DoNews 9月8日消息（編輯 趙晉杰）近日，任正非在華為2016年市場年中會議上發表了一番講話。經過28年的經營，華為已經成長為世界級的一流公司，在通信計算等領域正在不斷進入無人區。而令任正非猶為擔憂的是，“五年后，我們就要引領世界了，但現在居然還沒有一個領袖群。”
就此，任正非警醒華為人，華為的今天就仿佛昔日歡呼出海的泰坦尼克號，前路早已不滿危機，要想不死，就必須自我改革。
這場改革主要集中在兩個方面。一是抓住帶寬低成本和網絡低時延的兩大機會窗，深入研究人工智能，促進智能社會的出現；二是強化華為隊伍建設，打造一支未來5年能支撐公司達到2000億美金銷售收入的鐵軍，在華為即將引領世界之前，培養起一個領袖群。
附任正非演講全文：
前進的路上不會鋪滿了鮮花
——任總在2016年市場年中會議上的講話
人類社會要轉變成智能社會，這是一個客觀規律，誰也無法阻擋，我們要看到人工智能對社會產生的積極正面作用。我們要有戰略自信，勇敢地去擁抱挑戰。第一個信心就是有機會窗，管道擴大和流量增大創造了巨大機會；第二個信心是我們這支隊伍能挑得起來。形成這支隊伍非常不容易，歷經了二十八年磨難，也曾栽過跟頭，也曾從泥坑里爬起來，我們犯過多少錯誤，才修正到今天的狀況，而今天的修正是否科學？誰知道。過去的奇跡是我們這群人創造的，接下來我們還要創造更大的奇跡。當然，今天我也會講到一些不足，那是給大家提升成為將軍之路的指引。
一、機會、風險、戰略自信
1、機會：髙清圖像需要寬帶的低成本；AI、VR、AR需要網絡的低時延。
智能社會的出現需要兩個基礎條件：第一，高清圖像需要寬帶的低成本；第二，AI、VR、AR需要網絡的低時延。這兩者不是要求同時實現，帶寬的低成本在未來3-5年內，需求非常迫切；網絡的低時延可能未來5-10年迫切需要。這是時代的兩個機會窗，我們如何去實現？
世界最大的計算機用于研究蛋白質分子，現在要研究人腦，應該比研究分子還厲害，大家可以想像人工智能的傳送量要有多大。如果在座一半是真人，用腦袋在算，沒有傳送出來；另一半是機器人，計算出來要發送到數據中心，這就給我們提供了巨大的流量機會。到底是把芯片放在“腦子”里，還是把“腦子”放在芯片里？這又是一個概念。
所以，華為的大機會是什么？大信息流量，機會窗已經對我們打開，需求應該是很巨大的。
我們為什么一再強調要聚焦主航道呢？就是因為自信我們對未來的大機會、機會窗的假設是正確的，我們不會貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機會。
2、戰略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發，資本與勞動的分享機制，集體奮斗的精神是有獨特競爭力的。
首先我們要感謝蘋果公司，當年網絡流量開始接近增長很慢的時期，如果沒有蘋果公司推動的移動互聯網，華為可能已經垮掉了。現在是大互聯網時代，未來的物聯會取代互聯網，其流量更大。假設這個目標是正確的，假設大信息流量傳送是正確的，假設我們去做內容處理一定不會成功，我們就應堅守在流量傳送的管道領域，流量管道越來越粗，這就給我們提供了機會。華為這二十八年來的努力，使得今天能夠厚積薄發。在大信息傳送領域，我們有可能到達無人區。所以，我們要建立一種戰略自信。我們相信，在這個大機會時代，我們一定能夠抓住機會；我們相信，我們的隊伍將來能承載著2000億美金銷售收入的目標。當然，我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。公司說的這個目標，是在指引公司的結構改革、機制改革、流程改革……，以適應未來真正能達到時，我們的能力能與之相適應，不是指標，不是KPI，而是核心競爭力，否則我們就是葉公好龍。
（1）“以客戶為中心”市場競爭體系的建設，170個國家的組織建設，一支英勇的隊伍已形成。
我們用了二十八年的時間，建立了全球的市場體系，落實了組織建設，流程基本到位。但是我們的能力還沒有完全激活，如果激活了，我們還會有更大的希望。
