在云時代，華為在云生態圈里只取1%， 9月2日，在華為全聯接大會上，華為輪值CEO郭平的演講語驚四座。

華為這么大口氣？誰信？！

內部的分享機制被外延到大生態

“你以為你的對手是友商，其實你的對手是這個時代”，郭平在演講中引用了李善友的名言。“所以，面對未來智能社會這個最不確定的對手，華為的戰略就是，團結一切可以團結的人”，靠什么來團結人？兩個字：利益”。

郭平說，過去二十多年，華為通過構建員工利益分享機制，以奮斗者為本，極大激發了全體員工的持續奮斗熱情，造就了強大組織能力；這種利益分享機制，還從內部延伸到了上下游產業鏈，向客戶、供應商分享利益。

“企業不能穿上紅舞鞋”，這是任正非的告誡，既是對企業，也是對自己。

安徒生童話里的小女孩，因抵擋不住誘惑，穿上了紅舞鞋，從此永無休止地跳舞，跳進薔薇地，跳進黑森林，最終精疲力竭而死去。

對財、權、色的迷戀，是人類社會的本能。正如《權力的游戲》中那張象征王權的鐵椅子，人人都想坐上去；也如《紅樓夢》里，賈瑞天天捧著看，最終丟了性命的那面“風月寶鑒”。一個企業是由人而形成的盈利組織，對企業而言，利潤最大化就像紅舞鞋一樣，是天然的誘惑。

任正非曾說，“為客戶創造價值是華為存在的惟一理由”，要把最好的產品，最優質的服務給客戶，客戶是華為的合作伙伴，而并非攥取之源。如果說華為不穿紅舞鞋，是對自我的克制，在于“少取”，而都江堰“深淘灘、低作堰”的理念，則更上一層，是主動“多給”。

兩千多年了，秦時李冰父子修建的都江堰，依然是成都人民的飲用水之源。一個偉大的工程，終成“不廢江河萬古流”的宏愿。歷朝歷代英雄人杰，站上秦堰樓，俯瞰都江堰之時，各有領悟，有的悟出了“順勢而為”，有的看到了辨證法，而華為將自己的生存法則寄喻于都江堰。

任正非首次提開放、合作、共贏是在七年前。2009年，任正非在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上就提出，要深刻理解開放：“低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓給客戶，以及善待上游供應商。未來的競爭將是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游產業鏈的整體強健，就是華為的生存之本。”

2010年，任正非在華為PSST體系干部大會上，以《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》內部講話的形式，再次強調產業鏈的整體共贏，也為“后二十年”華為的對外生存法則進行了基本定調：

“我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。”

眾所周知，華為創始人任正非僅有1.4%的股份，其他98.6%由約八萬員工分享。“華為不是來招聘員工，而是來招合伙人”，華為在北大、清華等名校的招聘演講詞，曾一度在社交媒體上熱傳。華為的利益分享機制，最大限度地保證了員工的股東地位，在中國絕無僅有，猶如一針雞血持續激發著華為員工的奮斗熱情，不僅成就了華為的過去，現在同樣刺激著華為近年來持續的高增長。

任正非曾說，自己不懂技術、不懂管理，只懂分錢。任正非抑制自己內心的貪念，把錢“徹底”地分給了員工。同時，任正非也要求華為把公司的利益像華為內部分享機制一樣分出去，而在此次華為全聯接大會上，華為又將分享機制向外界以一種新的方式進行詮釋，郭平在華為全聯接大會上說，利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果：“在數字化轉型的巨大蛋糕中，我們只拿1%，其他都是伙伴們的，這對華為有困難么？華為內部任老板就是這么干的！”

任正非將生態提高到生死存亡高度的最大理由

而到了2014年，隨著華為的營收規模，在世界通信行業獨占鰲頭，任正非把開放合作，提升到關系華為生死存亡的高度。

2014年1月13日，在《做謙虛的領導者》的內部講話中，任正非說：“我們很快要成為行業領導者了，一定要有正確的心態，若我們成為‘成吉思汗’獨霸天下，最終是要滅亡的。”

