近日，華為公司創始人任正非向所有員工發出了一封內部郵件，分享了他在華為日本研究所與當地員工座談的內容紀要。在座談中，任正非對當地員工提出的，日本研究所未來的發展和建設，中日文化的差異，以及華為研發投資收益比過低等諸多問題做出了戰略性地解答。

注：由于原文很長，為了方便閱讀，這里雷鋒網(搜索“雷鋒網”公眾號關注)總結了12句話，作為每個問答環節的主旨和小標題。此外，我們對問題的表述也做了精簡，但沒有改動任正非的回答。

　　【1】未來社會有90%~95%的信息流來自圖像。

問：聽說最近要在日本建立一個圖像實驗室，這個實驗室需要什么樣的人才？是多大規模的實驗室？主要是為公司哪些業務做貢獻？

任正非：我認為未來人類社會的信息流量90%~95%應該是圖像，那我們怎樣才能給圖像提供一個支撐平臺呢？我們首先要對圖像有所了解，未來圖像的算法是什么？圖像有什么基因？我認為日本在圖像上是領先世界的，在明天的圖像體系建設上來看，我們沿著現有的基因，能否解決未來算法問題？當然我講的不光是4K電視，不光是VR的問題，我們還有更多的問題等待解決，我們認為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯合起來，我們是有可能在圖像技術上領先世界，當然我們不是要去做電視機等圖像產品，而我們做的平臺是要能支撐傳送未來的圖像【徐直軍：我們上午討論過這個問題，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機在照相、攝像上在產業界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢獻。】徐直軍講的只是我們的最低綱領，我們的最高綱領是要解決視頻類算法問題。

【2】深入合作，關注主航道上的勝利。

問：日本研究所與日本本地供應商建立良好關系的同時，也會向中國總部介紹一些新技術、新材料、零部件，在現在全球經濟形勢下，為了提高日本研究所的價值，希望任總給我們一些建議，謝謝。

任正非：我們和日本公司一起合作研究了很多技術、材料、部件，我們不是要生產這些東西，我們希望還是繼續由日本公司生產，集成來賣給我們，這樣我們和日本社會就沒有沖突與矛盾，而是共同發展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。因此我們還會繼續擴大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領先的地位。剛才徐直軍講了在終端圖像領域起步，因為我們不能起步太高，讓我們在很長時間內都做不成，所以我們有一個最低的起步標準，現在你們已做的不錯了，正在起步往前走，我們希望繼續往前延深，當然不只是日本研究所，而包括俄羅斯研究所、法國研究所，全世界的研究所一起努力。

【3】中國社會將從假貨橫行的時代回歸理性。

問：我拜讀過您2001年發表《北國之春》，當時您對日本的印象非常好，10多年過去了，日本在這期間也發生了許多重大的變化，不知道您現在對日本印象如何。

任正非：你這個考試把我考倒了，應該承認整個世界都已變好了，我們的生活質量也比以前更好了，整個社會都在同步進步。日本非常重視質量，這是未來勝利最根本的基礎。日本經過這100年的脫胎換骨，成了世界高質量代名詞，我相信中國通過多年努力，經歷多次陣痛后也會成為新的代名詞。中國老百姓把全世界的奶粉都搶光了，為什么，他們不讓他們的孩子吃假貨。所以，中國社會正在發生一個巨大的轉型，從一個假貨橫行的泡沫社會回歸理性。所以我認為中國社會和日本社會都在共同進步。日本20年來遭遇到巨大經濟危機，但是泡沫破了后日本都是真貨，包括豐田、松下……呀，這些真貨支撐著日本挺過了困難時期。我希望中國泡沫破滅之后剩下的都是好產品，如果剩下的豆腐都是酸的話，那我們會遇到非常嚴重的問題。

【4】踏實做好自己的產品，客戶就會心甘情愿地付款。

問：在日本這個政冷經冷的大背景下，我們以往市場營銷工作都聚焦在點對點地對客戶營銷，而不是聚焦在整個行業上的傳播，不知道任總有什么看法？

任正非：首先我們是一個商業公司，我們不應該過問政治，因為政治是政治家的政治，不是我們的政治，因為我們不懂政治。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是正正經經的為客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們日本代表處對客戶不夠好。所以我們真心為客戶服務，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。我昨天中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法論說的那么復雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶還心甘情愿。