我去過艱苦國家的代表處，已經感到大家在進步，現在IT部門給艱苦地區很好的支持，網絡也比較發達了。在艱苦地區工作就是英雄，英雄同時也要加強學習，利用各種方法，把英雄的忠誠轉換成能力提升，華為公司需要很多具有綜合能力的干部。大國工作很難使自己的能力綜合化，因為大國垂直部門分得很清。而在小國工作更有助于綜合成長，就跟“東北亂燉”一樣，要會銷售、會財務、會裝機，講得清楚解決方案……。如果我們去到那些小國、艱苦地區，只是為了拿高補助，積累一些錢，怎么能叫做為自己的前途負責任呢？
小國人少，每天飯后喝杯咖啡，一人準備一個案例。你準備韓國超寬帶的案例，我準備西藏的案例。把責任地區的網絡拓撲圖反復推演，把衛星圖疊加上再看看，分析分析先進的案例如何落在這個疊加的拓撲圖上，機會點不就來了嗎？運營商不就歡迎你了嗎，不就成將軍了嗎？聽說有個小伙子不斷測算一個Jack模型，利用這種方法提升自己。
我們要關心在小國及艱苦地區的員工，要多給他們一些培訓，有利于他們從英雄轉到將校。
（2）客觀上，研發為公司的發展做出了較大貢獻，研發要面對新技術探索，更要面對客戶需求綜合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客戶需求的產品與服務。
昨天大家對研發提了很多問題，研發“以客戶為中心”的精神正在退化，但是我們還是要客觀肯定研發做出的巨大貢獻。雖然我們用世界級巨額的研發投資，為什么沒有產生世界級的成果？但是其中一部分是培養了人才。這么多年的成長，我們是花了很多冤枉錢，比如IMS走錯了路，接下來SDN又“起個大早，趕個晚集”。這就是無人區難的地方，因為沒有人領路，自己摸索往前走，一走就容易走錯路，然后后面的人都超越了我們，現在著急了。大家也不要因為犯了這些錯誤就感到郁悶，畢竟我們大多數還是“農民”出身。美國人受到先進文化教育，歷200多年的發達，現階段成長處在世界前列是自然的；而我們是“農民”出身，能做到現在的程度，其實比他們難得多。我們在技術靈魂實際上已經西化了。在此，我們要感謝所有員工的功勛，包括離職員工。
研發的目標要從產品開發轉向支持商業變現?？蛻粜枰牟皇钱a品，而是服務和運營，產品需要將能力使能到運營、服務，才能實現商業變現。我們不要單純的追求指標，還要考慮網絡實際的體驗結果，產品一定要有競爭力，一定要支持商業變現。
時代要求我們更往前走一步，研發要進一步提高對客戶需求的敏感度。我們的組織建設能否從以技術分類，走向面向客戶、面向需求集合。我們要思考如何把希望變成現實，如何把技術上的理想主義和客戶需求的現實主義結合起來，從而來滿足客戶需求。我也要肯定，我去過很多研究所，看到研究所在理論研究、未來構成研究上，有非常多超前于當前社會的東西，我們面向未來還是有很大希望的。
（3）管理部門進步很大，難以想象一個中國公司這么大的營業額，問題還沒有那么大。經歷28年，流程化基本形成，電子化正在完善，簡化正在進行。
我們是一個真正沒有錢的公司，別人5個美元可以產1-2美元產值，而我們1個美元承載了4-5美元的產值。如此高效的全球資金運轉，不能不肯定我們有一支優質的管理隊伍。
我們的管理體系進步很大，我們在全球有241家子公司，業務覆蓋了170個國家，這么大的營業額，問題還沒有那么大。當然，我講的這句話，審計可能不接受，他們說看到了很多問題。但是從營業總量來看，我們的問題不是很大，而且遠隔千山萬水，能做到這點也是不容易的。審計、內控起到了很大的貢獻。
歷經二十八年，我們的流程基本形成，電子化支撐也正在完善，而且我們對流程的簡化還正在進行中，所以我們相信未來5年能支撐這個公司達到2000億美金銷售收入。
（4）供應鏈這些年的持續改進，方向是正確的。供應鏈要更加開放和主動，打造一條打不爛、拖不垮的鋼鐵供應鏈。
我們公司供應鏈只有一條，不能垮掉，垮了公司就無法連續運行。過去幾年供應鏈建立了貼近客戶的快速供應網絡，賬實相符、五個一、存貨ITO都有明顯改進，精益制造、采購產業鏈管理的能力也有很大的提升。