任正非告誡華為，要走向開放，如果只想獨霸世界，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不能做“黑寡婦”，能與盟友分蛋糕，才是真正的戰略家。（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性會咬死并吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。）

今年5月30日的全國科技創新大會上，任正非在《為祖國百年科技振興而努力奮斗》的演講中說：“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法……等工程科學的創新，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而世界面對大信息流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向……”

走出香農理論極限之困，需要基礎數學邏輯算法創新研究;打破摩爾定律極限，需要在人類科技史上，促使石墨烯替代硅時代，引發電子工業革命。

華為的迷茫，并非一個企業的迷茫，是全世界在智能科技時代的迷茫。

基礎理論研究，僅憑華為一已之力，顯然是不現實的。華為試圖扛起時代的使命，促使華為的開放，從“分水”推向更高的層面。

有一則故事是這樣的：“上帝給了天堂和地獄兩撥人各一個大鍋，每人一把大長勺，天堂里一片歡聲笑語：他們用大長勺互相喂食。地獄里一片鬼哭狼嚎：他們用大長勺拼命往自己嘴喂食，卻喂不進去。”

亞當·斯密是西方經濟學的創立者之一，其核心商業倫理思想是，利已必須在利他的過程中實現。以其思想解讀當前攻克世界科技難題的開放系統，依然不過時。世界科學技術的發展，已經到了用自己的大長勺，把飯喂不進自己嘴的時代了。

華為面臨的最大的對手是這個時代，所以，未來的不確定性是華為將大生態視為生死存亡關鍵的最大理由。

華為對時代、生態、競爭對手的關系定位也在相時而動，在華為全聯接大會上，郭平再次向外界喊話：“贏得未來的關鍵，不取決于你消滅了誰，而取決于你團結了誰。”

市場不是原來的市場 華為不是原來的華為

華為只取1%，僅僅是一個口號？

其實，華為敢于喊出這個口號，是基于對未來10年，全球數字化智能化轉型的市場規模高達15萬億美元(百萬億人民幣)的預測，華為取1%也有1萬億的空間。

隨著ICT產業的飛速發展，華為的開放，也已不再局限于產業鏈。郭平在此次華為全聯接大會上，再次對華為云時代生態圈進行了定義。

郭平在華為全聯接大會上的演講中，引用了《哈佛商業評論》中文版的一篇文章，從 “競爭優勢”和“生態優勢”兩個維度，勾畫出不同企業的優勢圖譜。

左下角 “熊貓”。是競爭優勢和生態優勢都比較欠缺的企業，自然界的大熊貓對環境適應能力很差，只能在自然保護區才能延續種群的生存。而熊貓型企業，自身核心資源較弱，也無法調動和利用商業生態圈內合作伙伴的能力。

第二類企業在左上角，是 “猛虎”。老虎兇猛異常，是山林里當仁不讓的王者，但獨來獨往，沒有伙伴。因此猛虎型企業，具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創新、實現突破，但是不善于聯接外部資源和伙伴、生態圈優化能力較弱。森林之王有八面威風，但也有 “虎落平陽被犬欺”。

右下角是第三類企業--“蟻群”。螞蟻雖然弱小，但有強大的協同組織能力，因此作為一個群體，千萬別小看蟻群的力量。蟻群型企業也是這樣：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態圈伙伴有強大的號召力，善于調動和利用外部資源為己所用。弱弱聯合的蟻穴還是脆弱的，一腳就踩爛了，大難臨頭各自逃。

右上角是“狼群”。狼的嗅覺、速度、耐力都很出眾，協作能力同樣強大。這就使它們具有極強的適應能力：山地、林區、草原、荒漠、半沙漠，甚至凍原，狼群都可以生存。相對應的狼群企業，同時具備競爭優勢和生態優勢。今天，動蕩、不確定、復雜、模糊的環境，越來越要求企業具有“狼群”的特征。

