本在于開發，其中主要部分是知識型員工的勞動報酬。華為產品性價比優勢的背后是知識型人才的性價比優勢。上個世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限于低端勞動力時（珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起），任正非敏銳地發現，在全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群，但缺少的是高端創新型領軍人才。上世紀末至本世紀初的20余年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，而處于改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇，抑或是組織氛圍（華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本）均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見（在戰略思想上提出“人力資本優先增長”），在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今仍有傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是“價格”低廉。上個世紀末，我國工程師的平均報酬大體上相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的1/50（甚至是1%）。當中國工程師的月薪只有1000多元人民幣時，歐美已達到數萬元（折算成人民幣）。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業愿景迅速積聚、增值人力資本。早期華為缺少有經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上作出有針對性的回應。
當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fast follower”（快速的跟隨者）到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。據我了解，近20年來華為累計獲批專利近4萬件，自主創新成果占到全國所有企業全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動？華為保持技術進步的原因是什么？除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”（即最終客戶得到的功能和利益）。也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入“創新陷阱”，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓.克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為眼里，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”（2016年研發費用預期超過銷售額的10%）；即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句意指企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮，不肯投入。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況，華為在全世界范圍內設置研發機構。比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件；法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難電影，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
第五，在從“模仿到創新”的過程中，華為想方設法拓展技術來源。除自主開發以外，華為積極采取合作開發（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業聯合成立研發機構）、外部購買（2008年全球金融危機爆發后，華為抓住機會用較低代價向受到嚴重沖擊的國外企業購買了一些技術）等方式提升技術水平。
第六，著力于技術開發時，華為主張從相對簡單的領域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術。既不好高騖遠地唱高調、提出“大躍進”目標（許多企業喜歡這樣做），也不因為彼岸過于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領域，不四面出擊，分散力量；只要認準了方向，就絕不投機、動搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。用任正非的話說：像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發成功就是一個例證。
從機制設計的角度看，驅動、促進華為技術進步的機制主要有：
第一，學習對標。華為自創業以來，一直以全球范圍內的先進企業為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術戰略管理、研發管理等方面的成熟經驗，尤其是IPD研發流程的導入和應用，對于提高研發活動的效率起了至關重要的作用。
第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發機構均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據發放下去了（華為稱作“獲得分享制”）。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權分配的關系，強調利益要向創造業績的一線“奮斗者”（研發人員是主體）傾斜。
第三，內部辯駁。華為在一些研發機構及相關的事業群內部設置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時兩軍的模擬對抗。“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發方向和技術設想，只有通過辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。
第四，組織彈性。華為在員工的職業生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調崗和輪換。有時候，研發部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調換過來做研發。這樣做既有利于培養復合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協同，真正踐行“以客戶為中心”原則。
第五，資源保障。除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業股權——也是重要的資源保障機制。尤其是本世紀初將華為電氣業務以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續的技術投入以及度過行業低潮和戰略轉型（國際化）起了非常重要的作用。
營銷和技術的“雙輪”驅動
華為一直以技術見長。但創業之初，華為也沒什么技術基礎。如果說大部分家電企業長期“單輪”（營銷）驅動的話，那么華為則是“雙輪”（營銷和技術）驅動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應、專業過硬的以“狼性”著稱的團隊。
第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手
無論是國內還是國外，華為在目標市場的選擇上都是先邊緣后中心，先農村后城市。比如在國內市場，先從邊遠的東北、西北等區域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進入到發達國家市場——目前只待北美市場的“決戰”。之所以這樣遞進式地拓展市場——“農村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發的、追趕型的企業，綜合實力還較弱，只有從行業領先者不太注重或者受制于種種因素（如環境艱苦、市場不規范等）難以建立優勢的次級區域市場以及目標客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機會：具有“狼性”的團隊能適應種種嚴酷的生存環境。如伊拉克、阿富汗戰爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團隊堅守不撤。在競爭對手沒有優勢或不構成絕對優勢的市場空間內，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶，反應敏捷，從而可以構成整體上的“不對稱競爭”。
從爭奪市場的動態過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰役中，集中優勢兵力，“壓強”式運作，超越甚至“數倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務求必勝。這是毛澤東軍事思想在現代商業競爭中的有效運用。以手機終端產品為例，其負責人也坦言：華為屬于“刺激—反應”型的。“小米”崛起之前，手機業務循序漸進、不溫不火地發展，但“小米”反而將華為的“血性”激發起來了。
第二，實施戰略性客戶關系管理
首先，華為將人們通常所說的“公關”和客戶“關系”上升到戰略層面，運用組織機制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協同、管理績效）構建優勢，使客戶關系開發、突破、維護的創意、方案以及執行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團隊，但內在、持久的源泉在于組織機制。
其次，對于客戶關系管理，華為的思路是從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務、合約履行，全程制定并執行嚴格、細致、精準的流程和操作（作業）規范，將彈性較大的營銷過程納入工業化、信息化管理，保證了客戶關系管理工作的卓越品質。許多去過華為的朋友，都對司機的表現以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業精神和專業素質，而且來自于日積月累的嚴格管理。
再者，面對國內外運營商這樣的強勢客戶，華為深知要尋找多種形式的雙贏合作模式。如業務上的嵌入式配合、客戶輔導、聯合開發等。隨著時間的檢驗，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運作的客戶關系管理經驗卻沉淀下來并轉化為新的形式。
第三，采取“特種兵”式的市場運作模式
在華為，有一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經理（團隊）、產品經理（團隊）和交付經理（團隊）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發和服務工作。他們像“特種兵”一樣素質優秀、裝備精良，能夠突進、投放到距離市場和顧客最近的地方；同時，后方提供強有力的支持、服務和指導（包括訓練、裝備、信息、給養、炮火、運送投放、行動引導等）。由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機決策、敏捷反應、“呼喚炮火”的權力。在組織文化、績效管理、能力開發等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們，公認具有“狼性”——敏銳、快捷、準確、勇猛、頑強、堅韌、團結；在機制驅動、流程牽引、資源保證（后方強大的炮火支持）下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節節獲勝。
在此基礎上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔市場業績責任的辦事處被稱作“海軍陸戰隊”，團隊精干、戰斗力強，善于占領“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區域市場的管理機構（大區，如“中國區”、“美洲區”等），稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業服務；最高指揮協同機構是“片聯”（“片區聯席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯席會議”體制），這是總部營銷戰略制定和總體指揮系統。這樣前后關聯的組織結構，將市場一線與后方支持、戰略制定與戰略執行進行了有機結合。管理
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