供應鏈要主動延伸到產品設計和項目運作中去。可以在一線提拔一批人，像市場一樣設立“供應場景師”，組成專家團隊，把主要精力集中在管理不確定性工作上，負責供應場景的設計和管理，解決產品和合同的供應問題，這樣就能一次把PO做準確了。
諾亞方舟的人工智能要進入供應鏈業務，GTS服務，我們就是要用人工智能來解決另一部分確定性工作的自動化，以及一部分不確定性工作智能化。我們已有一萬億美元的網絡存量，你去哪兒找這么大的人工智能市場呀！
（5）終端在通訊、圖像上追上來，三年以后在軟件也要追上世界先進。
這兩年終端明顯有很大進步。我們趕上了一個大好時代，終端正在做結構性調整，終端員工也很努力。在通訊功能上，我們一定要做到世界第一；在圖像能力上，三年以后我們應該也是世界前列；在軟件上，三年以后要爭取趕上世界先進。我看到終端在世界各個角落的覆蓋很厲害，終端產品質量上的進步也是可喜的，在未來前沿性的研發投入也是不錯的，而公司各個研究部門給予他們的協同也是實事求是的。
我希望終端用世界上最好的鏡頭、最好的音響、最好的計算能力……，組裝成世界上最好的手機。這些零部件不需要全都自己開發，把我們的研究系統和戰略合作供應商平臺全打通、全融合，共同來分享利益。即使大部分是我們研究的，也要讓合作伙伴集成生產、組件供應。決不可自耕農。我們能給員工分享利益，為什么不能給戰略合作伙伴分享利益呢？我們一定不能事事“自主”，成為國際孤兒。
有人說終端以后沒前途，很多廠家都追得上來。但是我們想，網絡的進步你怎么能體會到？你們現在把手都舉起來，抓一把先進的軟件下來，誰抓到了，我發獎。不可能做到，都得靠終端。終端未來的前途是無量的，但是市場需求可能是波浪式的，不知道需求會飄到哪兒去，Marketing要及時跟上。當然，終端并不完全是指手機。終端一定是智能設備最重要的一項工具，但是這個工具做什么用，我不知道。相信我們在機會時代，一定能抓住機會。
3、風險
（1）世界黑天鵝事件群飛，全球會產生我們想象不到的波動，我們嚴格的內、外合規還沒有完全建立。經營的有效性、財務的健康性還有待努力。
未來三至五年，公司存在很大風險，華為公司必須遵紀守法，以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性。整個世界風云變幻，但是我們能確定自己遵紀守法，在世界各國都不要違反法律。
子公司董事要敢于暴露問題，管理好內、外合規邊界。不要觸犯規矩，不要行賄、不受賄，內部不要滋生腐敗，對外不要觸犯當事國法律、聯合國法律，在敏感地區不要觸犯美國法律。要嚴格控制在這個范圍內，我們就是商人，我們只是經商。
每個代表都不要去玩政治。代表可以做的公共關系，是以銷售目的為基礎的適當公共關系。如果有人喜歡做這個事情，可以調到公共關系部去。
各代表處要嚴把合同質量，不斷提高經營的有效性。
（2）多國經濟問題的積重難返；每個代表處要堅定不移地建立在高合同質量的基礎上，現在我司從以銷售為中心到全面建設轉移的步伐，還不盡人意。我們一定要渡過這場危機。
由于全球經濟環境不良化，大客戶的信用風險可能爆發，可能無法歸還到期欠款：如上半年巴西Oi申請破產，印度Reliance債務風險，這都給我們非常明確的要求：華為公司的增長要建立在高合同質量上。如果國際政局上發生危機，我們公司還有錢買“老面饅頭”，就活下來了。如果沒錢怎么辦？所以，我們不能任性地沖過去，要加強合同管理，在市場上強調提高效率、效益。特別是回款高風險國家的管理。提高預付款到賬的占比，減少終驗款的占比，使得今年的增長過程中還能確保有質量的增長。機會、風險，我們要將風險排在銷售的前面。暫時看不到機會的國家，可以把員工撤退到戰略預備隊去，減少開支。
