首先，球爺講一下個人立場：反對任何一刀切式的思維方式。
體制內存在的各種各樣的問題，從普遍人性角度出發，在體制外的大公司、大機構也會有類似的存在。
我曾建議過朋友，中國不是美國，也不是20世紀末21世紀初的那個淘金時代，盡量不要畢業就創業，一定要先進入體制內外的大機構、大公司真正歷練幾年。
為什么？
拋開在大平臺積累的那些資源不講，最重要的是：中國的人情觀念太濃厚了，做事首先需要學會做人，在人際復雜的大平臺歷練幾年，對創業、帶團隊有百利無一害。
無論是體制內部委還是體制外的BAT、聯想華為等等，這種大平臺都很講面子的，所以很少會有大平臺系統性的公開反省自己存在的內部黑幕。
而華為，竟然做到了。
因此，下面這篇登載在華為內刊上的文章顯得彌足珍貴。
無論你在體制內外，研究一下華為的十大“內耗”問題，都是極好的。
華為十大內耗問題淺析
最近和很多中基層優秀人才交流，面對復雜低效的現狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發發牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內部問題分析入手。
關于內部問題，相信經過這次調薪事件，也應該能感受出點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過很多領域和業務，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責。
1
無比厚重的部門墻
一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部門模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。
還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。
不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。
不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網上的表現也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。
如果是生產線女工，完全可以每天計件考核。產品越復雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事。可當我們把考核設計得十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
當所有人都不把企業放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發揮好的作用。
2
肛泰式(膏藥式)管控體系
先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。
當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
這就是我們現在的組織現狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現在到底有哪些組織。業界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據說在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。
還有個現象就是調查或評估發現了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫頭地設置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。
領導從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執行不到位。而不去思考為什么所有人都執行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業務的結合體驗，是不是自己制定的規則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業務經驗的去做流程優化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業務，那也是很多年前的事了。
我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。
3
不尊重員工的以自我為中心
世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特別強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，”你不給我賺錢，你就可以走人了”。
創新型知識型企業員工是最重要的生產資料，我們對待生產資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。
而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業不能站在一條船上，過一天算一天。
其實華為作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。
4
“視上為爹”的官僚主義
我們經常看到，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。
這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織、提升質量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。
當所有的利益都來源于上級領導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業務上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢?
5
令人作嘔的馬屁文化
一決策機構參謀對著領導的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。
凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領導的意愿，無人愿意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導致不可收場，十分難堪。
馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。
馬屁文化也與華為的組織生態有關系，因為組織設計問題資源調動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業務的人。
馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執行。我們沒有真民主，最后導致都是假集中。
6
權利和責任割裂的業務設計
我們的開發部門現在面臨巨大的壓力，很多部門經常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。
當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任；業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發部門累的要死。
為了讓開發不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發和業務分權制衡，希望開發部門和業務部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。
因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。
人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關于人的行為規律的東西十分復雜，更多地靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。
7
集權而低效的組織設計
有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。
企業大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復雜，這也被管理界稱為大企業病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。
我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬于不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特征的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。
反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關系，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協調成本，這些溝通和協調的阻力會大大降低效率。可能光從流程上看沒什么問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業部形式，然后改成集權形式，后來又改成了事業部的形式，現在看來還是有些進步的。
8
掛在墻上的核心價值觀
核心價值觀是支撐企業成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內驅力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。
IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。
我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。
9
言必稱馬列的教條主義
我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。
當年紅軍盤踞井岡山，共產國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯成功的經驗，在中國制定了陣地戰、城市戰等不切實際的指揮方式，最后導致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。
借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么?
10
夜郎自大的阿Q精神
我們祖上曾經說過，祖宗成法已經打了這么多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優良感來。于是我們著手總結造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結出個啥呢。
一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。
這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。
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