2002年、2003年是華為最難熬的一段時間，核心骨干的出走使得華為受到重創，業績大幅下滑，而彼時的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個階段，華為削足適履、成功轉型，邁上了國際化的新臺階。

華為發展的四個階段

我們今天所在的華為總部，是1996年破土動工的，我當時參加了奠基鏟土，當年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址?當時TCL、創維等企業都在深南大道旁邊要了一塊地。現在看來，老任的這個決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積。現在這個地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。

在座的都是中小企業業主，不可能說看華為工廠漂亮、數據庫龐大，回去我也弄一套。照搬現在華為的模式，對中小企業沒有任何價值。關鍵要去研究華為做到1個億時是什么狀態，做到10個億、100億時又是什么狀態，尤其華為在一次創業到二次創業轉換過程中，管理體制、組織系統、考核體系、人力資源系統等管理變革是如何突破的。

研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新臺階;轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為四個階段：

 

 

第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。它不再是簡單地賣通信設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。

2013年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外，還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下。

任正非從來不提“轉型”“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍?

和絕大多數企業一樣，創業初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰到遼寧農話處的一個處長，經介紹華為成為香港一家生產程控交換機(PBX)公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是科技創新能手，得過全軍技術創新二等獎，被選為十二大黨代會代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術、二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業家所不具備的。

華為第一次創業時期有哪些舉措呢?

首先，沒市場怎么辦?華為與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因為是一家人了，所以產品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦?跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產權結構。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才?

只有兩條：一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預期收益，這就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷?華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊;但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你干不干?你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干?這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。

一次創業時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創新產品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發速度快，老任就把所有投資壓到半數字程控交換機上。但這時候，生產線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發數字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程控交換機，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革?就跟我們現在很多企業一樣，企業發展到一定規模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業發展的矛盾凸顯，企業一定要變。

從“企業家的企業”到“企業的企業家”，你繞不過去的幾道坎

1996—2004年，華為第二階段最關鍵的事情是什么?

華為發展史上一共經歷過四場人力資源變革。創業初期華為面向農村市場，誰拿下山頭，誰升官發財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施?

首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我帶著市場部所有高管集體辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選。”

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優化，提高總部的專業化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協同，前方打仗的是狼，前腿很發達，后方支持的人是狽，后腿很發達，就是西方企業的“內部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。

企業發展到一定階段，一定要協同，內部運營要一體化。中國很多企業做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程，實現研產銷內部一體化運營?你的組織運行模式必須要進行變革。

當進入國際市場，需要流程化的組織、職業化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內部大創業。什么叫內部大創業?其實企業內部很多人天生是當小老板的料，他們的業務能力很強，你給他們一塊市場，他們很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創業時候用他一下。

這時候華為搞內部大創業，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬的設備，你去賣，賣完以后這就是你的創業資金。這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經銷商。

市場部大辭職解決了什么問題?總部開始建人力資源部、財務部。我們一次創業時都是“企業家的企業”，企業就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業的企業家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規則，必須有流程權威。

為什么我們很多企業做到一定程度了，大家都不擔責任?就是因為你這個企業只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威。有了專家權威、流程權威，企業的全員責任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續的過程。創業時期避免一人占一個山頭，要經歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段;變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義;再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零;再往后，就是持續奮斗，反對不思進取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。

一個是以客戶為中心。華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。

第二，任正非強調持續艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

回過頭來說，為什么現在很多企業體會不到流程再造帶來的變化?別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的

有人問任正非，你主要干什么?老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決合理“分贓”的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里最難的，如何評價一個人的潛能、態度、能力、崗位呢?

華為人力資源管理里最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有人親自把華為衛生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節都管得那么好，說自己公司衛生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規范上。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外，華為司機接人為什么從不晚點?都是做了精密統計研究的。

周其仁批注1：

學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象?不是的，凡是市場有價的東西，統統花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統，把所有人都納入企業內部管理是會崩潰的。

你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場自己做。什么東西市場解決不了呢?你看為什么EMT(經營高管)團隊要宣誓?我簽單給你，單里面有沒有回扣、含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想、達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么?我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創業到二次創業，跟其他企業不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜。現在民營企業面臨的最大問題是什么?頭痛醫頭，腳痛醫腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

 

 

 

 

華為當年就提出一個評價系統，一個企業價值創造的載體是員工。實際上要從四個方面來看，一個是價值創造的能力，這叫能力評價;然后是在價值創造中的地位，這叫責任與風險承諾;在價值創造中的表現，這是態度;價值創造的結果，這是貢獻。依據這四個方面，建立起企業科學公正的評價體系。