企業未來的優勢，可能是來自內部，也可能是外部，是競爭優勢與生態優勢的組合。

面向未來的生態圈建設，華為將進行更為廣闊的利益分享，比如合作伙伴、開發者、學術機構、研究機構、行業組織等等，都是華為要團結的對象。

產業鏈上的整合，是一個行業內的垂直整合，比如手機廠商，集合芯片、顯示屏、電池、應用開發等等。

而華為所定義的生態圈，遠遠不此于此。華為到底是做什么的？華為一直以來的低調，再加上華為的“理念高度”和自成一派的語言體系，華為雖然名頭很大，但外界對華為到底在做什么，一直云里霧里。起初，外界的印象是“華為是做移動通信基站的”，現在呢？“華為是賣手機的”！

其實，華為什么都做！

平安城市、智能交通、在線教育、智慧金融，智慧政務、能源物聯網，電梯物聯網等等，華為所涉足的行業，幾乎無所不包。

從監控城市的攝像頭，到招商銀行的金融云。從服務器到行業云的整體解決方案。從硬件到軟件，從云平臺的基礎層到平臺層，華為的產業線之長，遠遠超過了外界的認識和想像。

市場已經不是原來的市場，華為也已經不是原來的華為。但華為的生態圈并非沒有邊界，此前，華為的定位是“華為是全球領先的信息與通信（ICT）解決方案供應商”，在此次華為全聯接大會，華為的定位被注入新的元素，“數字社會和智能社會發展進程的推動者，聚焦ICT基礎設施，創新的云技術提供者，企業云化、數字化戰略的使能者和優選合作伙伴”。

華為要做的事，遠遠無法用手機和基站之間的通信來涵蓋了。任正非說，未來二三十年，數字社會和智能社會將是什么樣，不可想像。

數字社會和智能社會太大了！大到不可想像。華為的生態圈的邊界就是智能化，一切與智能社會升級相關的行業都被納入，華為要做的已不僅僅是某一個行業產業鏈的整合，而是行業與行業之間的整合。

華為看到了智能社會的巨大市場空間，不惜修改《華為基本法》“永不進入信息服務業”的戒條。但華為也有自身的局限性，華為以基礎電信設備起家，目前在在全球通信領域處于領先地位，但是對于IT行業來說，華為畢竟是后來者，華為的優勢在于硬件。

華為的云戰略具體業務層面定位是，“聚焦I層、使能P層，聚合S層”（云計算產業被分為三個層面，Iaas基礎層，Paas平臺層，Saas軟件層），華為在I層領先的是存儲設備，雖然麒麟950芯片已可以在華為的Mate系列手機上，得到完美呈現，這已經是國產芯片最大的進步；同時，華為在交換機芯片方面，也有根本性突破，才得以整體規模戰勝思科、愛立信等巨頭，但在IT服務器芯片方面，華為的光榮與夢想，仍有待實現。聚焦I層，Intel等頂級芯片供應商，是華為一個不可或缺的重量級伙伴。

華為在云時代的策略是，為行業提供“一站式”云化智能解決方案。為使軟件更具競爭優勢，總部位于德國，為86%的全球財富500強企業提供ERP、大數據和分析、云計算、工業4.0等解決方案的SAP, 以及提供軟件外包的Infosys公司成為華為生態里重要的合作伙伴。

在具體的解決方案中，華為采取的是“被集成”策略。“被集成”是讓合作伙伴來集成華為的基礎設備，不與合作伙伴爭利。華為“上不碰應用，下不碰數據”，應用和數據都交給合作伙伴。數據中心原本被認為是運營商的自留地，但亞馬遜、阿里云等OTT對運營商的威脅如黑云壓城，運營商業務在華為2015年的營收中，仍占60%，華為自然不會大動這一塊蛋糕，這也是華為遲遲沒有大舉進入公有云的原因。

在“一站式”解決方案中，華為主要業務是提供ICT基礎設施，其他生產應用系統（例如網上銀行系統，電力抄表系統），以及辦公應用系統（如ERP、CRM、HR、OA）等均由合作伙伴提供。

各取所長，形成優勢最大化，現代商業及科技生態，“短板理論”已經演進為“長板理論”。任非稱之為數字洪水的大時代變革正在到來，而華為的變革，早已錦衣夜行。