我們過去重銷售，現在要轉變到代表處的全面建設，每個代表處的效益增長，一定要堅定不移地建立在高合同質量基礎上。我們的合同必須要有二次審批，第一次合同簽訂叫做配置、價格條款確認，第二次合同審批是審批合同承諾條款。區域管理部要做一個指引：合同會審，哪些條款不能省掉。巴林銀行是怎么垮掉的？就是授權體系不清晰。第二次合同回審，首先要審可銷售清單上，所有銷售產品是否在已授權可銷售清單，不在清單里的就不能承諾；第二，要審核合同條款中是否有起止年限、延期付款是否有滯納金和利息，是否法律遵從了。
其實有些優質客戶，我們并沒有做成好客戶。要想想這種風險，如果我們繼續犯下去，可能渡不過這個危機時代。泰國代表處有一個反思，我只寫三個字“真英雄”，沒有必要寫更多的字來評價，他們敢于“刺刀見紅”，敢于對著自己開炮。我是真心實意表揚他們是真英雄，希望每個代表處、每個部門都敢于把自己的問題揭發出來，只要能揭發出來，就一定會有改進措施，就會朝著更美好的明天前進。
二、面對客戶為中心的權力要進一步下沉
1、代表處應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，以此來推動后方的各項改革。代表處的決策權僅適用代表處不確定部分的自處，全流程的成本公司不授權，形成一定基線。
我們只把代表處不確定部分的決策下放給代表處。
我們要把全流程的一部分成本全球按流量分攤，先進行試點。
我們的考核要“一國一策”，給艱苦地區一些支持。也不要認為我們以賺錢為中心，畢竟我們是履行為人類服務的理想。既然我們有這個理想，就要有實現這個理想的措施。有些地區丟就丟了，不能以此拖垮公司。
2、推動前后協調的問責機制的形成，（市場對研發問責），研發如何對客戶負責，Marketing如何做好橋梁。產品線應考核收入，迫使產品線必須制造符合代表處需要的產品與服務。解決方案必須使產品研發、行銷、服務是一脈相通。前線也不能隨意滿足客戶需求，嚴控在可銷售清單內。新需求必須經過Marketing PK后，達成決議才開發。
研發如何做到以客戶為中心，如何對客戶負責？研發要組織民主生活會，討論出一些措施。Marketing一定要做好橋梁，要敢于說話。如果大家都不干預產品線，他們獨立做出來的產品是否符合客戶需求呢？是否有競爭力呢？我們強調，代表處要以利潤為中心，產品線要以銷售收入為中心，代表處有產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權。產品線必須穿透行銷、生產、服務。這樣就把研發逼近向“以客戶為中心”轉移，否則沒有銷售收入，日子就難過了。
我們要建立一種良好的溝通機制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地區部總裁們，你們要用一杯咖啡吸收產品線的能力，然后要推動代表去認識；代表和GTS后方的解決方案專家也要建立一種良好的溝通機制，這樣我們公司才有綜合能力上升，否則空軍是空軍，海軍是海軍，陸軍是陸軍，如何綜合打贏一場戰爭？
建議產品線總裁和地區部總裁應該建一個微信平臺，互相多交流，做好朋友。地區部要給產品線交流要什么樣的炮彈，他們才能做出符合客戶需求的炮彈來。這個平臺可以放到心聲社區上，透明公開，但加入需要提交申請。你們可以再討論。
3、知己知彼，提升作戰能力。以客戶為中心，實質是認真履責、契約精神。不要輕諾、寡信。
我們有些代表處的員工既不知彼，也不知己。為什么不知己呢？不學習，悶著頭干，一直原地踏步，他不知道公司的進步，也不學習先進地區的案例，所以就落伍了。比如，剛才我講到的，我們要有一個“可銷售產品清單”，你可以少選擇，不可以亂承諾。正如徐直軍說的，代表處可以組合產品，不能創造產品。違反清單，合同二次評審時，一定要把這個合同取消。有人面對客戶要求，亂答應，把它簽在合同里，以為自己力量很大，能推動公司開發這個產品，而且客戶的很多要求都是軟件應用。結果公司不開發，最后自己解決不了，然后就賴。有些項目拖幾年都沒有實施，導致客戶的意見很大。
我們不僅要知己，還要知彼，但是絕大部分人不知彼。今天會議結束，你們對在座各位考試，考一個運營商在一個地區的網絡拓撲圖的分析。如果我們連拓撲圖都不看，也打勝仗了，那是怎么打的勝仗呢？不知己、不知彼，胡亂塞給別人一堆產品。