能力、責任、態度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的也最具有操作性的東西。根據本企業的特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作;二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光能拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準。三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，這都是環環相扣的。

有人問，為什么在華為人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三到四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格培訓，我業績不行，行不行?這就是現在很多民營企業的做法，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免了有的人一味地參加能力晉升，但是業績做不出來。這就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的，不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”;企業大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經營管理團隊)宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關聯交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業里，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為的核心技術班子;同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。這給老任的打擊是非常大的，企業做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。

那時真是最痛苦的啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。

目前，華為15人的高管團隊里，最晚進入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊成員全部是碩士以上畢業，全部是名牌大學出身。

企業做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續干，這是老任很懂人性又很善的地方。有些媒體將老任描述成兇神惡煞的形象，但我認為老任本質上是很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現在很多老板對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪;如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅針對高層，現在也包括中層干部。企業做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

后端標準化，前端個性化

華為發展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣，就是直線職能制，指揮命令系統一竿子插到底，快速反應。這個階段一直持續到1999年，后來企業出現多種產品、多個市場，覺得直線職能制管不過來，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個事業部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業部，企業整體競爭優勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利做大企業，就把包老師的方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長。所以在2006年又提出基于響應客戶管理優化組織加強客戶群系統建設。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專業化，這就是老任后來提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制訂作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么?后臺必須專業化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。用華為改革辦主任的話說大概有200多億元人民幣的咨詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。

企業一定要后端標準化、前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業支持，你越給他權力，他離你越遠，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力，你去授權給一線，企業就是個體戶，所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。

舉個例子，當年華為是怎么打進非洲市場的?首先是深入前線做調研，了解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統成為朋友呢?華為人發現總統對斗雞研究很深，為了投其所好，當地經理馬上制訂作戰方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關于中國斗雞文化的書。中國大使拜訪這位總統時，就送出這本斗雞的書。非洲總統如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學

從1998年開始，華為系統引進世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制方面與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業合作，短期內好像花了錢，但是長期來看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。

這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經營管理干部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養的人才價值觀相同、戰略執行能力強，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業人才，三星認為，我要進入一個新行業，頂尖技術人才靠自己培養不出來，所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領域，不是自己培養人才，而是挖，全世界誰的技術最高，我用國際市場價三到五倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業文化對留人還能起作用，當待遇達到三倍的時候，企業文化就失靈了，李健熙當年就是用三到五倍的市場價全世界挖人。

華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業我就用誰。

當年任正非帶領華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學習，才會使我們少走彎路、少交學費，“IBM的經驗是他們付出了數十億代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富”。

1998年，華為請IBM做咨詢，花了5.6億元，他提出“先僵化，后優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。

周其仁批注2

各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易?可任正非就是不屈不撓，先把自己的腳砍了裝進去，學會了再調整、再固化。有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。

這叫作“中學為體、西學為用”，不當真的。華為不然，財務系統、人力系統、人事系統， 一個系統一個系統地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設計，診斷完還不讓你走，直到解決問題才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛地做學生，才能學到東西。

周其仁批注3

作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。

企業家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠?因為要干事，心比錢大得多才是企業家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠。企業家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。

另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍的。《讀者文摘》他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運動，要么是學動植物，要么是學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習的。吳春波老師對此有一個總結。

華為向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范。

華為也向我黨學習：八項規定、自我批判、多勞多得。2013年新搞了“八項規定”，比如說請客要領導請，不允許下級請上級。

向軍隊學習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。

向企業學習：2012年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有高管去海底撈免費吃頓飯。

向動物學習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學習：所有薇甘菊。

向建筑學習：都江堰、羅馬花園、長城。

向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……

老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創新，所以我認為任正非是學習型人才，企業家就要終身學習。

任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和老任的辦公室挨著。老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會兒，他又晃回來跟你聊，發現剛才你批判他的觀點已經變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質量!

有一次，《中國經營報》采訪我，我說任總經常“血洗”我們這些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識!”

周其仁批注4

彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策?運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結提煉，能夠舉一反三。好東西從來不是簡單復制的，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

下一個倒下的會不會是華為

華為未來面臨的問題是什么?2013年10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題：

第一個CEO提出，華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

第二個CEO提出，華為如何從追求規模增長轉向追求長期有效增長?

還有一位CEO提出，華為如何應對顛覆性創新?提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導向，不光要適應客戶需求，還要超越客戶需求。

華為2013年做了改革，把開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著邊際”地做原創性創新。這是華為的一個關鍵轉型。

還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎，顛覆性創新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎，我的其他產品能夠迅速轉化為客戶需要的東西，企業就仍然能獲得很好的發展。