【5】真實開放，讓日本員工同化中國員工。

問：作為一名本土員工，在華為日本研究所工作的這一年中，我遇到了很多文化和組織上的障礙，我想問下任總，關于如何克服文化上的障礙，任總有什么樣的建議？

任正非：我認為沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術性的商業公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質量體系呢？隨著我們產品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。為了使這些產品質量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產品質量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。所以我們在改變自己，使我們具有真實性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發系統就得到了很好地驗證，我們的產品質量就飛躍地提升了。大家知道我們現在的經營狀況非常好，非常好是來自我們產品的維護成本大幅度地降低了。我們其中有個產品，客戶拒絕和我們簽維護合同，因為這個產品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產品不維護了。如果我們終端產品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關鍵是我們手機賣出去還是有問題，好在我們的伙伴蘋果也有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測試，研發人員可能按照標準程序去測試，但實際現實中可能不是這樣使用的。因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發現問題就要發個大獎狀，獎狀發多了就說明你的產品不需要維修了。【徐直軍：有文化沖突是正常的，就是有你們看到這些文化沖突，才有日本、德國的TDC存在的價值，如果沒有這些沖突，就不能促成我們來日本、德國建立TDC。但是在沖突的過程中，我希望你們去同化和你們不同的部分，而不是反過來被他們同化。】如果是你們被他們同化了，那我們在日本就白投資了。

【6】質量體現在產品的方方面面。

問：您去年5月份曾提到要在公司建立大質量體系，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心，我想問下日本的能力中心具體怎么落地？

任正非：最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機。她“恨”日本的質量怎么老用不壞呢。我十多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質量體系的建設實際上已經開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。你們剛才問的問題就是大質量體系的一部分，我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質量體系嗎？難道大質量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們為什么要擦一擦看一看，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質量體系。你們天天做的就是大質量體系。

員工補充：我再補充一個實際的例子，在日本通常的做法是在設計的早期階段就開始考慮質量問題，進行質量管控，這樣我們就可以控制成本。但華為的做法先是把東西做出來，再考慮降成本的事情，希望今后可以在設計早期階段就考慮質量控制問題。

【7】不投資，只選最優的供應商。

問：華為把一些日本的屏幕技術應用于自己的產品，我覺得非常有必要對本地供應商進行投資，這是我的一個提案，不知道您有什么考慮？

任正非：我們原則上不對外進行投資，投資就意味著終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現在就是見異思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當然我們也建立戰略伙伴關系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我們主要關心所有的產品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產的，我來組裝。

【8】賺不到錢？說明你沒本事。

問：公司能否在人力或效益要求上給日本研究所松松綁？

任正非：我們會把你們的獎金、TUP反算到日本代表處來，我們將來會把非洲的戰爭費用、艱苦補貼費用，飛到拉丁美洲的機票費用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰爭及被綁架的危險，日本代表處也要出錢，這樣算下來，你們必須多賺錢，發達地區不賺錢，難道還讓窮非洲補貼你嗎？賺不到錢，說明你沒有本事。如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發展呢。所以你們要改變這個現實，你們才有可能發展，你們的發展是需要靠自己賺來機會，靠黑非洲的錢來投日本的戰略，你這個理解是錯誤的。你創造了很大價值，我也讓你當將軍。我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰，為什么？他們升將軍太快了，他們獎金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭搶了市場。但不能把他們搶來的糧食運到日本來呀，日本戰略投入需要你們努力，你看日本的貢獻利潤率還是比較低的。

【9】為了契約精神，可以吃點虧。

問：日本研發有開展很多合作，都是用日元與合作方計費的，之前日元一直是貶值的，以后日元如果升值了，我們的開發成本就變高了，您是怎么看這個問題的呢？

任正非：當時我與日本確定以日元為單位進行采購，是日元一直在升值，日本供應商是很高興的。隨著日元的貶值，起起浮浮，我們不會改變用日元支付的政策。必須遵守一種契約精神。我們當然也希望日元升值，但日元會不會升值，我想會升值的。因為日本的商品是好商品，你看中國人瘋搶日本的商品，我這次回去托運可能還得給人家多交運費。我們到日本來都在搶購，日本經濟會不會增長？回升了，我們還是堅持日元。這就是契約精神。沒有契約精神就沒有經濟發展。