所以，各個代表處要努力學習公司各種產品的路標，學習用這些路標用得好的案例。公司網上有很多學習案例，可以找一、兩個接近你所在地區的案例，深入學習。既然我們把青春押在了華為，自己就要加強學習。一年365天，有空時好好讀懂一個案例，喝咖啡時每個人總有一個案例來講，然后這個團隊都會出將軍。地區部、代表處要將大家的學習精神鼓舞起來，必要的考試還是需要的。
4、未來我們每年要碰到五千到一萬場“戰爭”，中央集權的管理，不適應2000億美元規模的組織形式。如何在未來十年有序放權，這是我們管理的重點。若果有一萬個少將連長，我們就一定會勝利。
未來我們公司每年會碰到一萬場戰爭，不可能使用中央集權的方式來管理我們的隊伍，我們面臨這種面向客戶為中心的組織改革，一定要讓前方有責、有權，事后監控、問責與事前的流程管理結合起來。加快優秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些內部公關占便宜的員工，可以一同清退。因此不要怕放權?，F在公司狀況是什么呢？高級干部大多數不直接面對客戶，面對客戶的是基層員工，一線作戰部隊按照線性往下傳遞，越傳職級越低。因此，我們要把面對客戶的一線人員提升，這幾年結構性改革，已經取得了很大進步。人力資源委員會匯報，他們逐步把人崗匹配和以崗定級解耦，不完全緊密連在一起，我們在前線的作戰部隊還會得到一些好處。這樣可以給出空間，讓一些有統兵經驗的人上來，幾個人組成一個連隊，配一個“少將連長”。所以權力下放是時代給我們的壓力，如果繼續中央集權，既要承擔責任，也做不好。淘汰末位主官，給優秀苗子晉升機會。
5、提拔優秀員工的同時，末位淘汰不努力的員工。大幅調升了工資，工作質量也要提升，問責制要加強。45歲退休的政策不變，對有病者已經放寬。華為要朝熵減少的方向發展。
今年我們大幅度調整了薪酬，還要大規模提拔優秀員工，包括破格提拔。我們要求在職在崗就要英勇奮斗，創造價值。我們已考慮建立一個職員族，不循環、不流動，做好本職工作，讓一部分人快樂的度過幸福的平凡一生；我們也放寬了傷病員工的退休政策；同時，我們也要寬容那些在主航道英勇奮斗、有鐵的意志、鐵的紀律……的優秀員工，年年青青走上高職位。時代呼喚著英雄，我們要正能量，也要正激勵。他們要有對美好未來的使命感、親力親為的工匠精神（科學、藝術、工程……）、集體至上的個人主義、自下而上的組織能力，會激活我們整個組織，讓新鮮的血液，增加我們生命的活力。同時，也要末位淘汰不努力的落后員工，包括干部。如果干部不作為，不清楚戰略，踐行不夠好，也應該下崗。
所以第一，調整工資不是水漲船高；第二，我們也不能保證每個人都幸福，我們只能說奮斗者一定幸福。幸福是什么？不是掙到錢就幸福，而是積攢起一大把的回憶就是幸福。我允許每個員工都刻一塊石頭，藏在華為的花園里面，記錄你們的光輝過去。我們承認你們光輝的過去，所以退休時保留一些股票，使大家離開華為以后，生活條件也有一定保障。我們堅持這一點不動搖。
三、簡化管理，有權、有責、受監督
1、管理的目的是為了有效地產糧食。要下決心打通銷售的流程線，下決心打通交付的流程線；逐步優化為客戶服務、為內部管理服務的流程線。
管理的目的是為了有效地產糧食，我們首先要簡單地打通銷售流程，接著簡單地打通交付流程（包括供應鏈），讓這些流程能簡單、快捷地運作。我們不能為了優化流程，遲遲不打通。我們不能為了避免有一塊板子可能會出現發貨錯誤，投入巨大兵力堵在那里，層層審批合同，我寧可這個錯誤發生，事后追溯，也希望流程先簡化。
管理是為了作戰，同時要讓每個節點的管理者有權、有責、被監督。很多簽字人不看內容就簽字，那何必要設這個節點呢？根本沒必要。我們逐步優化為客戶服務的流程，但是有兩個主線條，一個是銷售，一個是交付，必須要做到快捷解決問題；我們逐步優化為內部管理服務的流程，比如財務流程可以繼續優化，但是不影響銷售流程的行動。
2、要建立一支鐵的紀律隊伍，培養各級主官以及優秀專家，培養各級接班人。加強戰略后備隊伍的優良運作，在實踐中選拔使用優秀人才，走向各級重要崗位。以及合理地破格提拔杰出貢獻的努力人才。加強人才的流動，促進公司的組織活力、管理活力、員工活力的增長。
第一，公司可能要擴展，現在干部隊伍中可能還有很多虛位以待，首先我們要把虛位以待的干部位置充實。另外要考評這個人是否合格，如果合格，崗位職級是否可以臨時給他。什么叫臨時？就是說先把這個職級給他，如果過兩年不符合崗位要求，職級要降回去。
第二，除了要培養一些高精尖專家，深刻地理解本專業之外，還要培養很多綜合型專家。研發每年應該抽調2000名左右中高級干部、專家，進入到戰略后備隊參加作戰。作戰以后，其中一部分人可能回到研發，重新認識如何領導研發隊伍；一部分人走向GTS，服務領域很復雜，故障的綜合判斷非常難，這部分人不是去維修設備，而是要快速判斷出故障點；一部分人走向解決方案、營銷、財務等領域。我們不能把剛入職的新員工直接補充到這些崗位，因為他們沒有項目實踐經驗。
第三，干部不要選擇跟人、站隊的方式，這也許會掉隊的。你與其把精力消耗在投機上，不如把用在機會主義方面的精力，去多種糧食，增加土地肥力，也許你也會成功的。都這么有文化了，為何要投機呢？那些業績不好，會內部公關，人際關系挺好的人，也許常會被評A、B+，并不斷升級的員工，應一同與他的主官一起末位淘汰。
我們要加強前方、后方干部的輪訓，特別是艱苦地區小國。這樣小國人員才知道公司現在的進步程度，他可以使用什么先進武器作戰。如果把他邊緣化在前線某個地方，公司都進入導彈時代了，他還拿著把“大刀”守在那里。我們要求參加戰略預備隊輪訓是每年前25%做出貢獻的人員，我們對艱苦地區、邊遠地區能否不按這個比例，而是給他們更多機會來充電、循環。
第四，各個領域都要進入公共洪流鍛煉，研發、市場、財務、GTS……都要打通循環。財務人員一定要懂業務，被動讀代碼是不行的，否則不能發揮主動性，不能成長為高級干部。高級干部也要懂財務，現在公司哪個高層領導不懂財務？除了少數FELLOW、技術專家可以更深入專業研究之外，大多數人都應該循環成長，使自己綜合能力提升。現在公司經營狀況好，讓戰略預備隊消耗一些利潤，為公司未來的健康發展奠定基礎。
第五，戰略預備隊不分資格，已經在戰略預備隊訓練得比較好的前25%-30%的人員直接編成小組，空投到全球各個項目去，和當地團隊合作作戰。作戰成功以后，給他一個鑒定，分配工作，他的職級由新工作崗位的代表處、地區部……給他創造機會，按責任結果賦值。這樣我們就掌握了一批生力軍走向前線。在項目實踐中做得好的20%-30%重新回爐，回爐人員里，可能有些不是原來的學員。
3、加強跨專業的高級綜合人才的成長指引。
每個人都要選擇適合自己發展的方向，有些人是專家，有些人是跨專業的綜合人才……。高級干部一定要仰望星空，才能牽引公司走向未來。我們公司正在迷茫之中，我講的迷茫是看見方向的迷茫，但是真實的迷茫呢？五年后，我們就要引領世界了，但現在居然還沒有一個領袖群。領袖在走向高位前，就已經完成了當領袖的準備。
華為今天有多少人能擔負起世界領袖的責任來？擔負不起來，你們為什么要做到2000億美金銷售收入，為什么不降下來？而且你們降不降得下來？降不下來。你們擋不擋得住歷史的車輪？也擋不住。既上不去，又擋不住，你們說華為該怎么辦？我將這個題目就留給你們。
泰坦尼克號是一片歡呼聲出海的，與華為今天何其相似。沿著慣性，華為還有3-5年的高速增長，3-5年后呢？百年前生產泰坦尼克號的貝爾法斯特在工業革命中，何等的繁榮呀！匹茲堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，換了人間。三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。
當紅色薔薇含苞欲放時，沒有枝葉繁茂，一枝獨秀，就不會綻放成艷麗的花朵。
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