【10】快速適應客戶不斷變化的需求，就能占領市場。

問：在全球大戰略的前提下，面對日本本土市場一些特殊性的要求（例如許多規范、式樣、協議等），公司打算如何發展日本市場？

任正非：首先，我想問蘋果是不是全球化的公司？日本流行的終端主要是哪個廠家的？蘋果能做到，你為什么做不到呢？前面有老大哥，為什么我們不能跟著老大哥前進呢？【徐直軍：我們終端在日本的策略也就是和蘋果差不多，所以說蘋果在日本有些個性化，也不完全是】當你賣不動的時候，你就少投點人，不要投那么多人。世界上哪個國家賣得動，你們就到哪個國家去，為什么要占有全世界呢？世界有幾個國家賣得動就不錯了【徐直軍：我們不會再走過去那種路，比如單獨為日本市場設計1款或幾款產品，但是我們會用全球的產品來覆蓋日本，就像蘋果。】首先說日本的手機廠家為什么會跨掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機，將來就沒有辦法升級了【徐直軍：反思日本本地廠商做的手機不能面向全球，最后導致規模化起不來。】

【11】內部改革：心有多大，舞臺就有多大。

問：日本研究所能否在前瞻性的、創新性的項目上有一定的自主權？

任正非：【徐直軍：你這個問題我清楚，也就是研究所是沒有獨立的預算去做研究和創新項目，所有研究所都有提到這個問題。但是我們現在經費又是由產品線或者研究項目向下覆蓋的，這件事是一直比較矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的預算去做創新和研究新項目，說得通。但是在產品線的角度，又怕重復，現在還沒有拿到好的解決方案。】我覺得2012實驗室將來肯定每年有一筆預算，占一個百分比，這個預算就不管，允許大家花些錢做些前瞻性的投入，這個預算模式的改變，徐直軍回去好好研究研究【徐直軍：現在美研所在試點，日研所還沒有過來。】

問：在有優秀資源地方，國外研究所做創新性研究項目的比例是否可以高一些？

任正非：你給我們提了一個很大的課題，就是我們組織結構的改革。我們愿意在我們的頂部設立一個思想研究所，我們的高級專家、高級干部可以在這個思想研究所里面頭腦風暴，來理解世界未來可能的方向是什么，我們2012實驗室來做些驗證。我們過去很重視工卡，沒有工卡呢，我們就認為不是我們的人。我們的視野與我們的工卡有那么大關系嗎？在我們這個咖啡杯里面有很多沒有工卡的科學家，我們也要支持，這樣我們才有這么大的胸懷，才能去擁抱世界。要胸懷世界就要敢于氣吞山河，富士山、喜瑪拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我們要敞開心胸，擁抱這個世界。思想研究所需要確定一個邊界，在一個邊界范圍內的項目，我們允許創新，既允許外部科學家創新，也允許內部創新，這樣即使出現黑天鵝，也是從我們的咖啡杯里面飛出來的，我們有條件把這個黑天鵝變成白天鵝，所以你講的是我們組織結構未來可能要發生的改革，這個改革正在醞釀之中。

【12】在前行的道路上不需要財務比。

問：有數據稱蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發投入是90多億美金，而華為去年的銷售收入是600多億美金，研發投入也是90多億美金，從絕對數量上和投資比例來看，華為的收入都要低于蘋果。對此，有幾個解釋，一方面可以說華為看的比較長遠，蘋果會短視一點，但另一種解釋是華為研發投資收益比更低，不知道您怎么來看這個問題？

任正非：在你看來，哪個公司更有希望一點呢？【張麗萍：我覺得華為更有希望一點】對呀，你都覺得華為與蘋果距離在不斷短縮小，那就說明我們的努力有效果呀。蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機，世界第一臺PC機是蘋果發明的。IBM在蘋果發明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機。IBM做了PC機之后發現PC機不賺錢，就發明了兼容機（X86），從而開創了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發明了電腦，包括鼠標。第二個時代是蘋果發明了動漫，圖像處理技術。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發出了第一代蘋果手機。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發明了移動互聯網之后，就把這個管道撐粗了。撐粗了，誰發財？我們發財了。我們就可以多賣網絡設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華為就可能不在了，領導人都不在了，這個產業還會有嗎？我們從后面追上來，終端才追這么一兩年，明確說是去年下半年才發展的，上半年我們的組織結構還是煙囪式的結構。我去看了路由器的開發體系之后，我給余承東打電話，讓他去查鈞那看看模塊化的開發模式，剛好余承東從北京下飛機，他也就去看了，看完之后下半年才改組織結構，改成了平臺式、模塊化的結構，才使華為的手機走起來了，能夠賣兩百億美金就夠瘋的了，實際上他的話呢，你不要聽，他真正給我講的比你們想象中的還大。因為他敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他預算呀，要錢，要指標，我說我啥也不要，我們正在前進的路上，我們為什么要這么簡單地去看財務比？